Факторы, влияющие на выбор стратегии
· Ценности, миссия
· Приемлемый уровень риска (склонность топ-менеджмента к риску)
· Знание прошлых стратегий
· Реакция владельцев (и прочих стейкхолдеров)
· Время (ресурсы времени)
· Мотивированность сотрудников
Стратегия реализуется с помощью различных инструментов:
Политика – общее руководство для действия и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей
Виды внутрифирменной политики
· Кадровая
· Социально-экономическая
· Сбытовая
· Ассортиментная
· Научно-техническая
· Ценовая
Процедура – описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации
Правило – точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации (о правилах разговор впереди…)
Разработка стратегии осуществляется:
«Сверху вниз» (централизованная форма). Стратегия разрабатывается на уровне топ-менеджмента и «спускается» на нижестоящие уровни как директивы, то есть указания, обязательные для выполнения.
· На среднем уровне управления стратегия детализируется.
· Нижний уровень управления в разработке стратегии не задействован.
«Снизу вверх» (децентрализованная форма) .
· В разработке стратегии задействованы все уровни управления
· На нижнем уровне обозначаются проблемы и формируются предложения
· На среднем уровне предложения аккумулируются и разрабатывается стратегия.
|
|
|
· На высшем уровне стратегия утверждается или не утверждается (отправляется на доработку)
http://orgstructura.ru/?q=omae-o-strategah
Кеничи Омае: О стратегах, стратегических процессах и стратегическом мышлении
Компании могут не иметь специальных отделов стратегического планирования, но у них обязательно есть Стратег — человек с выдающимся талантом, обычно основатель или кто-то из руководителей высшего звена. Часто — особенно в Японии, где нет специализированных школ бизнеса, — эти гениальные стратеги не имеют официального образования в области «делового администрирования». Некоторые из них никогда не посещали никаких курсов и не прочли ни одной книги о стратегическом планировании. Но они интуитивно (выделено мной. - А.Ц.) понимают основные элементы стратегии. И еще они обладают уникальным стилем мышления: они видят динамичное взаимодействие компании, клиентов и конкурентов, и из этого видения кристаллизуется всесторонний набор целей и планов действий.
Понимание — ключевая составляющая этого процесса. А поскольку такое понимание творческое, отчасти интуитивное и часто разрушительное для устоявшегося порядка вещей (выделено мной. - А.Ц.), то вытекающие из него планы могут не выдерживать критики с точки зрения аналитиков. Однако именно творческий элемент, присутствующий в этих планах, настойчивость и воля создавшего их разума делают эти стратегии в высшей степени конкурентоспособными.
|
|
|
И в Японии, и на Западе эта редкая порода прирожденных, или интуитивных стратегов вымирает или по крайней мере отодвигается на задний план рациональными, опирающимися на чистые цифры, стратегическими и финансовыми плановиками. Современные гигантские институты, как общественные, так и частные, не созданы для инноваций. Их системы и процессы ориентированы на постепенное улучшение — делать лучше то, что уже делается. В США многочисленные ограничения, налагаемые на деятельность корпораций со стороны государства и общества (взять хотя бы резкий рост правительственных постановлений в 1960-1970-е гг.), поощряют умение приспосабливаться и уничтожают последние стимулы для инноваций. Сторонники смелых и амбициозных стратегий очень часто обнаруживают себя отодвинутыми на задний план с клеймом неудачников, а награды достаются тем, кто лучше умеет работать в рамках системы. Такая ситуация особенно характерна для зрелых отраслей, где все действия и идеи движутся по узкой наезженной колее, вытесняя на обочину все новое и необычное. Напротив, молодые венчурные компании стремятся привлекать людей с гибким, нестандартным мышлением.
|
|
|
Во все времена и во всех странах крупные институты стремятся развить собственную культуру, и успех человека зачастую тесно связан с тем, насколько хорошо он умеет к ней приспособиться. В наши дни большинство корпоративных культур превозносит логику и рационализм; следовательно, в этих компаниях преуспевают аналитики, а не новаторы. Я могу утверждать — и это не пустые слова, — что сегодня многие крупные корпорации в США, чтобы выжить, вынуждены планировать свои действия намного вперед и жестко контролировать все важные функции. Они детально описывают правила и процедуры, тщательно растолковывают каждому работнику, что можно и чего нельзя делать в каждой конкретной ситуации. Они устанавливают нормативы, анализируют риски и пытаются предусмотреть все непредвиденные обстоятельства. Да, процессы стратегического планирования в этих компаниях процветают, но стратегическое мышление увядает.
Источник: «Мышление стратега»
|
|
|
ТАКТИКА
Тактику можно рассматривать как «катализатор» реализации стратегии.
Тактика представляет собой набор конкретных действий для конкретных исполнителей. При правильном и своевременном выполнении этих действий реализуются стратегии всех уровней, включая корпоративный. Тактика рассчитана на краткосрочный период, формируется на уровне руководства среднего звена (миддл-менеджеры). Результаты тактических действий видны сразу и в случае необходимости могут корректироваться.
Тактика находит свое отражение в системе планов организации.
« …Если не знаешь куда плыть, никакой попутный ветер тебе не поможет…» Сенека, средневековый философ
«…Если хочешь насмешить Господа, составь план…»
Из высказываний лидеров секты мормонов
Тема 5. Функция планирования
Функция планирования представляет собой деятельность, направленную на определение состава действий, количества и видов ресурсов, обеспечивающих достижение целей организации, а также сроков достижения этих целей.
|
Планирование является одной из важнейших функций менеджмента, поскольку делает управление организацией более или менее предсказуемым. План является организующим началом, так как содержит указания, кому какую задачу в какое время и при каком количестве ресурсов решать. План способствует вовлечению сотрудников в процесс достижения целей организации, каждый сотрудник благодаря плану видит свою роль в общем деле (для которого и создана организация), то есть сотрудник становится мотивированным. План задает стандарты деятельности, то есть сотрудники понимают, сколько и за какое время они должны выполнить заданий или работ.
В практике деятельности отечественных и зарубежных организаций планированию придается очень большое значение. Внедрение в процесс менеджмента современных информационных технологий позволяет проанализировать множество вариантов плана и даже оптимизировать его по нескольким параметрам.
Планы создают возможность координации деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников, информационно обеспечивают их, формируют объективную основу для построения систем контроля деятельности и для мотивации и стимулирования персонала.
Планирование внутри фирмы должно быть разумным, планы должны быть реальными и выполнимыми, взаимоувязанными, непротиворечивыми.
Лекция 23. Планы организации. Виды планов (по времени, по предмету и т.п.). Взаимосвязь планов. Технология планирования.
Существует множество определений понятия «план», нормативное определение отсутствует.
***
План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо (В.Е. Ланкин)
***
План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период. ( http :// inform . od . ua )
***
План ( plan ) - описание распределения ресурсов, графика работ, заданий и прочих действий, необходимых для достижения цели (Р.Дафт)
План - это документ (как правило, в табличной или графической форме), в котором указаны действия (работы, операции), лица или подразделения, ответственные за их выполнение, необходимые ресурсы, а также сроки выполнения.
Пример плана:
Планы классифицируются по различным признакам. По уровням разработки различаются:
· Стратегические планы, представляющие собой конкретизацию стратегических целей по срокам, ресурсам, ответственности (уровень организации).
· Тактические планы, конкретизирующие действия, сроки, ресурсы и ответственность по достижению целей стратегических планов (уровень функциональных областей, дивизионов, производств, цехов, департаментов и т.п.)
· Оперативные планы, представляющие собой наиболее глубокую конкретизацию действий, ресурсов, сроков и ответственности (уровень участков, секторов, бригад, групп, отдельных сотрудников)
По периодам планирования (по горизонту планирования) различаются:
· Долгосрочные планы - более 5 лет (содержат преимущественно качественные показатели; количественные показатели задаются в определенных рамках)
· Среднесрочные планы - от одного года до пяти лет (обычно 2-3 года). В этих планах преобладают конкретные количественные показатели, полученные путем расчетов по различным методикам или методами экспертных оценок
· Краткосрочныепланы – до одного года. Эти планы включают конкретные количественные показатели, содержат информацию о том, чего, когда и сколько надо сделать конкретному сотруднику или группе сотрудников. Такие планы носят название плановых заданий, если составляются на неделю, сутки, смену (сменно-суточные задания), то есть на совсем короткие календарные промежутки времени. Планы на год, полугодие, квартал (три месяца), месяц могут называться текущими планами.
По содержанию планы могут быть:
· Продуктово-объектными, которые устанавливают номенклатуру (перечень) продукции и услуг и объемы их производства
· Ресурсными, которые устанавливают соответствие между имеющимися и расходуемыми материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами
· Объемно-календарными, которые показывают распределение объемов работ (в единицах продукции или услуг или в трудовых единицах) по календарным периодам горизонта планирования
По функциональным областям менеджмента бывают:
· План производства
· План сбыта
· План материально-технического обеспечения
· Финансовый план
· План по труду
· План исследований и разработок
· План ремонта оборудования
· Прочие
Планирование может быть разовым, когда планы разрабатываются для достижения конкретной единовременной цели (например, план реконструкции предприятия, план обустройства территории организации) и перманентным, когда работы по планированию повторяются регулярно в установленной последовательности, поскольку регулярными являются планируемые процессы (план производства, план материально-технического обеспечения, финансовый план). Планы могут быть ситуационными, предусматривающими состав, порядок действий, ресурсы, сроки и ответственность в случае возникновения аварий, препятствий деятельности или непредвиденных ситуаций.
Взаимосвязь планов
Планы организации должны быть взаимосвязанными или, точнее, взаимоувязанными. Это значит, что, например, для выполнения плана по производству необходимо иметь достаточно ресурсов: мощностей оборудования, работников, материалов, комплектующих изделий. План производства должен быть увязан по срокам с планом по исследованиям и разработкам (нельзя производить то, что еще не сконструировано или не испытано), с планом ремонтов оборудования, с планом материально-технического обеспечения.
Эти рассуждения кажутся банальными и достаточно очевидными, но на практике (особенно в строительстве, при выполнении крупных проектов) ситуации несбалансированности планов возникают достаточно часто: объект начинают строить, когда еще не готова проектная документация. Потом кончаются деньги (финансовый план!), объект «консервируется» до лучших времен. Когда эти времена наступают, выясняется, что то, что уже построено, устарело и надо менять проект. Несбалансированность и плохая взаимоувязка планов приводит к очень большим потерям, измеряемым солидными денежными суммами. Почему так происходит? Нельзя ли все предусмотреть заранее, ведь это и есть планирование! Очень часто на производственные процессы влияют различные непроизводственные факторы - от идеологических до личных. Ошибки планирования компенсируются либо сверхусилиями людей (трудовыми подвигами), либо сверхзатратами. Разгильдяйство стоит дорого, и позволить себе его может только очень богатая страна.
На обычном производстве масштабы меньше и потери меньше, но все равно достаточно ощутимы. Представьте себе, что принято решение запустить в производство новый товар, состоящий из четырех деталей. Все спланировано. Рабочие начали производить эти детали, сырья хватает, оборудование работает: все идет по плану. Детали разные по трудоемкости: за время, пока делается деталь №1, можно изготовить 100 штук детали №4. Поскольку принято решение производить товар серийно, то есть в больших количествах, очень скоро создается огромный запас деталей №4. Но внезапно изменилась конъюнктура и решено заменить товар на какой-то другой, для которого эти детали не нужны. Что делать с деталями №4, которых произведено неимоверное количество? Они никому не нужны и становятся так называемыми «неликвидами». Хорошо, если на них найдется хоть какой-нибудь покупатель. В противном случае их придется выбросить, а затраты на их производство (амортизация оборудования, стоимость материалов, накладные расходы, зарплата работников) списать в убытки.
Технология планирования
Процесс разработки плана начинается с его разработки. Цели в процессе целеполагания (см. функцию формулирования цели) уже сформулированы. Разработка плана заключается в формировании альтернатив (различных маршрутов движения к цели), их оценке и выбора единственного варианта действий, который будет положен в основу плана.
Следующий этап разработки плана - детализация. Сюда входит разработка собственно действий, из которых состоит план, определение ресурсов, необходимых для выполнения этих действий, и закрепление ответственности за выполнение действий за конкретными участниками планируемого процесса. После завершения детализации начинается запланированный процесс (производства или чего-то другого)
Последним этапом планаможет быть его корректировка. Корректировку следует считать результатом ошибок в планировании, в составлении плана. Корректировка проводится в том случае, если в процессе работы выяснилось, что первоначальные плановые расчеты (сроки, объемы ресурсов, ответственные) оказались не совсем адекватными и имеют место отклонения от хода запланированного процесса. Корректировка плана является результатом функции регулирования (см. далее)
Лекция 24. Методы планирования. Нормативный метод. Экстраполяция. Балансовый метод. Методы календарного планирования (графики Гантта, сетевые графики)
Существует богатейший опыт планирования деятельности из советского прошлого. Но в советское время планирование превращалось в самодовлеющую сферу деятельности: планы разрабатывались до мельчайших подробностей, но, в принципе эти подробности были не нужны, и в основном на практике планирование осуществлялось исходя из здравого смысла. В настоящее время многие подходы и методы планирования прочно забыты и планирование строится заново. Тем не менее, представление о существующих методах планирования следует иметь.
Нормативный метод планирования (или метод технико-экономических расчетов), основан на использовании норм и нормативов для определения переменных величин.
Норматив – функция.
Норма - значение функции. Норма нечто совершенно конкретное для конкретных условий
Нормы - это абсолютные показатели, характеризующие максимально допустимые затраты или минимально возможные результаты при изготовлении единицы продукции или выполнении единицы работы заданного качества. Они охватывают средства и предметы труда, сам живой труд, технологический процесс, организацию производства, качество продукции, финансовые ресурсы. Например, норма затрат рабочего времени, норма расхода материала и т.п.
Нормативы - это относительные показатели, отражающие количественное соотношение плановых затрат и результатов производства, т. е. степень использования орудий и предметов труда, природных и трудовых ресурсов, социальные и экологические ограничения и т. д. Например, коэффициент использования металла, коэффициент сменности работы оборудования, процент выполнения нормативного задания и т. п.
Нормативы имеют тенденцию превращаться в нормы.
Нормативный метод планирования считается самым простым в применении, так как, зная норму (нормативная трудоемкость) и объемный показатель (объем заказа), можно рассчитать плановый показатель (сроки выполнения работ).
Нормативный метод планирования хорош в том случае, если существуют нормы трудоемкости, или расхода ресурсов (материалов, энергии, инструмента). Разработка норм представляет собой особую сферу деятельности в менеджменте, требует знаний технологии производства продукции или услуг.
Если разработанных норм нет, то можно использовать экспертные оценки.
При балансовом методе планирования планы составляются в виде взаимно уравновешивающихся таблиц, где с одной стороны, учитываются ресурсы, а с другой - соответствующие потребности.
На практике разрабатываются:
· материальные балансы (например, по металлу, топливу, электроэнергии и другим видам ресурсов);
· стоимостные (например, баланс денежных потоков - доходов и расходов)
· балансы трудовых ресурсов.
Математико – статистические методы планирования чаще всего сводятся к оптимизационным расчетам (оптимизация - нахождение единственного, самого лучшего варианта) на основе различного рода моделей. С помощью моделей специалисты стараются представить реальных ход событий и заранее их спланировать. Если есть несколько вариантов плана, то с помощью математической оптимизации можно сказать, какой план будет лучше по тому или иному критерию.
Модели линейного программирования позволяют определять оптимальные значения плановых показателей. Например: необходимо выбрать (спланировать) технологию процесса, чтобы получить нужный объем продукции при наименьшем расходе ресурса (время, сырье). Это значит, что решается задача оптимизации по ресурсу. Может решаться обратная задача: при заданном объеме ресурса спланировать технологический процесс так, чтобы получить максимальный объем продукции. Планируемые процессы можно оптимизировать по загрузке оборудования, по производительности, по расстоянию (на транспорте).
Статистические модели отражают взаимосвязь двух переменных величин. При планировании очень важно знать, наступит ли некоторое событие и насколько велика вероятность того, что оно наступит. То есть очень хочется узнать будущее. Используя статистические модели можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. При планировании действий организации менеджер нуждается в информации, способной описать будущее. С помощью статистических моделей менеджер проецирует тенденции прошлого в будущее. Этот процесс называется экстраполяцией.
|
С помощью математических методов адекватно решаются следующие задачи планирования:
· Определение плана выпуска нескольких изделий, требующих нескольких видов ограниченных ресурсов. Оптимизация по прибыли или по используемым ресурсам (продуктово-объектные планы).
· Оценка сбалансированности планов. Обеспечение сбалансированности планов (продуктово-объектные планы)
· Оптимизация производственной программы по доходу (продуктово-объектные планы).
· Оптимизация маршрутов движения (продуктово-объектные планы).
· Оптимизация сетевого графика выполнения крупных проектов (объемно-календарные планы)
· Рациональное распределение ресурсов (ресурсные планы)
· Составление межпродуктовых балансов (ресурсные планы)
· Оптимизация размещения заказов (продуктово-объектные планы).
· Расчеты запасов сырья и материалов (ресурсные планы)
· Составление календарных графиков, сменно-суточных заданий (объемно-календарные планы)
· Оптимизация очередности запуска партий деталей в обработку(объемно-календарные планы)
Методы календарного планирования
График Гантта это инструмент визуализации, отображающий задачи, ресурсы, их синхронизацию и связи. Он оправдан при жестком планировании сроков и просто для графического представления текущих процессов. На графике Гантта хорошо видно, какие операции выполняются или должны выполняться в конкретный момент времени планового периода.
Недостатки графика Гантта:
· Ограниченное число элементов (операций, видов оборудования и т.п.)
· Не видны возможности манипулирования ресурсами с целью сократить сроки выполнения работ
Сетевой график
Сетевой график - это графическая модель производственного процесса, отражающая технологическую зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учётом затрат ресурсов с выделением при этом мест, где процесс в целом затормаживается.
Сетевой график выглядит следующим образом:
Условные обозначения:
Стрелка - работа или ожидание. Работа отражает трудовой процесс, имеющий продолжительность и требующий ресурсов. Ожидание требует только времени. Примеры работ: обработка детали на станке, составление договора на продажу недвижимости, анализ проб грунта с места преступления и т.п. Примеры ожидания: затвердевание бетона, высушивание окрашенной поверхности, ожидание ответа на запрос.
Кружок - событие. Событие выражает факт окончания одной или нескольких непосредственно предшествующих (входящих в событие) работ, необходимых для начала непосредственно следующих (выходящих из события) работ. Событие, стоящее в начале работы, называется начальным, а в конце - конечным. Начальное событие сетевого графика называется исходным, а конечное - завершающим. Событие, не являющееся ни исходным, ни завершающим, называется промежуточным. В исходное событие сетевого графика не входит, а из завершающего не выходит ни одна работа. В отличие от работ, события свершаются мгновенно без потребления ресурсов.
Варианты прохождения от исходного до завершающего события называются путями. Под путём понимают любую последовательность работ в сетевом графике, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием последующей. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь наибольшей длины между исходными и завершающими событиями называется критическим. Если критическое время не соответствует заданному или нормативному, сокращение сроков производственного процесса необходимо начинать с сокращения продолжительности критических работ.
На графике над работами показана их продолжительность, поэтому можно рассчитать критический путь. Это будет максимальный путь по продолжительности:
Путь 1-2-3-6-9-12-13 = 3+2+3+4+2+3 = 17 временных единиц (часов, дней, недель, месяцев)
Путь 1-2-5-8-12-13 = 3+3+5+4+3 = 18
Путь 1-2-5-6-9-12-13 = 3+3+2+4+2+3 = 17
Путь 1-2-4-7-11-12-13 = 3+4+6+2+2+3 = 20
Путь 1-2-4-7-10-11-12-13 = 3+4+6+3+1+2+3 = 22. Критический путь!
Работы некритического пути имеют резервы времени. Работы критического пути резервов времени не имеют. Ресурсы можно перемещать с работ некритического на работы критического пути. Тогда общее время выполнения всего комплекса работ можно сократить.
Сетевое планирование является достаточно эффективным методом планирования времени выполнения работы. То есть календарного планирования.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 28; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!