Определение уровня централизации и децентрализации. 4 страница

Вскоре произошел распад СССР.

В Российской Федерации развернулась дискуссия о меха­низме перехода к рынку. Комиссия под руководством академика С. С. Шаталина подготовила программу, получившую название "500 дней", в которой был намечен комплекс мероприятий, необ­ходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа рассматривалась как "шоковая терапия".

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа "500 дней", ос­новной целью которой было полное разрушение административ­но-командной системы управления. Начался процесс формирова­ния рыночных отношений в России.

К основным мероприятиям, направленным на создание ры­ночного механизма управления, следует отнести:

разгосударствление экономики;

создание рыночных отношений на основе сочетания различных форм собственности;

создание нормативной базы, необходимой для становле­ния и развития рыночных отношений в стране;

образование новых рыночных структур управления.

Был создан Государственный комитет РСФСР по управле­нию государственным имуществом. Некоторые министерства преобразованы в корпорации или холдинги, созданы коммерче­ские банки, биржи, фирмы и акционерные общества.

Процесс приватизации разделился на два этапа:

- I этап - чековая (ваучерная) приватизация (1991 г- 30 июня 1994 г.);

- II этап - денежная приватизация (с 1 июля 1994 г. по на­стоящее время).

Формально предприятия перестали быть государственны­ми. Но зачастую новая форма прикрывала старое содержание. По-прежнему деятельность вновь образованных акционерных обществ и ассоциаций фермерских хозяйств сковывалась бюро­кратическими указаниями и директивами.

Приватизация, в ходе которой государственная собствен­ность была разделена между множеством владельцев, явилась необходимым первым этапом и условием перехода к рыночной экономике. Для многих государственных предприятий первым шагом к приватизации явилось преобразование их в акционерные общества.

Для развития системы управления на основе рыночных от­ношений в стране сделано много. Создана законодательная база, ее основы. Принят Гражданский кодекс РФ.

Демократизация общественной жизни в нашей стране по­зволила специалистам, ученым, практическим работникам озна­комиться с накопленным богатым мировым опытом теории и практики менеджмента, а ориентация российской экономики на рыночные отношения сделала просто необходимыми изучение и использование опыта передовых фирм. В связи с этим отношение к менеджменту в России с начала 90-х годов значительно изме­нилось, что выразилось в следующем:

- была организована подготовка во многих высших и средних специальных учебных заведениях специалистов по ме­неджменту для разных отраслей и видов деятельности;

- активизировались научные исследования проблем ме­неджмента;

- начали издаваться периодические научные и научно- практические издания по данным проблемам;

- стали регулярно проводиться научно-практические кон­ференции по вопросам менеджмента;

- начался активный перевод и издание работ зарубежных авторов, а также издание трудов отечественных ученых по ме­неджменту и т. д.

Несмотря на принимавшиеся в экономике меры, предотвра­тить спад производства, кризисные явления не удалость, так как было принято много ошибочных решений. Важнейшее из них - невмешательство правительства в экономику и экспортно-импортные операции.

В целом перестроечный период характеризовался следую­щим:

игнорированием сложившегося хозяйственного меха­низма, в том числе системы управления, по существу, их разру­шением, а не реформированием;

формальным подходом к использованию зарубежных моделей управления;

отсутствием целей, стратегии и тактики государственно­го управления и государственной национальной политики;

капитализацией экономики по американскому образцу;

заменой государственного управления экономикой госу­дарственным регулированием, цели и методы которого до сих пор остаются дискуссионными;

приоритетом ведомственных и местнических интересов над народнохозяйственными;

• отказом от оценки принимаемых решений с позиций на­роднохозяйственной эффективности.

Значительные изменения, способные коренным образом переломить сложившуюся в российской экономике ситуацию, предстоит произвести в ближайшие годы. При этом одним из важнейших факторов, способствующих формированию эффективной системы хозяйствования, является российский менеджмент

 

Лекция 4

Раздел II . Функции менеджмента

 Тема 1. Целеполагание и оценка ситуации. Стратегии развития организации. Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия. 2ч.

1. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования.

2. Целеполагание и оценка ситуации.

3. Стратегии развития организации.

1. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования.

В условиях конкурентной борьбы и изменяющихся внешних условий, любая организация должна концентрировать внимание не только на внутренних проблемах, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая бы позволяла успешно работать, несмотря на происходящие изменения, т.е. управление должно быть стратегическим.

Чем стратегическое управление отличается от нестратегического?

Отсутствие стратегического управления проявляется в двух формах:

организация планирует свою деятельность , считает, что окружение не будет меняться,

организация считается только со своими внутренними возможностями, не учитывая факторы внешней среды (например, спрос на свой продукт на рынке).

Стратегическое управление – управление, направленное на обеспечение наилучшего конкурентоспособного соответствия между организацией и внешней средой.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд ограничений:

не может быть формализовано, не может дать гарантировано точного предвидения ситуации, это во многом философия и искусство менеджмента;

требует дополнительных ресурсов (создание соответствующих служб);

велики последствия ошибок стратегического прогнозирования.

Этапы стратегического управления

1) Определение миссии организации

2) Определение целей организации         

3) Анализ внешней среды организации

4) Анализ внутренней среды

5) Анализ сильных и слабых сторон организации , возможностей и угроз. SWOT-анализ

6) Анализ и выбор стратегии

7) Реализация стратегии

1. Миссия организации.

Миссия - описывает ценности организации, ее устремления и причину ее создания, смысл существования организации.

Значение миссии:

формирует имидж организации во внешней среде;

способствует формированию корпоративного духа в организации;

создает возможности более действенного управления.

Миссия – это заявление, отражающее общественно значимые намерения организации.

Пример. Миссия, сформулированная Г. Фордом для своей всемирно известной компании состоит из одного предложения:

"Предоставление людям дешевого транспорта".

В этой формулировке присутствуют и сфера деятельности организации, ориентация на потребителя, социальная направленность.

Стандартная формулировка миссии - это распространенное определение основной сферы бизнеса и операций, которое отличает данную организацию от других организаций подобного типа.

Сопровождающая миссию расшифровка (иногда называют кредо компании) должна отражать следующие характеристики организации):

- целевые ориентиры, долгосрочную перспективу организации

- философию организации, т.е. те ценности, которые в ней приняты;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие способы ее выживания в конкурентной среде.

Основные группы людей, чьи интересы должны быть соблюдены при определении предназначения организации и учтены при формулировании миссии:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта или клиенты организации;

- деловые партнеры;

- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии;

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов.

При формулировании миссии следует также учитывать:

- миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, должна быть направлена в будущее;

- в миссии не должно быть в качестве цели указано получение прибыли, так как прибыль – это внутренняя цель организации, а миссия направлена во вне;

- между миссией организации и более общей системой, частью которой может являться организация, не должно быть противоречий.

Таким образом, миссия – это общая цель организации. Однако, в организации существует множество других целей, которые можно классифицировать по-разному.

 

Практическое задание 1.

Проанализируйте и сравните формулировки миссий нескольких кампаний, оцените их достоинства и недостатки с учетом требований, которые описаны в тексте. Предложите свой вариант формулировки.

Формулировка миссии	Достоинства	Недостатки
1.Разработка и поставка оборудования для газовой промышленности, электростанций, разработка двигательных установок по заказам.
2.Обеспечивать российский рынок высоковольтным оборудованием по конкурентным ценам
3.Предоставление широкого спектра туристических услуг населению, организация экскурсионных и познавательных программ, деловых поездок и семейного отдыха в различных регионах мира.
4.Быть лидером в производстве и продаже недорогой металлопродукции высокого качества, удовлетворять требования отечественных и зарубежных клиентов, способствовать развитию региона.

 

Практическое задание 2.

Это задание является исходным для некоторых последующих заданий, с которыми Вы будете работать в последующих темах изучения курса.

Сформулируйте миссию выбранной Вами организации.

 

2. . Целеполагание и оценка ситуации.

Цель - это желаемая позиция в будущем, которой пытается достичь организация.

Цели имеют для организации важное значение, так как все организации имеют цель своего существования, которая определяется и описывается при помощи задач.

Цель снижает неопределенность, мотивирует, является стандартом, регулирует поведение.

Классификация целей:

По значимости:

По времени:

Стратегические Долгосрочные более 5 лет

Тактические Среднесрочные от 1 до 5 лет

Оперативные Краткосрочные менее 1 года

По функциям:

По направленности:

Финансовые Внешние

Производственные Внутренние

Кадровые

Управленческие.

Маркетинговые.

Стратегические цели - развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем; имеют отношение скорее ко всей организации, нежели к конкретным ее отделам или подразделениям

Стратегические цели устанавливаются по следующим направлениям:

прибыльность,

положение на рынке,

производительность,

финансовые ресурсы,

мощности организации,

разработка, производство и обновление технологии,

человеческие ресурсы,

работа с клиентами,

оказание помощи обществу.

Краткосрочные цели касаются конкретных подразделений, являются детализацией и конкретизацией долгосрочных и подчинены им.

Требования к формулированию целей.

Цели должны быть:

- достижимы;

- конкретны, т.е. однозначно определять, в каком направлении двигаться;

- измеримы, т.е. сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить или иначе объективно оценить;

- гибкие, т.е. оставлять возможность для их корректировки;

- совместимы, т.е. долгосрочные цели должны подчиняться миссии, краткосрочные - долгосрочным;

-приемлемые для основных субъектов, определяющих деятельность организации.

 

Техники управление конфликтами в процессе целеполагания:

1) переговоры

2) удовлетворение базового уровня потребностей

3) строго последовательное внимание к каждой цели – на основе их иерархии

4) расстановка приоритетов.

 

1) Переговоры (в целях заключения приемлемой сделки) вовлекают менеджеров, преследующих различные орг. цели, в процесс поиска удобного всем приемлемого решения на основе взаимных уступок во имя достижения общих организационных целей и орг. интересов. Данный процесс ведет к коалиции – союзу нескольких менеджеров, согласовавших свои позиции по орг. целям. Коалиции и возникают в процессе переговоров, предоставляя менеджерам возможность договориться по поводу своих расхождений. Коалиция будет поддерживать определенные – уже ОБЩИЕ цели. Таким образом, через дискуссии и переговоры заинтересованные стороны могут (хотя бы даже частично в случае острого конфликта целей) реализовать стоящие задачи.

2) Удовлетворение базового уровня потребностей означает, что организация идет на то, чтобы принять не максимально возможный уровень производственных показателей, а некий удовлетворительный, базовый уровень. Принимая данный уровень по нескольким критериям, организация способна реализовать одновременно несколько своих целей (например, достичь приемлемого уровня рентабельности, доли на рынке и степени внедряемости новой продукции). При этом ни одна из целей не максимизируется (т. е. не подавляет и не «забивает» по важности другие цели). Наилучший пример – из повседневной студенческой жизни. Программа-максимум: заработать максимальный доход, получить все отличные оценки, активно общаться с друзьями и семьей абсолютно нежизненна, поэтому вместо нее принимается программа, удовлетворяющая базовый уровень потребностей: заработать на прожиточный минимум + получить несколько «5», но можно «4» и даже «3» (по нескольким дисциплинам) + общение по выходным с друзьями и семьей. Те же подходы применяют и организации.

3) Последовательное внимание к каждой цели (на основе их иерархии) – означает, что сначала следует заниматься наиболее значимыми орг. целями, переходя от них постепенно к остальным целям. Этот подход способствует достижению внутри организации удовлетворительного базового уровня производственных показателей по каждой из многообразных целей, после чего можно переходить к другой цели, и так далее, пока все цели не будут реализованы.

4) Расстановка приоритетов означает, что высшее руководство устанавливает очередность в реализации целей. Это не означает, что приоритет одной цели (например, максимизации прибылей) полностью исключает реализацию всех остальных – они также продолжают существовать, но имеют меньшее значение (т. е. подчиненное интересам целей приоритетного характера).

Практическое задание 3.

Сформулируйте стратегические цели, которые могут стоять перед основными функциональными подсистемами организации.

 

3. Анализ внешней среды

 

Анализ среды можно считать ключевым компонентом процесса стратегического управления.

Условно необходимо разделить внешнюю среду организации на среду косвенного воздействия, или макроокружение и среду прямого воздействия или микроокружение.

Внешние факторы непрямого воздействия среды на организацию :

· социокультурные (отношение людей к работе, верования, ценности, демографические факторы, уровень образования, социальные стереотипы, психология потребителей и т.д.);

· технологические (развитие науки и техники, модернизация производства, которое несет для организации как возможности, так и угрозы);

· экономические (темп инфляции, уровень безработицы, валютный курс, уровень экономического развития, природные ресурсы)

· политико - юридические (права, методы отстаивания интересов, намерения органов государственной власти, программы политических партий).

Макроокружение, среда косвенного воздействия, хотя и неспецифична по отношению к организации, но степень воздействия различных компонентов на организацию различна, в зависимости от их размера, сферы деятельности, формы собственности, территориального расположения и других факторов.

В западной литературе анализ внешней среды называют PEST – анализом, (по первым буквам английских слов).

Ключевые факторы прямого воздействия, влияющие на организацию:

Покупатели (демографические и социально-психологические характеристики, отношение к продукту, месторасположение);

Поставщики (стабильность, гарантия качества, время поставок, обязательность выполнения условий);

Конкуренты (сильные и слабые стороны, в том числе выходящие на рынок с замещающим продуктом),

Рынок рабочей силы (наличие кадров необходимой для организации квалификации)?

Держатели акций и кредиторы.

 

Для того, чтобы лучше оценить среду организации рекомендуется оценить ее по таким параметрам как сложность, стабильность и определенность.

Сложность определяется количеством и разнообразием элементов, влияющих на организацию.

Стабильность связана с тем, насколько динамичны элементы среды организации, насколько они остаются неизменными в течении довольно длительного срока.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о среде организации и непредсказуемость происходящих в ней изменений.

	Простая	Сложная
Стабильная	Низкая неопределенность	Умеренная неопределенность
Подвижная	Умеренно высокая неопределенность	Высокая неопределенность

Рис.1 Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды организации.

 

Различные сочетания сложности и подвижности дают четыре уровня неопределенности среды.Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее управление организацией.

Результатом анализа факторов внешней среды должна быть оценка возможностей, которые дают организации эти факторы, а также угроз, которые несет внешняя среда, если организация не изменит стратегии своего развития.

 

Практическое задание 4. Привести пример организаций, деловая среда которой соответствует каждому квадранту данной матрицы. Обоснуйте ответ.

 

4. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное влияние на деятельность организации, определяет потенциал и возможности организации.

Оценка внутренней среды организации производится по функциональным подсистемам, путем сравнения, например с аналогичными подсистемами конкурентов:

- Персонал (уровень квалификации работников, найм и обучение персонала, оценка результатов труда); .

- Управление (структура организации, распределение прав и ответственности, коммуникационные процессы);

- Маркетинг (стратегия продвижения товара, выбор рынков и система распределения, стратегия ценообразования )

- Финансы (использование и движение денежных средств в организации, стоимость акций, задолженность, ликвидность);

- Производство (состояние оборудования, уровень автоматизации, методы и качество производства, новые виды продукции)

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 30; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!