Особенности европейского менеджмента
Европейский менеджмент имеет свои важные особенности, но для рус-ского читателя особый интерес представляет управленческий опыт именно Германии, так как эта страна начинала свое восхождение к «экономическому чуду» в условиях, напоминающих состояние экономики современной России. После Второй мировой войны территория и экономическое пространство Германии значительно сократились, нарушились традиционные кооператив-ные связи между регионами, остро стояли проблемы конверсии промышлен-ности, трудоустройства беженцев и переселенцев, борьбы с инфляцией – буквально те же задачи стоят и перед экономикой современной России. Лю-бопытно, что перевод экономики Германии на рыночные отношения встре-тил такое же активное противодействие оппозиции и левых политических сил, как и в современной России.
Однако эти бросающиеся в глаза сходства и параллели не могут служить основой для прямого перенесения принятых в Германии управленческих ре-шений (как американских, так и японских) на русскую почву. Основная при-чина – развитые страны Европы, Америки и Тихоокеанского региона уже давно развивают свою экономику на основе свободных рыночных отноше-ний, т. е. на принципах частной собственности на средства производства, на праве распоряжаться ею, и индивидуально планировать развитие своего предприятия.
Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIМ: сво-бода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation). Россия лишь только начинает осваивать эти новые для нее принципы хозяйствования.
|
|
|
Следует подчеркнуть особую роль государства в вопросах социальной и экономической политики, характерную для послевоенной Германии. По мне-нию творцов немецкого менеджмента, государство несет ответственность за:
1) соблюдение единых, норм и правил ведения хозяйственной деятельности,
2) социальные последствия экономической политики,
3) устойчивость благоприятной конъюнктуры и надежное вхождение в миро-вую экономику,
4) не должно допускать чрезмерной концентрации производства в крупных корпорациях и всячески способствовать частной инициативе,
5) решение задач обороны, соблюдения правопорядка, охраны окружающей среды, ликвидации последствий стихийных бедствии и т. п.,
6) контроль за стабильностью денежной системы.
С середины 80-х годов немецкая марка благодаря своей стабильности и неограниченной конвертируемости стала выполнять роль «опорной валюты» европейской валютной системы.
Основные постулаты немецкой системы государственного управления можно сформулировать так:
|
|
|
— главная задача государственного управления состоит в обеспечении эф-фективного функционирования рыночных механизмов как основы эконо-мической системы страны и благополучия ее граждан. Конкурентные от-ношения способствуют экономическому прогрессу и повышению произ-водительности труда;
— государственная экономическая стратегия должна быть социально ориен-тирована и выполнять функцию «социального выравнивания», так как большой уровень различий в доходах может вызвать социальные и поли-тические проблемы, «богатые становятся богаче, а бедные беднее». Этот принцип противоречив в своей основе, так как свобода рынка подразуме-вает и свободу распределения результатов рыночной деятельности;
— для развития производства большая часть доходов должна оставаться в руках производителя, а не изыматься государством в виде налогов и сбо-ров. Производитель сам берет на себя заботу о развитии своего дела, бла-гополучии семьи, и, следовательно, функции социальной благотвори-тельности и государственного распределения дотаций и льгот должны быть ограничены;
— непрост и внешне парадоксален еще один постулат немецкого государ-ственного управления: по мере роста общественного благосостояния раз-меры социальных пособий должны сокращаться. Каждый человек должен отвечать за самого себя и обеспечить своё будущее в годы активной дея-тельности, накапливая сбережения или используя систему пенсионного страхования. Справедливо, если по мере роста доходов социальные вы-платы со стороны государства будут уменьшаться, чем богаче государ-ство, тем меньше нуждающихся в государственной помощи. Кстати, рас-ходы Германии на социальное страхование, например, в 1992 г. составили солидную сумму в 1500 млрд. марок при стоимости валового внутреннего продукта (ВВП) 3000 млрд. марок (ВВП — валовой показатель стоимо-
|
|
|
сти, созданный всеми хозяйственными единицами). Но все же лучшее правительство то, считают немцы, которое меньше всего правит.
«Управление по результатам».
Организация управления в западноевропейских компаниях, в том числе и немецких, по сравнению с американскими имеет свои специфические осо-бенности, что объясняется историческими условиями развития теории и практики управления в этих странах. Ведущие американские компании име-ли в своей основе трестовскую структуру и филиалы этих мощных фирм не наделены самостоятельностью, особенно в решении стратегических вопросов, таких как обновление продукции, корректировка цен, замена и установка нового оборудования и т. п.
|
|
|
1. Большинство крупных европейских компаний ориентировано на де-централизацию управления и их дочерние предприятия обладают финансо-вой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за произ-водство и сбыт закрепленной за ними товарной номенклатуры. Эта структур-ная особенность европейских корпораций закрепилась даже в их названиях – «промышленные группы». Такой промышленный гигант, как «И. Г. Фарбен-индустри», после войны был разделен на три юридически самостоятельные фирмы: Байер, Басф и Хехст, и каждая из дочерних фирм работает весьма эффективно. Однако и эти дочерние фирмы планируется разделить на более мелкие. Одна из старейших промышленных компаний мира «Сименс» (Siemens AG была основана в 1847 г.) по состоянию на 1992 г. имела свои филиалы в 120 странах мира и доля зарубежных продаж составляла - 54%, причем самым крупным рынком сбыта являются США (объемы продаж в 1993 г. американского филиала «Сименс» составили 5 млрд. долл., а числен-ность персонала выросла до 34 тыс. чел.).
Малые предприятия имеют существенные преимущества перед крупны-ми: гибкость управления, быстрая реакция на изменения конъюнктуры рын-ка, особая атмосфера межличностных отношений ("фирма — одна семья") и т. п. Любопытно, что сотрудникам в малых и средних фирмах при учебе или повышении квалификации выделяют значительно больше учебных часов, чем в крупных. Имеются данные о том , что на малых предприятиях с чис-ленностью персонала до 9 чел. каждому работнику при повышении квалифи-кации предоставляется около 148 часов в год, а на предприятиях с численно-стью персонала свыше 1 тыс. чел. – не более 16 час.
2.Ориентация многих фирм (Германия, Финляндия) на достижение стратегических результатов с учетом возможностей фирм и конкретной хо-зяйственной ситуации получила название «управление по результатам». Этот метод управления подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия. Определяются варианты действий для достижения, целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.
Л. Эрхарду принадлежит идея создания Совета экспертов при прави-тельстве Германии, более известного как «Совет мудрецов». Ежегодно, за шесть недель до Рождества, пять авторитетных ученых-экономистов в тор-жественной обстановке передают канцлеру объемный труд «Заключение Со-вета экспертов о развитии народного хозяйства страны в текущем году», цель которого — дать объективный анализ положительных и отрицательных тен-денций в экономике, разработать альтернативные пути развития народного хозяйства и определить возможные социальные и политические последствия предлагаемых мероприятий.
В немецкой промышленности прочно утвердились принципы демокра-тизации управления. Для предотвращения забастовок на предприятиях тяже-лой промышленности еще в 1951 г. был принят закон о закреплении за пред-ставителями рабочих 50% мест в советах, директоров крупнейших компаний (этот факт, естественно, замачивался в советской прессе). Коллегиальный ме-тод управления, реализация принципов партнерства значительно улучшают производственный климат на предприятиях, стимулируют заинтересован-ность рабочих в достижении поставленных управленческих, экономических и социальных задач.
Опыт Германии был подхвачен в Австрии, Дании, Голландии, Люксем-бурге и Швеции, где также были приняты законы об участии рабочих в рабо-те советов директоров. В итоге Германия за короткий срок из побежденной, разрушенной войной страны превратилась в одно из ведущих промышленно развитых государств мира. По объему промышленного производства Герма-ния занимает первое место в Европе и третье (после США и Японии) в мире.
Успехи Финляндии, Швеции и других стран скандинавского континента являются убедительным доказательством умелого стимулирования и управ-ления трудовой деятельностью. Одной из концепций управлений, успешно применяемой на многих предприятиях и организациях, является концепция управления по результатам. В рамках этой концепции осуществляется и сти-мулирование труда.
Управление по результатам является процессом, состоящим из следую-щих основных этапов:
1. Определение результатов. Этот этап начинается с глубокого анализаустремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней трудовой деятельности. Устремления каждого члена тру-довой организации проявляются, в свою очередь, в виде планов достиже-ния конечных результатов, продвижения по службе и в целом в жизни. Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каж-дого члена трудовой организации.
2. Ситуационное управление ради достижения этих результатов. Полно-
стью организуются все дела производства, деятельность людей претворе-ния намеченных планов в жизни. А для этого одним из главных условий является правильное стимулирование и управление трудом и творческий подход к нему.
3. Контроль (наблюдение) за результатами.В процессе контроля,которыйявляется необходимым элементом в данной системе, выясняется, какие ре-зультаты в области управления и стимулирования труда и всей коммерче-ской деятельности достигнуты по плану и какие – случайно.
Кроме того, определяется, как выполняются планы работников по соци-альному и профессиональному продвижению. Важнейшие выводы в части планирования и реального продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации. Особое внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и системе их стимулирова-ния, обеспечению собственной мотивации к жизни и работе.
Принципы создания мотивации к жизни и работе на предприятиях Фин-ляндии можно представить следующим образом:
— не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Умей использовать свое время, найди в этом вопросе правиль-ный и разумно достаточный подход;
— резервируй себе достаточно времени для достижения ключевых ко-нечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумаешь самостоятельно или с чьей-то помощью, что для тебя являет-ся существенным. Не пытайся делать все, а делай самую важную работу с точки зрения конечных целей;
— поддерживай наиболее важные с точки зрения связанных с твоей ра-ботой ключевых результатов организационные и человеческие контакты;
— семья – это главная единица общества, учитывай, что в семье ты по-лучаешь значительную часть мотивации к жизни и труду. Ты несешь ответ-ственность за развитие своей семьи и за то, как она выходит из трудных си-туаций;
— необходимо иметь друзей и оберегать хорошие человеческие взаимо-отношения, так как они мотивируют твою жизнь;
— следует вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям, как можно скорее выяснить, что ты це-нишь и чего хочешь от жизни.
Эти мероприятия важны как для только вступивших в трудовую жизнь, так и для зрелого человека, переживающего свою стадию развития. Есть и некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе, к которым рекомендуют прислушиваться и ориентироваться на них:
• позаботься о том, чтобы ты был хорошо отдохнувшим, бодрым и деятель-ным;
• относись положительно к работе и жизни;
• активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и ис-правляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать;
• сделай более приятным свое окружение на работе;
• постарайся, чтобы твоя работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет;
• определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребно-стей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе (трудовой организации), так и вне его. Глав-ную ответственность за развитие своей карьеры в целях сохранения моти-вации к работе неси сам;
• будь откровенным со своими коллегами и осуществляй безоговорочную, непосредственную обратную связь по Их трудовым достижениям и отно-шению к тебе. Требуй от них по отношению к себе естественной, доста-точно качественной обратной связи в целях развития собственной работы
и мотивации;
• вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознагражде-ния со стороны трудового коллектива;
• • постоянно проявляй заботу о своем физическом и психическом состоянии. Близка к финской и шведская система управления и стимулирования
труда. Она, по сравнению с другими странами, в большей степени направле-на на поддержание высокого уровня жизни, обеспечении занятости населе-ния и большого количества социальных благ.
Общество отвечает за предоставление государственных услуг хорошего качества всем гражданам в ряде важнейших областей:
• в высокой организации трудовых отношений,
• в образовании,
• в здравоохранении,
• в заботе о детях и пожилых,
• в социальных услугах и т.п.
Например, цель социального обеспечения в Швеции – это обеспечение экономической защиты в случае болезни, при оказании медицинской помо-щи, рождении ребенка и по старости (всеобщее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной причине (страхо-вание от несчастных случаев на производстве) и безработицей (страхование по безработице и помощь от рынка труда наличными ). Система трудовой де-ятельности, образования, здравоохранения, страхования и т.д. построена та-ким образом, что она стимулирует человека труда. Это и дает в конечном счете высокие экономические результаты в трудовой деятельности.
Опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, западных стран, по управлению и стимулированию труда представляет для нас громад-ный интерес. Вместе с тем, решая вопрос о применении той или иной модели управления и стимулирования труда, необходимо учитывать конкретные условия существования того или иного предприятия, фирмы, трудовой орга-низации, экономическую целесообразность нововведения и внедрять только то, что необходимо и что подходит для российского менталитета. В против-ном случае любое нововведение будет бесполезным, не работоспособным и принесет только вред.
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 44; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!