Централизация и децентрализация организационной структуры.
Лекция
Тема: «Организация как функция управления» 2 часть
План лекции.
Виды организационных структур и их применение.
Централизация и децентрализация организационной структуры.
Литература
1. Аверченкова Е.Э., Сазонова А.С., Аверченков А.В., Терехов М.В., Казаков Ю.М., Кузьменко А.А. Основы менеджмента: учебное пособие Издательство «ФЛИНТА», 2019
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента - Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012 – 288 c.
3. Мардас, А. Н. Основы менеджмента. Практический курс: учебное пособие для среднего профессионального образования/А.Н. Мардас, О.А. Гуляева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 175 с. – (Профессиональное образование).
СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИИ.
Виды организационных структур и их применение.
Формирование системы целей, организационной структуры для достижения и контроля достижения целей — важные направления деятельности менеджера. Именно поэтому, в любой организации существует определенная подчиненность между ее составными частями и уровнями менеджмента, четкое распределение власти, прав и ответственности.
Менеджер должен не только выполнять повседневную управленческую работу, но и создавать эффективную, структурную основу управления и руководства. Данную часть деятельности менеджера называют иногда «структурной частью», или «структурным направлением деятельности». Менеджер — ключевая фигура в организации, сотрудник, которому высшим руководством организации делегируется какая-то часть задач, полномочий, прав иответственности в управлении организацией или подразделением:
|
|
|
− в постановке целей;
− в разработке организационной структуры;
− в создания системы контроля.
В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или низший уровни управленческой иерархии) любое из этих направлений деятельности менеджера может быть основным или вовсе отсутствовать.
Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений организации, их подчиненности на практике используют схемы организационной структуры управления. Такие схемы являются основой системы управления, поскольку не раскрывают содержание функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.
Теория и практика менеджмента разработали много разных принципов построения структур управления, которые можно свести к следующим основным типам:
- линейная организационная структура;
- линейно-штабная организационная структура;
- функциональная организационная структура;
- линейно-функциональная организационная структура;
- дивизионная организационная структура;
|
|
|
- матричная организационная структура;
- и прочие: проектная, кластерная, модульная, атомистическая.
Линейная организационная структура представляет собой систему управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом подразделе выполняется весь комплекс работ, связанных с его управлением. Схематично эта структура представлена на рисунке 2.1
Рисунок 2.1. Принципиальная схема линейной организационной структуры
Преимущества линейной оргструктуры:
- четкость и простота взаимодействия (невозможность получения подчиненным противоречивых распоряжений и указаний);
- ответственность каждого за выполнение своей задачи (надежный контроль и дисциплина);
- оперативность подготовки и осуществление управленческих решений;
- экономичность (при условии небольших размеров организации).
Недостатки линейной оргструктуры:
- необходимость высокой квалификации руководителей;
- рост числа уровней управления при увеличении размеров организации;
- ограничение инициативы у рабочих на низших уровнях.
Линейно-штабная организационная структура. Она является разновидностью линейной оргструктуры. За такой структуры для разгрузки высшего руководства создается штаб, в состав которого включают специалистов по разным видам деятельности. Все исполнители подчиняются непосредственно линейным руководителям. Полномочие штабных специалистов касаются подготовки советов и рекомендаций линейным руководителям или выдаче указаний исполнителям по доверенности линейного руководителя. Благодаря этому повышается степень оперативного и организационного реагирования. Принципиальная схема линейно-штабной оргструктуры приведена на рисунке 2.2
|
|
|
Рисунок 2.2 Принципиальная схема линейно-штабной оргструктуры
Функциональная организационная структура. Особенность этого типа оргструктуры заключается в том, что для выполнения определенных функций управления образовываются отдельные управленческие подразделы, которые передают исполнителям обязанности для них решение, т.е. функциональный руководитель в пределах своей сферы деятельности осуществляет руководство исполнителями (см. рисунок 2.3).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рисунок 2.3. Принципиальная схема функциональной организационной структуры
Благодаря специализации функциональных руководителей возникает возможность управления большим количеством исполнителей, а итак и уменьшается количество уровней управления. К обязанностям высшего руководителя входит: регулирование отношений между функциональными руководителями.
|
|
|
Преимущества функциональной оргструктуры:
- специализация деятельности функциональных руководителей;
- сокращение времени прохождения информации;
- разгрузку высшего руководства.
Недостатки функциональной оргструктуры:
- возможность получения противоречивых указаний;
- нарушение принципа единоначалия (размывание единства руководства и ответственности);
- сложность контроля;
- недостаточная гибкость.
Линейно-функциональная организационная структура представляет собой комбинацию линейной и функциональной структур. В основу такая структура положена принцип распределения полномочий и ответственности за функциями и принятии решений по вертикалу. Линейно-функциональная структура разрешает организовать управление по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций (см. рисунок 2.4).
Из схемы вытекает, что функциональные руководители имеют право оказывать непосредственное влияние на исполнителей. При этом лишь бы отстранить возможность получения исполнителями противоречивых указаний:
1) или вводится приоритет указаний линейного руководителя;
2) или функциональному руководителю передается лишь определенная часть полномочий;
3) или функциональному руководителю передается только право рекомендаций.
Рисунок 2.4. Принципиальная схема линейно-функциональной
организационной структуры
Преимущества линейно-функциональной структуры:
-объединяет преимущества линейных и функциональных структур;
-обеспечивает относительно быстрое осуществление управленческих решений благодаря своей иерархичности
-специализация функциональных руководителей.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
-сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей;
-в условиях реорганизации увеличивается поток информации, который осуществляет перегрузку руководителей;
-такая структура оказывает сопротивление осуществлению изменений в организации.
Линейно-функциональная оргструктура применяется при решении задач, которые постоянно повторяются, обеспечивая максимальную стабильность организации. Она эффективная для массового производства со стабильным ассортиментами продукции при незначительных (эволюционных) изменениях технологии производства.
Дивизионная организационная структура. Группирование видов деятельности здесь осуществляется по принципу разделения труда за целями. Это означает, что вокруг определенного производства формируется организационный подраздел с автономией в осуществлении своей повседневной операционной деятельности (см. рисунок 2.5).
Рисунок 2.5. Принципиальная схема дивизионной организационной структуры
Переход к дивизионной организационной структуры означает дальнейшее разделение управленческого труда, который отбивается в децентрализации оперативных функций управления, которые передаются производственным подразделам и централизации общекорпоративных функций управления (финансовая деятельность, разработка стратегии и т.п.), что сконцентрированные на высшему равные управления в штаб-квартире компании.
Преимущества дивизионной оргструктуры:
-невмешательство в оперативную деятельность производственных подразделов;
- возможность для высшего руководства сосредоточиться на решении стратегических проблем;
-повышение качества решений, которые принимаются (благодаря приближению к месту возникновения проблемы);
- внутрифирменная конкуренция.
Недостатки дивизионной оргструктуры:
- дублирование функций управления на уровне подразделов;
- увеличение расходов на содержание аппарата управления.
Дивизионная организационная структура отвечает условиям динамической среды и организациям с большим количеством производств, жизненный цикл которых относительно продолжительный.
Матричная организационная структура появилась как ответ на повышение степени динамичности (побежалости) среды функционирования фирм. Особенностью оргструктур в такой среде должен быть высокая степень адаптивности. Это можно обеспечить за счет временного характера функционирования структурных единиц.
В матричной организационной структуре кроме обычных функциональных подразделов, которые функционируют постоянно, формируются так называемые проектные группы как временные коллективы. Проектные группы отвечают за реализацию стратегических планов. Рабочие проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращают в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования своей проектной группы (см. рисунок 2.6).
Рисунок 2.6. Принципиальная схема матричной организационной структуры
Преимущества матричной структуры:
- высокая степень адаптации к изменениям в среде;
- наличие эффективных механизмов координации между многими сложными и взаимосвязанными проектами.
Недостатки матричной структуры:
- ограниченная сфера применения;
- возникновение конфликтов на основании “борьбы за власть” между функциональными руководителями и руководителями проектов.
Централизация и децентрализация организационной структуры.
Централизация определяет место, где преимущественно сосредоточенно право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руководителями, тогда организация является централизованной. Децентрализация означает, что право принятия определенных решений передается из высших уровней управления на низшие.
Поведение частей, которые входят в целое, отличная от поведения целого. Есть части, организационная активность которых способна делать управленческое влияние на целое. Такие части выполняют функцию организующего центра.
Организация, которая основывается на действии организующего центра, есть централизованной.
Противоположная ей организация, т.е. лишенная организующего центра, есть децентрализованной. Обе организации реализуются в объединении одна из одной: иерархическая (властная) и сетевая (невластная).
Наличие этих типов организации связанная с тем, что организация может иметь много уровней, и центры организационной инициативы находятся на разных один относительно одного уровнях, а организация осуществляется через взаимодействие уровней, а также может быть одноуровневой, т.е. без уровней, если центры организационной инициативы находятся на одном уровне и организация находится в пределах этого уровня.
Если многоуровневая организация опосредствована взаимной подчиненностью уровней - от нижнего до верхнего, т.е. отношениями власти, тогда действует организация иерархическая. Такая организация близкая к централизованной.
Для выбора типа организационной структуры управления используют такие основные методы:
1. Метод аналогий – заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в организациях с похожими организационными характеристиками (средой, стратегией, технологией, размерами) относительно к организации, которая проектируется.
2. Экспертно-аналитический метод – заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами-экспертами, которые и разрабатывают соответствующую организационную структуру управления.
3. Метод структуризации целей – предусматривает разработку системы целей организации, включая их количественное и качественное формулирования и следующий анализ базовых организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
4. Метод организационного моделирования – базируется на разработке разных вариантов возможных организационных структур для конкретных объектов управления со следующим их сравнением (сопоставлением) и оценкой за определенными критериями.
Контрольные вопросы:
- Что предусматривает административно-организационное управление?
- С помощью какого процесса руководитель устраняет на предприятии беспорядок, путаницу и конфликты?
- Перечислите уровни управления в менеджменте.
- В чем заключается задача менеджера в процессе организации?
- Назовите преимущества и недостатки линейной организационной структуры.
Домашнее задание:
Выполнить тестовое задание.
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 20; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!