Сравнение оперативного и стратегического управления

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

   В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

  «Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей». Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960–70 гг. для того,чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине ХХ в. число задач, обусловленныхвнутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость. Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Этапы развития стратегического менеджмента через корпоративное планирование. Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планыразвития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). 

Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В конце 1950-х–начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.

Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем,лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам? Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования.

Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней средыи жесткой конкуренции.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения дается следующая классификация систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент не противопоставляются друг другу. Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, полностью интегрировало все его достижения, а затем само стало составной частью стратегического менеджмента. Можно утверждать, что в процессе реализации стратегического менеджмента вполне допустимо осуществление долгосрочного планирования на тех товарных рынках, которые отличаются высокой стабильностью. На более динамичных направлениях целесообразно прогнозировать несколько вариантов развития событий и соответственно разрабатывать как основной план реализации стратегии, так и резервные. Но все это было и раньше. Возникает вопрос, что изменилось с переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Изменилось главное – сознание менеджеров. Пришло понимание того, что «косметические меры» уже не дадут эффекта и нужно радикально менять ментальность предпринимательской деятельности и учиться работать в новых экономических условиях. Стало ясно, что не всегда возможно предсказать развитие событий, а важнее создавать такие организации, которые будут способны функционировать в условиях неопределенности, оперативно реагировать на изменения окружающей среды. С этой целью были реализованы следующие меры.

Во-первых, в организациях были сформированы новые структуры, которые постоянно изучали ситуацию на рынке, оперативно обнаруживая изменения и предоставляя информацию руководству о вновь выявленных тенденциях.

Во-вторых, в руководящих структурах были созданы механизмы своевременного реагирования на обнаруженные изменения и принятия соответствующих управленческих решений. Здесь под реагированием понимается не только своевременная коррекция действующих планов или переход на резервные варианты развития, но и постоянная готовность к более радикальным действиям, например уход с одних товарных рынков и начало деятельности на других.

Отправной точкой становления собственно стратегического менеджмента считается проведение в 1973 г. в США международной конференции поданной проблеме. Активное участие в его последующем развитии приняли такие ученые, как И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, М. Портер и др. Параллельно с научными исследованиями началось практическое применение теоретических положений стратегического менеджмента в практике управления гигантами мировой экономики, например General Electric, Coca Cola, IBM. Большой вклад в развитие науки и воплощение ее выводов на практике внесли известные консалтинговые фирмы Boston Consulting Group и McKinsey. В итоге к концу XX в. был накоплен большой опыт стратегического управления различными субъектами экономической деятельности, в результате осмысления которого сформировалось множество научных школ и направлений. Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

· В каком положении предприятие находится в настоящее время?

· В каком положении оно хотело бы находиться через три,

пять, десять лет?

· Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализапрошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент, в отличие отстратегического планирования, является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

 

 

            Задачи стратегического менеджмента

 

 

рис. 1

 

Основной вопрос относительно стратегии компании, который

задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы

видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим

достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также

продумать возможные потребности компании на 5—Шлет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и

поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле

является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится

менеджеру относительно места своей компании на рынке, и

является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников

со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего

развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки

стратегического видения представлены в рис. 1.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда

общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для

каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в

результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой

единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и

реализовать стратегическое видение. Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.

Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых редств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели

направлены на укрепление конкурентных позиций компании на

рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели

относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на

обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами,

на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей

роста также являются стратегическими целями. Таким образом,

при определении целей надо иметь в виду не только достижение

хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие

бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы. Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а

стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия —

это инструмент менеджера для выполнения определенных задач,

как стратегических так и финансовых. Чтобы определить

стратегию, необходимо изучить

внутреннее состояние фирмы и

внешние факторы. Только четко

представляя положение своей

компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер

может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему?

Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск

неверной разработки стратегических действий. Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных

целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие собьтий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Стратегия — это не только то, что менеджер тщательно продумал заранее и намерен предпринять для осуществления

какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии,

успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

 

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в

случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего

рассматривать как комбинацию из запланированных действий и

быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана

действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так иза пределами фирмы.

 

 

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на

российский рынок в результате длительных переговоров. Они начались во время монреальской

Олимпиады-76 и завершились в апреле 1988 г. подписанием договора о создании совместного

предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С

подписанием договора СССР стал 52-й страной мира, в которую пришел «Макдоналдс».

Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб. (примерно 20 млн долл.

США), доля советской стороны составила 51%, доля канадской — 49%. Однако инвестиции

канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания

условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с учетом паевого

взноса инвестировала 50 млн долл. США. Эти деньги предназначались для строительства,

оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска

первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом же в Москве по договору

предполагалось построить 20 ресторанов. Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г.

Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы

«Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс.

посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот

день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его

посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать

фирменных гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП было обслужено примерно 30

тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и

надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на

пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера

можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента,

когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень

удачно: самый центр Москвы. Однако это удачное по всем традиционным параметрам

расположение создало и определенные трудности. Многие горожане были недовольны тем, что

разрушался стиль и дух одного из московских исторических мест. Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является

обеспечение одинакового уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие

продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания,

чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа,

конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную

привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс». Обычно задолго до

открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы,

поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям

блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть

обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо

важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве,

фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет

Бэрбанкс». который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда:

жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать

поставщикам. Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению

традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан

качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для

этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции иметь в системе только рестораны и пошел

на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного

для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под

строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный

производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе

на производственной площади в 10 тыс. м2

 разместились самые современные технологические

линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, а

также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так,

например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель

перерабатывается на голландском, оборудование для переработки молока закуплено в Швеции.

Мощности комплекса позволяют перерабатывать за неделю до 72 тыс. кг картофеля, до 90

тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс

начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу

снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфичности меню (сандвичи с

котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой

цены и особой атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в «Макдоналдс» заходят и

взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же

первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно

другой смысл.Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва—Мокдоналдс»

было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало

посещение «Макдоналдса» доступным для каждого советского гражданина. Поэтому, хотя

цены и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились попасть в него,

хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение

ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».

Клиентам «Макдоналдса» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и

напитки, красивый интерьер и удивительная чистота, даже во время слякотной зимней

непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и

энергичность работы персонала, столь контрастировавшие с поведением работников

советского об-щепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского

сервиса». Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР

западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов

установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество

изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют в фирме тех,

кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая

своим трудом столь нравящуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и

интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии

внутрифирменных отношений, существующей в системе «Макдоналдс», потребовали от

руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного

отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве

СП практики найма на работу по протекции либо же из числа сотрудников советской

организации — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на

практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму

сотрудников. дало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых

людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В

течение года он увеличился до 1100 человек. А общее количество работников в ресторане, на

перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной

основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и

сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе

вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов были

следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться;

он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс.

претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера

проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на

следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские

менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва—

Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при

найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала

получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять людей,

не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить новые навыки, чем

отучить от приобретенных ранее неприемлемых. В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет. Для

большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты

40% работников, к марту 1990 г. менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых

людей было трудно совмещать работу и учебу.

Подход к управлению персоналом в СП «Москва—Макдоналдс» основан на единой для всей

системы «Мокдоналдс». В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и

«Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с

удовольствием носили форму «Макдоналдс», гордились этим. Им нравилось, что независимо от

занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди

табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в

театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уникальность

укрепляла чувство особенности и исключительности, что положительно сказывалось на

отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно

проводимые мероприятия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия — речные

прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования. посещения зрелищных программ.

Немаловажно, что это все оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная

плата в СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены команды («крушники»)

получали 2 рубля в час, что было в два с половиной раза больше, чем в среднем по стране.

Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работников

ресторана, был заработок администрации и сотрудников перерабатывающего завода. Кроме

того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в московском пригороде, где

многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были искать ее в других районах.

Конечно, они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным компонентом системы поощрений было бесплатное медицинское

обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории,

на море, бесплатная еда во время работы.

«Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения

гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения

работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и

соревнование — на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

В обучении кадров СП «Москва—Макдоналдс» применяет те же методы, которые

использует «Макдоналдс» во всем мире.

С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые прошли 3—8-месячное обучение в

Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли соответствующее

обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование).

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью

«Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они

должны были научиться применять в московской системе ресторанов такое же управление,

какое использовалось в 10 500 ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились 5

месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на

1000 часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику

управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей

деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая

мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения

фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с

235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной

деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу

обучения в компании.

Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают видеозапись, объясняющую,

применения каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники

знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и

ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их

коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их

прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед

кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента

улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является

привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их

достижений. «Макдоналдс» имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов

команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и

исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания,

которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для

увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких

серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри»,

фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год

деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию

общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания

имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс»

регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре

внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдональдс

оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и

социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику

помощи больным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые направлялись на

приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских

детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

 

 

Сравнение оперативного и стратегического управления

 

 

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления организации к изменяющимся внешним условиям. Организация должна адекватно и своевременно реагировать на изменения во внешней среде.

 

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

 

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

 

Стратегическое управление является таким видом управления, которое ориентировано в первую очередь на человеческий потенциал как главный ресурс организации. Стратегическое управление отличается долгосрочной ориентированностью производства на запросы его потребителей и способностью своевременно и гибко производить необходимые изменения в своей деятельности.[6, с.35]

 

Главная особенность стратегического управления - способность добиваться преимуществ над «конкурентами» и успешно соперничать с ними за счёт способности предвидеть и быстро реагировать на изменения во внешней среде. Стратегическое управление ориентировано на обеспечение существования организации в долгосрочной перспективе.[1, c.46]

 

Объектами стратегического управления являются организации в целом, стратегические хозяйственные подразделения, и функциональные зоны организации.[4, c. 90]

 

Предметом стратегического управления являются:

 

проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.[3, c. 87]

Внедрение и практическое осуществление стратегического управления опирается на определенную совокупность принципов. Несмотря на некоторые разночтения в научной литературе по вопросу их количества и трактовки, можно выделить шесть главных принципов:

 

Откpытocть.

Рaccмoтpeниe миpa кaк oбщeгo для вcex мecтa cнaбжeния, пpoизвoдcтвa и тopгoвли (тaк нaзывaeмaя глoбaлизaция пoвeдeния пpeдпpиятий);

Пpизнaниe тoгo, чтo caмыми эффeктивными являютcя нeпocpeдcтвeнныe, нeфopмaлизoвaнныe кoнтaкты;

Пoдчepкивaниe тoгo, чтo взaимнoe дoвepиe дacт лyчший peзyльтaт, чeм caмыe эффeктивныe opгaнизaциoнныe cиcтeмы.

Кoмплeкcный пoдxoд.

Рeшeниe пpoблeм, a нe тoлькo выпoлнeниe фyнкций;

Отнoшeниe к opгaнизaции кaк к чacти oкpyжaющeй cpeды, кoтopaя пpeдcтaвляeт для opгaнизaции coвoкyпнocть шaнcoв и yгpoз и oпpeдeляeт ee дocтижeния;

Пpизнaниe тoгo, чтo для paзвития opгaнизaции cтoль жe вaжнo дocтижeниe экoнoмичecкиx ycпexoв, cкoль и paзвитиe людeй.

Оpиeнтaция нa бyдyщee.

Упpaвлeниe, кoтopoe oпиpaeтcя нa мыcлeннyю кapтинy бyдyщeгo дaннoй opгaнизaции;

Рeшeниe ceгoдняшниx пpoблeм c тoчки зpeния бyдyщeгo;

Пpизнaниe тoгo, чтo пpoгpecc кaк выpaжeниe paзвития opгaнизaции гopaздo бoлee вaжeн, чeм пpocтo выживaниe.

Твopчecкий, coзидaтeльный пoдxoд.

Преобладание знаний над ресурсами;

«Поиск возможностей» вceми и вeздe;

Пoиcк и пoддepжкa лидepoв;

Рaзвитиe y людeй чyвcтвa нeoбxoдимocти дocтижeний и caмoyтвepждeния в paбoтe.

Оpиeнтaция нa peзyльтaты.

Зapaбaтывaть тpyдoм, a нe пoлyчaть eгo пyтeм pacшиpeния фopмaльныx пoлнoмoчий и кoмпeтeнции;

Пpинятиe в кaчecтвe ocнoвнoгo кpитepия oцeнки дocтигaeмыx peзyльтaтoв, a нe выпoлняeмыx фyнкций;

Упop нa дeйcтвиe: «Сдeлaй этo», «Пoпpoбyй этo».

Сoвмecтнaя дeятeльнocть.

«Поиск партнёров» вмecтo зaкoнa «Каждый сам за себя»;

Пoиcк кoнceнcyca (coглacия), вeдeниe пepeгoвopoв;

Оpиeнтиpoвaниe opгaнизaциoнныx фopм, пpoцeдyp и мeтoдoв нa coвмecтнyю дeятeльнocть, a нe нa oбecпeчeниe дoминиpoвaния или нa зaщитy зaнимaeмыx пoзиций.[5, c. 49].

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий. , Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

 

Организация осуществляет разработку своих стратегий на основе так называемых эталонных (базовых) стратегий:

 

1. Стратегий концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

 

2. Стратегий интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

 

3. Стратегий диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;

 

4. Стратегий сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.[8, c. 39]

 

Следует отметить, что существуют и другие подходы к классификации стратегий. Разнообразие стратегий, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.[7, c. 62]

 

Усложняющим фактором является и то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

 

Для более полной характеристики стратегического управления и выявления его особенностей будет весьма важным провести его сравнение с оперативным управлением. Основные отличия заключаются в следующем.

 

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на высшем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления.

 

Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

 

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы.[10, c. 64]

 

Основная функция оперативного управления заключается поддержание эффективного производства. Главная функция стратегического управления – обеспечение выживания организации в долгосрочной перспективе.

 

Достижение целей в оперативном управлении опирается на эффективное использование внутренних ресурсов, в стратегическом достигается на поиск возможностей и адаптации к внешней среде.

 

Что касается фактора времени, то для оперативного управления – это краткосрочная (среднесрочная) перспектива, а для стратегического – долгосрочная.

 

Специфична и роль персонал в стратегическом и оперативном управлении, для оперативного управления – это один из производственных ресурсов, для стратегического – основа и источник развития.

 

Критерием эффективности оперативного управления является прибыльность, в то время как стратегического - гибкость и готовность к переменам.[2, c. 63]

 

Таким образом, а стратегическое управление направлено на обеспечение развития потенциала организации, в то время как оперативное управление направлено на повышение эффективности текущей деятельности компании.[9, c. 43]

 

Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов необходимых для достижения поставленных целей [1].

 

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [1].

 

Стратегическое управление – процесс определяющий последовательность действий организации, по достижению целей поставленных в стратегии, а так же ее разработке и организации [1].

 

Существуют 8 ключевых пространств, для формирования стратегических целей организации:

 

1)   Положение на рынке.

 

2)   Инновации.

 

3)   Производительность.

 

4)   Ресурсы.

 

5)   Доходность и прибыльность.

 

6)   Управленческие аспекты (организационно-управленческая структура).

 

7)   Кадровый потенциал организации.

 

8)   Социальная ответственность.

 

На формирование стратегии влияют внешние и внутренние факторы, представленные в таблице 1.

 

Таблица 1 – Внутренние и внешние факторы

 

 

Этапы стратегического управления:

 

1)   Определение целей и мисси фирмы.

 

2)   Оценка и анализ внешней среды (основные конкуренты, основные угрозы и возможности внешнего окружения).

 

3)   Оценка и анализ внутренней среды (раскрываются возможности и потенциал, на которые рассчитывает фирма в конкурентной борьбе).

 

4)   Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

 

5)   Реализация стратегии фирмы.

 

6)   Контроль выполнения стратегии и ее корректировка.

 

Методика анализа внешней среды. Анализ отрасли и конкуренции.

 

В ходе анализа внешней среды рассматриваются 3 основные проблемы:

 

1)   Изменения в окружение, которые воздействуют на различные аспекты текущей деятельности.

 

2)   Выявляются факторы, представляющие угрозы для фирмы.

 

3)   Выявляются новые возможности для достижения целей фирмы.

 

Выявляются новые способности для достижения целей фирмы. Анализ отрасли и конкуренции – это метод оценки привлекательности внешней ситуации, как в краткосрочном, так и в длительном планировании.

 

Анализ состоит из 7 этапов:

 

1)   Определение главных характеристик отрасли. Рассматривается структура потребителей продукции, что способствует успеху продукции. Какова структура отрасли, определить барьеры входа и выхода, каково государственное регулирование, производственные и технические факторы.

 

2)   Анализ сил, которые движут развитие отрасли. Состоит из двух этапов:

 

2.1) Определить 3-4 силы двигающие отрасль, влияющие на развитие ситуации в отрасли. Обычно к таким силам относятся:

 

2.2) Оценка сил двигающих отрасль со стороны их влияния на будущее отрасли за счет сканирования среды. Цель сканирования – выявление и осознание тенденции, которые приводят к изменениям в отрасли. После этого сканирование перетекает в мониторинг.

 

3)   Анализ сил конкуренции в отрасли.

 

Модель пяти сил конкуренции Портера представлены на рисунке 1.

 

3.1) Интенсивность конкуренции среди фирм представленных на рынке зависит от следующих факторов:

 

-          равенство сил среди большого количества фирм-конкурентов;

 

-          рост отрасли характеризуется как медленный при достижении стадии зрелости;

 

-          постоянные затраты в отрасли имеют высокий уровень;

 

-          рост производственных мощностей;

 

-          дифференциация продукции в отрасли отсутствует;

 

-          ряд фирм имеет неудовлетворенность своим положением (долей рынка);

 

-          данная отрасль стратегически значимая для фирм, работающих в ней.

 

 

Рисунок 1. Модель пяти сил конкуренции Портера

 

3.2) Нежелательно появление новых конкурентов, так как это ведет к повышению производственных мощностей, имеющихся в отрасли, а это может вызвать повышение затрат или падение цен. Защитой служат в основном входные барьеры [2].

 

3.3) С появлением товаров-заменителей на рынке, которые удовлетворяют те же потребности что и продукция отрасли это может привести к появлению потолка цен .

 

3.4) Поставщики обладают большой конкурентной силой при следующих условиях:

 

-          высокая концентрация в отрасли поставщика (доминирование нескольких фирм);

 

-          дифференцируемость поставляемой продукции и отсутствие товаров-заменителей;

 

-          большая важность поставляемой продукции для отрасли, в то время как сама отрасль не является для поставщика важным заказчиком.

 

3.5) Потребители оказывают давление на фирмы, стремясь снизить цены или увеличить качество продукции или услуги. Сила давления потребителей значительна если:

 

-          если они сконцентрированы или покупают большое количество продукции относительно объемов продаж в отрасли;

 

-          если потребители хорошо информированы;

 

-          если продукция в отрасли стандартизирована и не поддается дифференциации.

 

4)   Определение ключевых факторов определения конкурентного успеха. Ключевые факторы конкурентного успеха – это главные доминанты финансового и конкурентного успеха в отрасли.

 

5)    Определение конкурентных позиций основных стратегических групп.

 

Для изучения основных конкурентных позиций фирм используют графическую стратегическую группировку. Конструирование стратегической группировки состоит из следующих этапов:

 

-  идентификация конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы отрасли (цена, качество, ассортимент и другое);

 

-  положение фирм наносится на график по параметрам выбранных характеристик;

 

-  определяются фирмы, попавшие в одну стратегическую область;

 

-  определяется доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

 

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их соперничество.

 

6)   Прогноз действий конкурента.

 

Для построения прогноза необходимо ответить на следующие вопросы:

 

-  удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением;

 

-  на какие действия готов пойти конкурент для изменения своего положения;

 

-  в чем конкурент уязвим.

 

Информация для ответов на эти вопросы может быть путем изучения деятельности конкурента.

 

7)   Вывод о привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом выводе необходимо ответить на следующие вопросы:

 

-  каков размер рынка и его потенциальный рост;

 

-  каковы барьеры входа и выхода;

 

-  какова характеристика спроса;

 

-  каково усиление и ослабление сил конкуренции в отрасли;

 

-  каковы перспективы получения прибыли в данной отрасли по сравнению со средним уровнем прибыльности по экономики в целом.

 

Инструменты стратегического анализа. Для анализа и прогноза развития организации используются разнообразные модели, наиболее известными из которых являются:

 

1)   STEP-анализ. Целью его проведения является выявление воздействия факторов внешней среды, к которым относятся: политико-правовые, технологические, экономические, социально-культурные. STEP-анализ представлен в таблице 2 [2].

 

Таблица 2 – STEP-анализ

 

 

 

2)    SWOT-анализ. Сопоставление внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами. Характеристики SWOT-анализа представлены в таблице 3 [2].

 

Таблица 3 – Определение характеристик SWOT-анализа

 

SWOT-анализ представлен в таблице 4.

 

Таблица 4 – SWOT-анализ

 

 

Матрица McKinsey (БКГ) используемая для анализа СХЕ позволяет определить:

 

-  возможную стратегию СХЕ;

 

-  оценить потребность СХЕ в финансирование, а так же потенциал и рентабельность;

 

-  оценить равновесие корпоративного портфеля;

 

Матрица БКГ может быть построена для отдельных продуктов, для отдельных рынков, организации и СХЕ.

 

В качестве критериев БКГ берутся:

 

3)   Относительную долю рынка, характеризующую силу позиции СХЕ на рынке.

 

4)   Скорость роста рынка, характеризующую его привлекательность.

 

Матрица БКГ представлена на рисунке 2.

 

Рисунок 2. Матрица БКГ

 

Дикие кошки. Это компании, которые завоевали небольшую долю рынка в отрасли с быстрым ростом. Главный вопрос – сможет ли компания реализовать имеющийся потенциал данного сегмента, получив высокую прибыль? Рекомендуемые действия:

 

-  необходима агрессивная стратегия для быстрого роста;

 

-  для увеличения доли необходимы инвестиции.

 

Звезды. Это компании в развивающиеся отрасли, занимающие лидирующие позиции. Так юные звезды требуют определенных инвестиций, а зрелые сами поддерживают свое положение. Звезд следует оберегать, укреплять и стараться поддерживать отличительные преимущества, которые существуют у них в условиях конкуренции с быстрым ростом [3].

 

Дойные коровы. Это компании в зрелых отраслях, занимающие лидирующие позиции. Сбыт у таких компаний характеризуется стабильными показателями сбыта, производства продукции. Оно осуществляется с низкими издержками и в довольно широких масштабах. В таких условиях корова дает больше, чем требует.

 

Собаки. Компании, имеющие ограниченный сбытовой объем. Их деятельность происходит в зрелой или уже сокращающейся отрасли. Эти компании имеют незначительные возможности роста. Это кандидаты, которые претендуют на ликвидацию. Рекомендуемые действия это уход с рынка после сбора урожая.

 

Основное достоинство матрицы – наглядность и доступность применения.

 

Недостатки матрицы:

 

-  сложность в сборе информации о доле рынка;

 

-  дает статическую картину, не раскрывая динамику развития событий в отрасли;

 

-  не учитывает синергетического эффекта.

 

Итак, были рассмотрены методы и инструменты стратегического управления организацией. Приведены этапы стратегического управления и анализа рынка. Описаны инструменты стратегического анализа, применение которых в деятельности организации позволяет вырабатывать гибкие экстренные решения в быстро меняющихся условиях.

 

ермин "синергетика" в переводе с греческого означает "совместное действие" [197]. Интерес представляет действие двух разнородных часто противоположного свойства, систем, функционирующих как объекты дихотомического взаимодействия.

 

Из теории общественных наук известно: все, что можно наблюдать и осознавать в действительности, есть проявление двойственности, каждая сторона которой относительно независима вплоть до противоположности: материя - дух, сознательное - бессознательное, положительное - отрицательное, большое - маленькое, форма и содержание и т.д.[59]. Таким же образом можно охарактеризовать и любую социально - экономическую систему и ее отдельные составляющие. Для описания применимы, прежде всего общенаучные методы: комплексности и системности. В результате их совместного использования в зависимости от уровня описания мы можем получить тот или иной уровень знания: теорию, методологию, метод, прием, действие, процедуру. Объектом нашего исследования является система стратегического управления (ССУ). С позиций общенаучных методов и науки управления, она может характеризоваться: [20]

 

- структурно - функциональным подходом (формой),

- содержательным подходом (содержанием).

Каждый подход имеет также двойственное содержание. Структурно-функциональный подход определяет структурные составляющие системы и их функциональное (процессное) наполнение. Содержательный подход позволяет выделить два направления исследования: организацию стратегического управления и расчетно-методическую составляющую этого процесса. Таким образом, для получения нового знания о предмете исследования нам необходимо решить с позиций комплексности и системности и с учетом двойственности характеристик системы четыре крупные задачи:

 

Дать структурную характеристику системы стратегического управления (ССУ);

 

Описать процессы функционирования (получения) каждого структурного элемента (на уровнях функций, задач);

 

Показать и разрешить задачу организации стратегического управления;

 

4. Предложить методическую основу этой системы.

 

Решение этих задач позволит получить достаточно полное и научное представление о технологии стратегического управления. При этом, как уже упоминалось, в ней необходимо учесть все многообразие подходов, понятий и школ стратегий. Названное можно с уверенностью отнести к основной (общей) теоретической и методологической проблеме стратегического управления. Для получения и расширения конкретного проблемного поля необходимо более подробно рассмотреть содержание и особенности каждой из четырех сформулированных крупных задач (проблем).

 

Структурная характеристика ССУ может включать:

 

· общую структурную схему системы,

· структуру отдельных элементов схемы:

§ целей предприятия,

§ показателей оценки потенциала рынка,

§ показателей оценки потенциала фирмы,

§ стратегических областей бизнеса,

§ стратегических портфелей,

§ стратегического плана,

§ применяемых методов.

 

Процессная характеристика ССУ.

 

Описание процессно-функциональной характеристики следует начать с общей схемы процесса формирования и внедрения стратегии (стратегий). Так как наибольшую долю в процедурах всего процесса занимают аналитические действия (другую - управленческие решения по ним), то общую схему процесса допустимо назвать схемой стратегического анализа. Укрупненная блок-схема стратегического анализа помимо выделения аналитических действий и управленческих решений содержит информацию об их взаимосвязи, стадиях и отдельных этапах действий. Схема должна быть единой для всего стратегического процесса от постановки целей до внедрения и реализации стратегии. Детализация схемы должна быть минимальной, но достаточной для работы с ней при определенной подготовке пользователя. Излишняя детализация приводит к тому, что "за деревьями не видно леса". Вариант схемы стратегического анализа представлен на рис.1.

 

Задача организации ССУ.

 

Организационная задача стратегического управления в ее узком понимании (широкое понимание включает еще и ее методическую основу), решается до непосредственных действий по принятию стратегических решений. Согласно организационной теории эта задача включает следующие действия и элементы [32].

 

структура задачи для исследуемого объекта управления;

 

параметры времени для решения задачи;

 

организационная структура управления решением задачи;

 

нормативно - методическое обеспечение процесса решения задачи;

 

Структура задачи обеспечивает последовательный переход от выполняемых функций к подфункциям и затем непосредственно к задачам и конкретным процедурам управления.

 

Структурное представление задачи позволяет выполнить "привязку" и установить соответствие каждого элемента задачи с исполнителями и документооборотом. При этом следует исходить из широко распространенного в практике функционального разделения труда, когда все подфункции и задачи, относящиеся к одной функции выполняются одним функциональным органом.

 

Параметры времени позволяют выделять относительно самостоятельные стадии процесса и непрерывно выполняемые этапы, их последовательность.

 

Организационная структура управления при ведении процесса стратегического анализа представляется в виде службы, подразделения, бюро, исполнителя.

 

Специфика стратегических проблем и решений требует организационного разделения стратегической и оперативной деятельности предприятия []. При этом специальное "стратегическое" подразделение выполняет и исполнительские функции (например: разработка стратегии, плана) и методические. Последние характерны для методического "сопровождения" разработки функциональных стратегий.

 

Основная часть функциональных подразделений ответственна за решение оперативных задач, однако часть задач руководителя каждого подразделения должна относится к стратегическим для разработки функциональной стратегии.

 

Нормативно - методическое обеспечение процесса стратегического анализа является частью общей системы методического обеспечения и характеризует нормативно - правовую управленческую документацию, регламентирующую отдельные элементы процесса стратегического анализа.

 

 

 

Обозначения: - стадия, - аналитическое действие, - решение.

 

Общая система методического обеспечения стратегического управления, по общему мнению, и анализу "школ стратегии" включает группы методов: рационально - логические и интуитивные. Распространено и деление методов на расчетные и эвристические (экспертные) [17, 143]. Значительно реже две группы методов объединяют. Рационально-логические методы используют широкий арсенал достаточно формализованных статистических и экономико-математических моделей, разработанных для решения либо стандартных управленческих задач, либо для относительно нестандартных ситуаций.

 

Применяемые в практике стратегического анализа экспертно -- интуитивные методы не менее разнообразны: балльные оценки, экспертные оценки, ранжирование, метод Дельфи, опрос, анкетирование, мозговой штурм, SWOT - анализ, обсуждение по типу "круглого стола", построение различных матриц: БКГ, И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикленда, Дженерал - электрик, морфологические таблицы, таблицы решений, модель пяти конкурентных сил М. Портера и целый ряд других [1, 7, 8, 25, 83, 114]. Эти методы достаточно разработаны, структурированы и в большинстве приемов позволяют получать не только качественно значимую информацию, но и ее количественную оценку. С точки зрения когнитивно-психологических аспектов принятия стратегических решений названые методы вряд ли можно отнести к строго интуитивным способам анализа, так как они являются продуктом скорее сознательного мышления "стратега", чем бессознательного действия "по здравому смыслу". В чистом виде интуитивные методы определяют принципы, установки, убеждения, мировоззрение, образ мыслей исходя из психологической субстанции человека - "стратега". Природа интуитивных методов может быть понята, изучена и целенаправленно использована, исходя из общего научного знания, философии, социологии, психологии, психофизиологии, логики, и ответвлений этих наук, концентрирующих свое знание в теориях: хаоса, синергетики, эволюции и т.д. Концептуально эти вопросы будут рассмотрены далее. С переходом от оперативной к стратегической модели управления на предприятии (в организации) роль формальных методов снижается. Схема изменений будет выглядеть следующим образом (рис.2)

 

Оперативная модель управления

 

Стратегическая модель управления

 

Рис .2 Методическое обеспечение моделей управления.

 

Рисунок дает наглядное представление о постепенном переходе от формальных к неформальным методам формирования моделей управления предприятием.

 

Таким образом, теоретико-методологическая модель системы стратегического управления примет вид, представленный на рис.3. В отличие от описательных и графических "моделей" подобного назначения сформированная нами теоретико-методическая модель ССУ обладает рядом достоинств:

 

- наглядно и компактно представляет ССУ (в отличие от описания этой системы в основной массе литературных источников [57, 68, 80, 81, 85]);

- комплексно отображает основные подсистемы ССУ;

- использует синергетический подход;

- исчерпывающе характеризует систему СУ с позиций двух подходов (дихотомический метод);

- определяет область дальнейшего, более конкретного исследования элементов ССУ в последующем материале работы.

С позиций синергетики схема демонстрирует целостный взгляд на систему, единство формы и содержания, принципы эволюции сложных систем. Задавая задачи дальнейшего исследования, схема дает возможность использования основных инструментов синергетического подхода: аттракторов, параметров порядка, содержания процессов самоорганизации, используемых структур и методов.

 

Рис. 3 Теоретико-методологическая модель системы стратегического управления (ССУ)

 

Опираясь на теоретико-методологические основы построения системы стратегического управления и следующие из этого анализа выводы, рассмотрим более подробно процесс стратегического анализа, представленный на рис.1. Как отмечалось ранее, схема включает три стадии процесса: конкурентный анализ, портфельный анализ, внедрение и реализация стратегии, что вполне согласуется с общим представлением о стратегическом процессе, но одновременно вносит в это представление и элементы новизны: синергетический стратегия промышленность

 

в единой схеме отражены все последовательно выполняемые действия от исходного экспресс-анализа до внедрения и реализации стратегии,

 

традиционная и нетрадиционная сферы деятельности предприятия анализируются на разных стадиях анализа,

 

аналитические действия на каждом этапе анализа отличаются четкостью формулировки и высоким уровнем важности и относительной достаточности для принятия соответствующих решений,

 

аналитические действия дают возможность "привязки" к ним конкретного методического инструментария,

 

-

 

схема носит универсальный характер и применима для любого уровня стратегии: общекорпоративной, бизнес - стратегии, функциональной.

 

Напомним, что для данной схемы использованы дополненные и модернизированные нами методические разработки И. Ансоффа [], которые представлены автором в отдельных фрагментах нашей схемы. Изложение всего процесса стратегического анализа достаточно объемно, поэтому мы ограничимся описанием наиболее важных, на наш взгляд, характеристик и особенностей процесса.

 

Итак, конкурентный анализ является первой стадией стратегического анализа, он должен ответить на основной вопрос: соответствует ли деловые способности фирмы будущим условиям конкуренции в традиционной сфере деятельности фирмы, то есть без диверсификации. Последняя рассматривается как "вторжение" в новую незнакомую сферу деятельности. Конкурентный анализ начинается с постановки стратегических целей, которые, исходя из российской практики, должны быть в виде долгосрочных, краткосрочных, экономических и внеэкономических.

 

Требования к целям достаточно хорошо известны, но следует обратить внимание на их обязательную измеряемость. То есть измеримыми должны быть не показатели оценки целей, а сами цели. Опять же в отсутствие практического опыта в РФ при работе с конкретными целями предлагается их общее оптимальное число 6-8 целей. Структура целей приведена на рис. 4,5,6, и 7.

 

Цели и ограничения фирмы

 

Рис. 4. Общая иерархия целей

 

Рис. 6. Иерархия цели "гибкость"

 

Рис. 7. Иерархия внеэкономических целей

 

Иерархия внеэкономических целей выстроена практически заново. Вероятно, в силу особенностей бухгалтерского и финансового учета в зарубежной практике выделяются в отдельную группу финансовые цели. Важный для нас момент: цели кроме других функций играют роль важнейшего критерия эффективности и выбора стратегических решений в ходе стратегического анализа. При постановке стратегических целей их декомпозиция по уровням не нужна за исключением необходимости разработки отдельных "бизнес - стратегий" и функциональных стратегий при стратегическом планировании.

 

Выбор целей является исключительной компетенцией высшего руководства. Исключение составляет формулировка миссии, отражающей баланс интересов всех заинтересованных социальных групп. Форма принятия миссии - коллективная. Правильность постановки стратегических целей трудно переоценить. Как упоминает Р. М. Грант постановка "больших, головокружительных и амбициозных целей" часто определяет успех компании []. С позиций синергетики цели определяют основной параметр процесса самоорганизации - аттрактор, притягивающий множество параметров системы, обеспечивая переход последней в новое качественное состояние. При этом синергетические закономерности таковы, что это состояние может быть не лучше, чем прежнее. Примерами могут быть: неоправданная диверсификация, слияние или разделение предприятия, "самоедство" при чрезмерной инновационной активности и целый ряд других стратегических изменений, принятых для реализации поставленных целей. Выбору первоначальных целей предшествует экспресс-анализ внутренней и внешней среды. Для российских предпринимателей, успешно освоивших и охотно применяющих этот метод есть значительный соблазн расширить экспресс - анализ до обычного, применяемого в оперативной деятельности. Однако в "дебрях" анализа можно упустить главное, заключенное в выводе о потенциале фирмы и состоянии ее внешней среды для принятия решения о целях и о предварительном стратегическом выборе относительно будущей диверсификации.

 

Полнота (часто даже противоречивой информации) вряд ли способствует более объективному выводу. Внутренний потенциал оценивается в составе: экономического, финансового, инновационного, общеуправленческого. Внутренний анализ должен дать ответ на вопрос о наличии потенциала у предприятия (если его нет, то предприятие необходимо закрыть и перепрофилировать через процедуру банкротства),, его уровне и степени использования. Внешняя среда анализируется в составе пяти конкурентных сил (клиенты, поставщики, заменители товаров, действующие конкуренты и возможно новые конкуренты). По модели М. Портера (школа позиционирования) кратко анализируется влияние каждой конкурентной силы на работу фирмы. Для оценки макросреды рекомендуется анализ ПЭСТ (политика, экономика, социальная сфера, техника и технология). Для более полного представления о внешней среде предприятия, ее нестабильности и последующего стратегического выбора рекомендуется дополнить анализ внешней среды предварительным определением уровня нестабильности по шкале И. Ансоффа. (рис.8)

 

Рис.8 Шкала нестабильности

 

При оценке свыше 3,5 будущий стратегический выбор будет заключаться в диверсификации, а среда признается высокой сложности. Оценки носят экспертный и качественный вид (низкий, средний, высокий, положительный, негативный и т.д.). Для постановки целей большее внимание обращается на возможные будущие действия и результаты работы наиболее привлекательных для нас конкурентов. Ориентиром для этих выводов является миссия предприятия, в которой определена будущая желательная рыночная позиция фирмы (и ее ближайшие, привлекательные конкуренты). Для решения последней задачи и в целом для постановки целей может быть в полной мере использован инструментарий "школы предпринимательства". В целях, как и в экспресс - анализе, отражаются основные целевые области: производство, финансы, инновации, общий менеджмент. При предварительном стратегическом выборе в пользу диверсификации формулируется цель "гибкость" в виде числа новых товаров, технологий, рынков. Для долгосрочных целей устанавливается конкретный период времени (не менее 3-5 лет).

 

На последующем этапе конкурентного анализа разрабатывается т.н. текущий (экстраполированный) прогноз работы фирмы на долгосрочный целевой период по каждой долгосрочной цели. Экстраполируются тенденции прошлых периодов при условии постоянства в будущем внешнего окружения и соответственно внутренних действий. В результате сравнения первоначальных целей и текущего прогноза выявляется общий разрыв между ними. При необходимости (цели оказались ниже прогноза) первоначальные цели пересматриваются в сторону повышения или остаются прежними, когда они выше прогноза. Все дальнейшие действия направлены на максимальное заполнение общего разрыва за счет развития способностей в традиционной сфере (конкурентный анализ) и за счет диверсификации (портфельный анализ).

 

Соответственно должны быть заполнены конкурентный разрыв и портфельный разрыв. Для заполнения конкурентного разрыва необходим глубокий стратегический анализ и последующее за ним развитие способностей фирмы для более успешной работы в традиционной сфере деятельности. Анализ идет по двум направлениям. Во-первых, выявляются сильные и слабые стороны фирмы, отличающие её от конкурентов. При этом вполне применима часть методологии "школы дизайна". Во-вторых, по информации о наиболее преуспевающих конкурентах анализируется будущий потенциал рынка в каждой стратегической области бизнеса (СОБ), в которых работает и планирует работать фирма. Потенциал рынка анализируется по семи направлениям. Состав каждого направления уточнен и конкретизирован нами. (см. табл. 3)

 

В каждом направлении выявляются основные факторы успеха. Потенциал предприятия сравнивается с потенциалом наиболее успешных конкурентов. Выявляется разрыв для заполнения которого "подключаются" сильные стороны с учетом слабых. В ходе заполнения разрыва разрабатываются конкретные проекты, программы, бизнес-планы. Одновременно анализируются успешные конкурентные стратегии и инвестиционная деятельность конкурентов с целью максимального приближения к ним. В результате способности и потенциал предприятия должны подняться до уровня, который отражается в пересмотренном прогнозе. То есть, текущий прогноз "пересматривается" на величину роста потенциала предприятия, за счет приближения к потенциалу и фактором успеха наиболее преуспевающих конкурентов. Полученный таким образом пересмотренный прогноз анализируется по критерию обеспеченности его ресурсами и при необходимости прогноз может быть скорректирован (снижен). Для этого анализа может быть использована известная ресурсная концепция стратегии. Конкурентный анализ заканчивается общей картиной разрывов, имеющий следующий вид (рис.9)

 

Рис. 9 Общая картина разрывов

 

Наличие портфельного разрыва (что вполне естественно в условиях стратегической модели) указывает на необходимость диверсификации и проведения портфельного анализа. В случае отказа от диверсификации (по субъективным и объективным причинам) дальше следует этап формирования портфелей и выбора портфельной стратегии. Портфельный анализ вначале включает ряд последовательных этапов обоснованного перехода от расширенного списка новых областей (отраслей, подотраслей) к их окончательному списку. Расширенный список формируется исходя из представлений высшего руководства о привлекательности расширения списка традиционных товаров, технологий, рынков, их векторов роста (аналогично школе предпринимательства, например). Он должен удовлетворять критериям: достижение целей, необходимого синергизма, обеспеченности финансовыми ресурсами для освоения, нормативной окупаемости этих затрат. Если хотя бы один из критериев не удовлетворяется, эта новая область исключается из расширенного списка. В дальнейших действиях мы поступаем подобным образом: методом исключения. На каждом этапе используются свои критерии при несоответствии с которыми список постепенно сокращается, а каждый этап фиксируется своим сокращенным составом и названием. Так, расширенный список переходит в доступный, затем - в эффективный, принятый и окончательный, (см. рис.1). С выбором каждого списка соотнесены определенные критерии. Для доступного списка - затраты на вход; для эффективного списка - наличие экономической перспективы, близость конкурентных профилей (материально-производственные условия, знания, навыки, компетенции), возможность использования успешных стратегий конкурентов; для принятого - достижение целей; для окончательного - экспертная оценка по критериям: цели, затраты на вход, синергизм. Синергизм характеризуется сходством, общими характеристиками традиционных и новых направлений. По этим критериям идет сравнение потенциала предприятия с потенциалом наиболее преуспевающих конкурентов или средним потенциалом рынка. Основным признаком диверсификации по методике И. Ансоффа является необходимость развития способностей. Однако опыт российских предприятий показал, что большинство предприятий "идут" по синергетическому типу диверсификации, сохраняя отраслевую принадлежность. По нашему мнению такой тип диверсификации не требует новых способностей от предприятия (материальной базы, знаний, навыков, компетенций) поэтому синергетический тип диверсификации формирует не стратегию развития, а стратегию функционирования и не может быть элементом стратегического управления (менеджмента). Синергетический тип диверсификации реализуется только в модели стратегического планирования. Для работы в условиях модели стратегического управления необходим конгломеративный тип диверсификации, не имеющий почти синергетических эффектов, но значительно повышающий рыночную гибкость предприятия. При этом от предприятия требуются новые способности. Обратим внимание, что диверсификация может быть в форме новых товаров, новых технологий или новых рынков. Два последних направления характерны для крупных специализированных предприятий и ограничены в применении на российском рынке в силу исторических особенностей нашей экономики, а так же ввиду её низкой технической оснащенности специализированным оборудованием.

 

За выбором окончательного списка новых областей (товаров, технологий, рынков) следует выбор т.н. варианта диверсификации, при котором решается задача приоритетного распределения ресурсов между традиционными и новыми областями по критерию их рентабельности. Сейчас мы имеем уже возможность сформировать будущие продуктовые портфели, выбрать из них наилучший, "раскрыть" его в важнейших стратегических характеристиках (вектор роста, конкурентное преимущество, стратегическая гибкость, синергизм, "сделать или купить") и тем самым сформировать портфельную стратегию. Вектор роста определяет направления перепрофилирования данного производства в сходное, близкое по конструктивно - технологическим параметрам. Стратегическая гибкость определяется разнообразием. Синергизм: производственный, сбытовой, управленческий. "Сделать"- означает начать новое производство с "нуля" на собственной базе, а "купить"- приобрести права собственности на готовое, работающие предприятие. Последний выбор определяется наличием финансовых ресурсов (для "купить"), собственным потенциалом (для "сделать") и времени на освоение. Портфели отличаются комбинацией продуктовых направлений, включая традиционные и новые с учетом принятого варианта диверсификации. При экспертном формировании портфелей используются критерии: цели, синергизм, ресурсное обеспечение, вектор роста и критическая масса каждой позиции портфеля. Критическая масса определяется через метод "порога рентабельности". Для выбора наилучшего портфеля делается их экспертная оценка по трем группам целей: долгосрочные, краткосрочные, цель "гибкость". Учитывается вероятность оценки и прогноза.

 

Принятый наилучший портфель (РЗ) "раскрывается" в его ключевых компонентах: векторе роста, конкурентом преимуществе, синергизме, стратегической гибкости, "сделать или купить". Ключевые компоненты используются для отбора будущих стратегических проектов и программ. Полученный портфель должен быть "сбалансирован" по стадиям жизненного цикла, доходности, риску и ликвидности. Следуя далее по схеме стратегического анализа необходим выбор будущей конкурентной позиции, обозначенной скоростью роста, оценкой качества товаров и расстановкой конкурентов на рынке.

 

Этой стадии стратегического анализа должно быть уделено самое серьезное внимание, так как принять стратегию это еще полдела, главное ее реализовать, преодолев порой немалое сопротивление сторонников прежнего курса действий. Главное для успеха внедрения - обеспечить согласованность окружения, способностей предприятия, агрессивности поведения и стратегии. При рассмотрении вопросов внедрения вводятся новые понятия: "конкурентное окружение" (требующие оперативных -конкурентных способностей и действий), "предпринимательское окружение" (требующее стратегических - предпринимательских способностей и действий). Достаточно сложная задача заключается в эффективном согласовании конкурентной и предпринимательской деятельности. Лучшим методом является двойной бюджет, когда в оперативной деятельности финансируются: поддержание текущей деятельности, расширение производственной мощности, мероприятия по снижению себестоимости. Стратегический бюджет включает финансирование: стратегических отраслей бизнеса (СОБ) для поддержания их конкурентоспособности и финансирование диверсификации. При этом за стратегическим подразделением закрепляются функции:

 

- стратегический анализ

- разработка стратегического плана

- разработка плана развития способностей (конкурентных и предпринимательских)

- контроль за внедрением этих планов.

Все остальные подразделения разрабатывают оперативные планы и отвечают за внедрение и реализацию всех планов и стратегий. Итогом этих действий должен стать план развития управленческих способностей, который исходит из сравнения текущих способностей предприятия с будущим его окружением в каждом виде деятельности: оперативном (конкурентном) и стратегическом (предпринимательском). Оценка выполняется экспертным путем по приведенным И. Ансоффом таблицам, (табл. 6, 7, 8 и 9).

 

отклоняющиеся от среднего уровня характеристики (особенно низкие). На основе сравнения оценок делаются выводы о соответствии уровня текущих способностей предприятия уровню окружения в каждом виде деятельности (конкурентном и предпринимательском). Отмеченное несоответствие используется для составления плана развития способности. Если оценки способностей выше оценок окружения, но предприятие имеет низкий потенциал и результаты работы, это означает, что были оценены не способности предприятия, а уровень его активности (агрессивности) поведения на рынке. Методика эффективного внедрения стратегии предусматривает организационное и финансовое разделение оперативной и стратегической деятельности и наличие на предприятии стратегической организационной культуры. Заканчивается стратегический анализ выбором метода управления изменениями.

 

Практика выработала четыре метода управления прерывистыми (не связанными с прошлым опытом фирмы) изменениями.

 

1) принудительный метод. Реализуется при незначительных изменениях и при отсутствии времени на изменения. Метод предусматривает возможность повышения эффективности действий:

 

провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп (политика, программы, процедуры), чтобы определить потенциальные источники сопротивления (поддержки) переменам;

 

сосредоточить достаточную власть у ключевых исполнителей изменений;

 

-следить за проявлением самых незначительных признаков сопротивления;

-контролировать внедрение стратегии (изменений) до полной ее "приживаемости" в организации;

2) адаптивные изменения применимы для крупных изменений и при наличии достаточного времени на изменения. Реализуются посредством постепенных нововведений, растянутых во - времени. Предложения по эффективности те же.

3) кризисное управление.

Первая задача - предотвращение паники и быстрые эффективные изменения. Как только фирма выходит из кризиса, может начаться возрождение сопротивления, сменяемое поддержкой при возникновении кризиса. Если кризисная ситуация предвидится, а у ключевых исполнителей недостает власти, возможны следующие действия:

 

-убедить сотрудников в неизбежности кризиса и начать действовать,

-смирится с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль спасителя,

-при необходимости сымитировать искусственный кризис.

4) метод управляемого преодоления сопротивления (метод "аккордеона")

Метод реализуется по этапам и отличается глубокой подготовительной, организационной, пропагандистской и агитационной работой.

 

Подведем некоторые итоги. Краткое изложение схемы не ставит задачей дать полную, подробную, снабженную примерами методику стратегического анализа и выбора стратегий предприятия. Лучше автора этой методики И. Ансоффа это никто не сделает. Задачи поставлены другие, а именно:

 

- изложить общую концепцию автора;

- представить ее в виде общей схемы;

- показать в ней возможность интеграции различных подходов, определений и "школ стратегий";

- изложить схему в более понятной и удобной форме;

- конкретизировать некоторые этапы анализа;

- учесть по возможности российский опыт предпринимательской деятельности;

-дополнить отдельные элементы концепции новыми выводами.

На наш взгляд, эти задачи в определенной мере решены. Определение И. Ансоффом стратегии как "правил принятия решений относительно поведения фирмы" показано двояко. Во - первых, правила присутствуют в виде достаточно формализованного процесса стратегического анализа, отвечающего на вопросы: что, как, почему и зачем надо делать? Во -вторых как портфельная, так и конкурентная стратегии представляют из . себя тоже правила, но уже действий при реализации решений схемы, определяя своего рода "коридор" будущей деятельности: рыночное поле, его границы, продуктовый набор, потребителей, конкурентную среду, позицию, вектор роста, уровень стратегической гибкости, конкурентные преимущества, параметры качества продукции, скорость роста, синергизм и другие общие условия (правила) для успешной деятельности на рынке. Эти правила будут определять оперативные действия.

 

Общая схема использует элементы школы дизайна, как творческого процесса повсеместно и особенно в конкурентном анализе при оценке сильных и слабых сторон. Школа планирования безусловно является основой этого процесса. Позиционирование особенно заметно в выборе конкурентной позиции. На исходных, задающих этапах схемы (выбор целей, расширенного списка новых областей, выбор портфелей) явно прослеживается взгляд школы предпринимательства. Процесс выбора новых направлений в портфельном анализе созвучен идеям школы обучения. Школа культуры может найти свое применение при внедрении и реализации стратегии. Нацеленность стратегических решений на внешнюю среду напрямую связывает их с одноименной школой. Уникальность стратегии и ее подвижность, зависимость от ситуации заимствуют особенности школы конфигурации. Школа власти наиболее явно реализуется в основном элементе стратегии - миссии предприятия. А когнитивная школа практически "незримо" присутствует при каждом аналитическом действии в условиях неполноты информации для стратегического анализа. В технологии схемы присутствуют и все определения стратегии как: плана, позиции, перспективы, приема, принципа.

 

Кратко описанный процесс стратегического анализа в интегрированной модели определяет преимущественно его структурную составляющую по стадиям и этапам укрупненных общих элементов: аналитических действий - задач, решений, критериев выбора последних. В поле внимания не попали сами процессы, процедуры, которые значительно полезнее представить в виде их инструментально - методического обеспечения. Описанию инструментов и методов будут посвящены 4 и 5 главы исследования. В этой связи непосредственно в схеме стратегического анализа подробно представить синергетический подход сложно. Отметим лишь основные области его применения к рассмотренному выше процессу.

 

- основные принципы синергетического подхода требуют глубокого изучения внутренних свойств системы, что реализуется в представленном списке критериев, применимых на каждом соответствующем этапе логически последовательного процесса стратегического анализа;

- на каждом этапе анализа идет поиск стратегических решений, выполняющих в синергетике роль параметров порядка, и резонансных управляющих воздействия. Единая логика процесса создает основу для "правильных" воздействий;

- переход от стадии конкурентного анализа к портфельному знаменует бифуркационный момент нового качественного состояния системы и сопровождается диверсификацией;

- каждый из этапов анализа раскрывает возможные поля развития системы, все более приближаясь к полю, соответствующему внутренним свойствам системы;

- фундаментальное свойство синергетики в опоре на внутренний потенциал системы реализуется повсеместно в неформальных интуитивных методах стратегического анализа.

В дальнейшем изложении будут показаны универсальные возможности схемы для любых "стратегических" ситуаций и стратегического анализа различного направления: функционального, инновационного. Схема является достаточно подходящим интегральным полем для изучения психологических аспектов системы стратегического управления, и таким образом, для дальнейшего развития и конкретизации когнитивной школы стратегии.

 

Синергетический подход открывает большие возможности исследования роли когнитивно-психологических аспектов в теории и практике стратегического управления. "Принципы нового синергетического холиза особенно важны в свете возможных "когнитивных приложений синергетики,"- пишут Е. Н. Князева и С. П. Курдюмов в работе [177].

 

Основатель аналитической психологии К.Г. Юнг считал, что любое действие индивида определяется тремя уровнями познания: сознательное, личное бессознательное, коллективное бессознательное. Зная особенности оперативных и стратегических решений, можно предполагать, что при переходе от оперативных решений к стратегическим, по мере снижения объема и уровня вероятности используемой информации усиливается роль неосознанных (бессознательных) процессов мышления при принятии решений.

 

Немалое влияние на стратегический процесс, помимо осознаваемых факторов, оказывает не столько личное, забытое, сколько коллективное бессознательное. Коллективное бессознательное является огромным духовным наследием, возрожденным в каждой индивидуальной структуре мозга. Архетипы коллективного бессознательного постоянно и активно воздействуют на сознание и играют решающую роль в его формировании. Воздействие может быть как положительным, так и негативным в зависимости от умения осознать эти бессознательные сигналы, интегрировать их с сознательной информацией так , чтобы они представляли гармоническую устойчивость. Это удается только высокодуховным, нравственным, интеллектуальным личностям, когда сознательное положительное притягивает к 'себе и использует бессознательное положительное, а негативное отвергает.

 

В работе К.Г. Юнга можно найти множество других примеров подчеркивающих огромную роль неосознанных нами факторов в практике прежде всего (для нас) стратегических решений. Аналогичной точки зрения придерживается и современная психология, и психофизиология. Последняя, кроме того, доказывает это и физиологическими особенностями человека. Так В. Д. Шадриков пишет: "Духовное состояние включает в себя сильный эмоциональный момент. Эмоции могут порождать новые идеи (стратегии -авт.), В предыстории человечества ум и мораль существовали в единстве. Духовность объединяет сознание и подсознание. Такое единство выступает как суперинтеллектуальная деятельность" [30 с 59-60].

 

А Ю.А. Александров подтверждает, что "следы прошлого ("коллективного бессознательного" по К.Г. Юнгу - авт.) могут оставаться годами под уровнем сознания и, тем не менее, влиять на творчество и поведение человека в качестве подлинных физиологических мотивов" [23 с 227]. О стойкости и консерватизме подсознания не раз упоминает и известный психоаналитик З. Фрейд [27].

 

Именно неосознаваемые процессы мыслительной деятельности являются, прежде всего, примером самоорганизации и внимания синергетической науки. "Синергетические механизмы, вероятно, имеет смысл искать в тех процессах, которые не контролируются сознанием, протекают на подсознательном и бессознательных уровнях на индивидуальном уровне,"- пишут авторы []. Г. Хакен еще в 1984г. Писал, что аналогом хаоса является: разнообразие элементов знания, ходов мыслей…, неосознанных элементов" [177 с 196].

 

Раскрывая роль бессознательного начала в наших действиях К. Юнг неизменно подчеркивает трудность его восприятия и неполноту наших знаний о нем. И следует согласиться с К. Юнгом в том, что эти трудности заставляют нас неоправданно скептически, с недоверием относится к тому, что мы не можем объяснить научно, порой прямо отвергая конкретные ситуации, факты. К. Юнг предупреждает, что знания и учет необъяснимого бессознательного, прежде всего в себе, заставляют поволноваться: а правильно ли мы делаем? Однако "в безопасности, нечеткости и покое не совершаются открытия", а "чтобы быть глупым, не нужно, как известно, никакого искусства" Приведённые здесь рассуждения, о соотнесении оперативного с сознательным и стратегического еще и с бессознательным, являются условными и ставят основную аналитическую цель: дифференцировать методическое обеспечение двух видов деятельности: оперативной и стратегической, "развести" области использования рационально-логических и интуитивных методов, ассоциировать последние с психологическими аспектами принятия решений и изложить свои выводы относительно стратегического поведения с учетом психологических факторов.

 

В предыдущем изложении была сделана попытка (разумеется, не претендующая на полную глубину и истину) создать исходные посылки для того, чтобы ответить на главный вопрос: как сделать стратегические решения более продуктивными, используя психологические аспекты. При этом, не забывая слова К.Г. Юнга о том, что "большие жизненные проблемы никогда не разрешаются навсегда. По-видимому, смысл и цель существования таких проблем заключаются не в их разрешении, а в том, чтобы мы беспрестанно над ними работали" [ 33]. Рассмотрение бессознательного начала (особенно коллективного) и его связи с сознательным действием подводит нас к понятиям: души, духовности, одухотворенности. "Жизнь - это критерий истины духа. Дух является единственным, кто способен вызвать к жизненному проявлению все те душевные возможности, которых не может достичь "Я" - сознание" [33 с 292]. В понятие "духа" К. Юнг вкладывает единство, целостность психической субстанции человека, когда происходит интеграция архетиптического содержания в сферу сознания. И одно из основных условий сохранения целостности личности - это признание решающего действия бессознательного начала. К. Юнг пишет, что проявления бессознательного реальны, когда они не признаются реальными и ирреальны, когда сознание их фиксирует. Таким образом, следует первый наш вывод: руководитель, принимающий стратегические решения, должен быть высокодуховной личностью. И вслед за К.Г. Юнгом мы можем повторить, что нельзя допускать, чтобы жил не человек, а его низменный дух: дух наживы, цинизма, жестокой конкуренции... С другой стороны, светлый, насыщенный, нравственный дух, созданный в коллективе, способен творить чудеса. С позиций духовной нравственности нельзя не отметить положительную роль религии. При этом, возможно, речь идет не о догмах и вероисповедании, а в большей степени о религиозной установке - беспредельной по своей важности психической функции. К. Юнг далее пишет, что "там, где не признают Бога, рождается мания эгоизма и мания превращается в болезнь" [33 с 82]. По мнению К. Юнга мания - одержимость нашего сознания бессознательным содержанием, а поскольку сознание не воспринимает бессознательное, человек (менеджер) не осознает этого недостатка. Особенно опасным одержимость манией величия (или наоборот ничтожества) являет себя в стратегических решениях, когда появляется возможность управлять событиями, внешней средой. Любое преувеличение (равно как и принижение) своих способностей приводит по мнению И. Ансоффа к "параличу анализа", когда выполнение стратегических планов приносит не ожидаемые результаты, а порой даже потери. Кроме того, еще в древности существовало мнение, что "коли человек превратный пользуется верным средством, то и верное средство действует превратно".

 

Е. Г. Веденова так оценивает вклад К. Г. Юнга в развитие теоретической науки: "использование идеологии Юнга позволяет несколько неожиданно увидеть феномен "большого скачка" (например, теории относительности - авт.). Его реализация возможно связана с проявлением в той или иной форме трех архетипов коллективного бессознательного (самости, Бога, бесконечности - авт.) [201 с 265]".

 

В.Д. Шадриков так определяет духовное состояние: оно "характеризуется высокой продуктивностью воображения, предполагает связь сознания и подсознания. Действуют духовные ценности. Важнейшей среди ценностей является вера: в Бога, идею, добро... Другой является любовь... Духовное состояние, включает в себя сильный эмоциональный момент. Эмоции могут порождать новые идеи" [ 30 с 59]. Такое состояние автор назвал суперинтеллектуальным. В состоянии духовного подъема человек мыслит образами, символами, формируя для себя виртуальный мир. На первое место выходят эмоции и мораль. В этом состоянии открытое и мощное по своей силе и новизне "коллективное бессознательное" выходит на уровень сознания, управляя процессом принятия стратегических решений. В состоянии духовной пустоты, озабоченности, депрессии, страха, жадности, сожаления, неуверенности... такой эмоциональный порыв не с психологической, не с физиологической основы невозможен. В состоянии духовного подъема происходит и развитие способностей человека, работника: сознательно осмысленная информация дополняется подсознательной. Появляется и усиливается потребность в новых знаниях, умениях, навыках. Таким образом, идет процесс управляемого развития как способностей специалиста, так и самой организации. К. Юнг пишет, что "новое никогда не получали умышленно", оно появлялось само с течением времени, когда удавалось использовать бессознательное природное начало, отстранить на это время рациональное сознание. Для этого нужно, "чтобы какой-нибудь фрагмент фантазий в его развитии становился объектом отстраненного (от сознания - авт.) наблюдения". Здесь нелишне вспомнить, что И. Ансофф в одной из своих характеристик называет стратегическое планирование - мечтой о будущем. Благодаря отстранению рационально-логического сознания появляются новые установки, которые содержат только иррациональное, новое и непонятное. Это означает расширение, возвышение и обогащение личности, причем прежние ценности сохраняются. За счет такого изменения личности наиболее важные проблемы исчезнут, они будут оставлены внизу благодаря собственному росту вверх, благодаря прогрессирующему духовному развитию. С научной точки зрения многие склонны считать проявление бессознательного случайными событиями. Но именно они по мнения Г. Хакена [28] определяют окончательные возможности возникновения новых устойчивых состояний. Последнее, очевидно, можно отнести к результатам действий новых стратегических решений.

 

С позиции синергетического подхода "Вдохновение - означает попадание в поле одного из креативных аттракторов. При этом система начинает эволюционировать к этому устойчивому состоянию. Данное будущее состояние "как бы" притягивает к себе настоящее определенным образом формирует, организует наличное состояние системы" [177 с 206]. И далее: "способы управления интуицией - это, во-первых, способы самоуправления спонтанного саморазвертывания потока сознания, самоструктурирования образов и самоформления идей" [177 с 238].

 

Все сказанное справедливо с точки зрения фрактальной теории.

 

Контур отношений менеджера (стратега) с окружением вообще носит фрактальный характер. Каждый элемент контура является своего рода фракталом - результатом действия природного закона самоподобия. Для эффективного управления (особенно стратегического) необходима согласованность фрактала рынка с фракталом предприятия (в лице его руководителя) [6].

 

Согласно фрактальной теории предприятие торгует не товарами и услугами, а собственными убеждениями относительно рынка. Эти убеждения (составляя поведенческий фрактал стратега руководителя) реализуются через одну из четырех программ поведения руководителя [ 6]:

 

- программа самосохранения (страха),

- программа жадности,

- программа уверенности,

- программа получения удовольствия.

В мировой практике эта последовательность сохраняется при снижении доли использования каждой из последующих программ.

 

Наиболее неэффективна и "слепа" к новым возможностям программа страха. Руководство работает в замкнутом круге проблем. Программа жадности толкает на любые непродуманные авантюры, нарушения права, морали, этики. Это естественно, не способствует уверенному, устойчивому развитию. Более продуктивна программа уверенности: все сбалансировано, оптимизировано, страха нет, проблемы позади, достигнута гармония с рынком (его фракталом). В четвертой программе предприятие достигает такого совершенства и развития способностей, духовности, что работа превращается в игру, в удовольствие. Причем в удовольствие не только для предприятия, но и для его окружения/Рынок становится не ареной борьбы, а местом для достижения положительных эмоций, фантазий, благородных целей, гармонии и удовольствия. Духовное начало преобладает над расчетом, разумом. Конкуренция сводится к скорости роста и за счет заключительных усилий при сбыте товара.

 

Поскольку бессознательное по определению не управляется нашим сознанием, то к нему не применимы и рационально-логические методы. Даже вынесенная на поверхность сознания подсознательная информация (в виде образов, символов) не достигает такого уровня конкретности и полноты, что могла бы использоваться в рационально-логическом анализе. Поэтому здесь применимы только интуитивные методы принятия решений, имеющие прямую связь с психической субстанцией человека.

 

Говоря о роли интуиции и "бессознательного" в принятии стратегических решений нельзя не упомянуть и о компенсационной теории К.Г. Юнга, по которой любое свойство психики (и ее действие) на уровне сознания компенсируется противоположно направленным свойством и действием бессознательного. При этом за все нарушения общепринятых нравственно-этических норм, связанных с преувеличением своей роли и значимости, "гордыни", природа через бессознательное жестоко мстит "внушением униженности и ничтожества". Такое "внушение" должно непременно иметь, в том числе, и экономические последствия.

 

К.Г.Юнг приводит слова Шиллера: "Человек только там человек, где он играет". Это предполагает, что "стратег" должен достичь уровня своей работы, в так называемой 4-й программе (их, как показано, четыре: за страх, движимый жадностью, уверенность, игра). Достичь такого состояния сложно, но вести себя в нем просто. Необходимо понять особенности стратегических действий и рынка, их фрактальную сущность. В частности, при фрактальном подходе незначительные усилия предприятия, его руководства могут в последствии привести к громадным изменениям его конечного состояния (эффект бабочки). Основной путь к успеху - повышение своих способностей и сознания, достижение целостности личности руководителя. И рынок по законам синергетики и теории хаоса нам подскажет правильное решение (через действия своего бессознательного). При этом нельзя:

 

- плыть против течения (рынка);

- стараться сделать организацию максимально управляемой, не оставляя ей свободы для действия законов природы (самоорганизации);

- выполнять многократно одни и те же действия в надежде на различный результат;

- пытаться решить сложную проблему "во что бы то ни стало" при отсутствии нужных способностей;

- вести борьбу с рынком и его участниками, особенно неэтическими методами;

- пытаться довести стратегические решения до высокой точности, конкретности, определенности;

- искать новые области бизнеса, не будучи довольными своей успешной прошлой и настоящей деятельностью в традиционной области;

- постоянно озадачивать подчиненных вопросом: "Что мы будем делать завтра?";

- часто и необоснованно менять свои представления о будущем, свою стратегию, цели;

- опираться в работе только на формальные методы анализа;

- "отмахиваться от мелочей" в оперативном наблюдении за внешней средой;

- пытаться сразу решить проблему при обнаружении первых сигналов о ней.

Названые "правила" позволяют сделать "шаг в нужном направлении" - перехода к четвертой программе работы в виде игры и получения удовольствия, достигая полной гармонии со своим бессознательным, с требованиями рынка.

 

Психологически оправдано, что стратегия должна опираться на сильные стороны организации (у К.Г. Юнга - на наиболее развитую функцию).

 

Для получения успешной стратегии необходимо создание символов, связанных с будущим образом предприятия. Предметной областью управления этим процессом, наверное, является стратегическая организационная культура предприятия, которая бы учитывала и "впитывала" в себя те аспекты, о которых упоминалось. В границах определенного коллектива при развитой и сильной организационной культуре, последнее, по нашему мнению, может стать параметром порядка [28]. Этот заимствованный в синергетике термин означает господствующее мнение, убеждение, поведение. Параметр порядка, подчиняет себе все элементы системы. Г. Хакен отмечает, что "экономике в целом отнюдь не просто "перепрыгнуть"" из одного устойчивого состояния в другое, так как зачастую этот процесс становится возможным только благодаря неким коллективным действиям.

 

Итак, стратегические решения, представляющие из себя результат творческого процесса психической деятельности человека-стратега, в значительной мере подвержены влиянию бессознательного начала психической субстанции человека. Интуитивные способности стратега, выполняя наиболее важные и ответственные действия, определяют результат стратегического анализа. Интуиция противостоит рационально - логическому мышлению. Источником интуиции является фундамент, база, основа нашей психологической деятельности - генетически заложенное в нас коллективное бессознательное. Оно требует от нас правильных мыслей и правильного (относительно окружающей нас действительности) поведения. Правильность определяется нашим рационально-логическим сознанием, которое формирует наше мировоззрение и тот или иной уровень духовности. Уровень сознания направляет наше бессознательное либо в сторону положительных инстинктов: добра, справедливости, веры, духовности..., либо в сторону негативных инстинктов: вражды, зла, конкуренции, зависти, "гордыни"... Соответственно, эти проекции бессознательного реализуются в управленческих решениях, и, прежде всего, в стратегических. Чтобы решения давали положительный результат нужно быть уверенным, что не только сознание, но и бессознательное влияет на наши решения. Кроме того, с помощью развитого сознания, возможно вызывать в себе положительные бессознательные эмоции и другие психические проявления, подавляя в себе нежелательные инстинкты. Выработке этих качеств стратега посвящены предыдущие выводы данной главы: что делать обязательно, что делать нельзя. Эти выводы и рассуждения подводят нас к основному вопросу: методическому обеспечению системы стратегического управления. Это конечный результат всех подходов, методик, взглядов на стратегические процессы. "Методическая" тема достаточно сложная, требует глубокого самостоятельного рассмотрения. Здесь же мы можем говорить только в пользу усиления в стратегической деятельности неформальных интуитивных методов. Модель методико - психологического обеспечения системы стратегического управления (ССУ) представлена на рис.11. Заштрихованная часть соответствует рационально-логической области обеспечения системы СУ. Как можно заметить, она более ограничена, по нашему мнению, чем область интуитивного обеспечения. Обе области в совокупности составляют то, что принять называть личностью человека (7-й слой модели). Базовая психическая составляющая (субстанция) стратега, составляющая его бессознательное состоит из личного и коллективного бессознательного. Последняя составляющая занимает большее место (область) в базовой субстанции. Именно здесь "скрываются" от нашего сознания те мощные природные силы, которые определяют наши духовные способности и ценности, наш интеллект. Последний естественным образом охватывает и часть нашей физической субстанции: знания (4-й слой). Совокупность духовных способностей и интеллекта, а также части наших "рациональных" навыков, образует мировоззрение. Последнее определяет наши принципы, убеждения, установки..., которые содержат еще часть способностей: врожденных и приобретенных в сознательной жизни. И, наконец, модель выводит нас на конкретные интуитивные методы, используемые в стратегическом анализе для принятия стратегических решений. Интуитивные методы носят исключительно неформальный характер и представляют из себя свод Правил, которыми должен руководствоваться стратег при стратегическом анализе. Эти правила имеют психологическое содержание. Большинство этих правил известно со времен древних мыслителей. Но они настолько "разбросаны" по разным научным направлениям, носят общий характер (не только для стратегических хозяйственных решений) и порой слабо аргументированы, что использовать их в стратегическом анализе чрезвычайно сложно. С другой стороны, во множестве литературы можно найти немало этих "судьбоносных" советов: семь нот менеджмента, десять факторов успеха, четыре правильные пути и т.д. Но содержание их, как правило экономическое, а не психологическое. Психологические же советы, как правило не аргументированы и рассчитаны на повседневное, бытовое представление о психологических проблемах и их методах.

 

Представленная на рис. 11 модель обеспечения ССУ раскрывает содержание единой субстанции человека-менеджера (стратега) - 6 уровень. Пятый уровень дает представление об основе действий менеджера по реализации своей субстанции. Основа действий определяет духовные способности личности - 4 уровень. Духовные способности формируют мировоззрение - 3 уровень, который выражается в практический способности менеджера по реализации сложившегося мировоззрения - 2 уровень. На 1 уровне действуют конкретные методы, направленные на методико-психологическое обеспечение ССУ.

 

 

Сущность стратегического управления

 

 

 

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

 

Концепция* стратегического управления позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

 

*Концепция [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

 

 

 

Стратегическое управление – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

 

Стратегическое управление – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

 

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

 

Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, – так называемые внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология и люди (рис. 1.1).

 

 

 

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне (рис. 1.2).

 

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

 

Задача стратегического управления состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

 

При этом и организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.

 

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.

 

Конкурентоспособность – это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

 

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называюториентиром, а количественное содержание –заданием.

 

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называетсяпродуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

 

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называюторганизационной концепцией.

 

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называютсяосновными оперативными приемами.

 

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

 

1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

 

2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

 

3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.

 

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

 

5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

 

6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия – средство для достижения этой цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

 

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой – выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 

лово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

 

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

 

Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них – матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

 

Такая модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.

 

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.

 

Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:

 

1) приобретения в новых отраслях;

 

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

 

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

 

4) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

 

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

 

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

 

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

 

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.

 

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

 

Процесс разработки стратегии включает:

 

• определение миссии организации;

 

• конкретизацию видения организации и постановку целей;

 

• формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

 

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

 

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

 

Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления – развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.

 

Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

 

Исходя из существующей в настоящее время практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега – по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

 

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

 

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.

 

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг.

 

Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.

 

В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называютсяэлементами стратегии.

 

Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели (рис. 1.4).

лово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

 

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

 

Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них – матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

 

Такая модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.

 

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.

 

Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:

 

1) приобретения в новых отраслях;

 

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

 

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

 

4) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

 

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

 

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

 

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

 

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.

 

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

 

Процесс разработки стратегии включает:

 

• определение миссии организации;

 

• конкретизацию видения организации и постановку целей;

 

• формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

 

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

 

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

 

Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления – развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.

 

Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

 

Исходя из существующей в настоящее время практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега – по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

 

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

 

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.

 

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг.

 

Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.

 

В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называютсяэлементами стратегии.

 

Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели (рис. 1.4).

 

1. Миссия управления – основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.

 

Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

 

Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

 

По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

 

Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.

 

2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.

 

Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.

 

3. Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.

 

4. Продукция – это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

 

5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.

 

6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.

 

7. Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий, – важный показатель философии стратегического управления организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.

 

8. Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., – часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.

 

9. Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.

 

Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.

 

Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:

 

1) отношения к предпринимательскому риску;

 

2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

 

3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;

 

4) отношения к людям (покупателям и служащим);

 

5) отношения к работе (успехам и неудачам).

 

Принципы методологии стратегического управления

 

 

 

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.

 

Методология стратегического управления – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического управления, рассмотрим условия появления его методологии [3, с. 10–11].

 

Появление стратегического управления было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.

 

По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического управления, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.

 

Стратегическое управление как концепция управления возник в условиях:

 

• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

 

• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

 

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

 

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

 

Кризис концепций управления в отдельных индустриальных странах появился в разное время и имел различную продолжительность. Так, в США, положившим начало менеджменту как науке, он проявился в начале 70-х годов и до середины 90-х годов здесь наблюдался «период накопления проблем», когда, беспокоясь за будущее страны, многие специалисты обсуждали вопросы: «Могут ли США конкурировать?», «Смогут ли США вовремя осуществить преобразования, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности?»

 

В 1995 г. Международная организация Всемирный экономический форум и Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали глубину стоящей проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы* управления, утверждающей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность организаций. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического управления.

 

 

 

*Парадигма [< лат. paiadeigma – пример. образец] - 1) лингв. система форм одного и того же слова, в частности, представленная в виде таблицы (склонения имени, спряжения глагола); 2) пример из истории, взятый для доказательства, сравнения.Парадигма управления - концепции управления, разработанная в результате сравнения, анализа и выбора лучших подходов из существовавших ранее.

 

 

 

Принципы стратегического управления – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

 

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

 

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

 

3. Выделение доминанты* развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.Стратегическая зона хозяйствования(СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход.Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

 

*Доминанта [< лат. doininans – господствующий] - главенствующая идея, основной признак или важнейшая составная часть чего-либо.

 

4. Экономичность ч эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

 

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

 

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

 

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XIX в. и до недавнего времени было широко распространено мнение, что люди будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, мотивация сводилась к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Это мнение лежало в основе мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Было установлено, чтомотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, есть результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

 

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегическое управление ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

 

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

 

Становление теории и практики современного стратегического управления происходит в определенных условиях.

 

u Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Развитие новых видов продукции, новых технологий и маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем.

 

u Расширяется институционная* перспектива осуществления стратегического управления, поскольку возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам – с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между организацией и обществом. Общество будет выдвигать все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит организацию в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, некоммерческие организации и различные фонды. Это, в свою очередь, приведет к возникновению новых групп организаций, призванных выполнять задачи, поставленные обществом, где организации станут пусть не главными, но обязательными участниками. Новые нужды общества, его требования к организациям и ограничения их деятельности заставят включать переменную социальной ответственности практически в каждое серьезное решение, внесут существенные изменения в системы целей и ценностей организации.

 

* Институционная – связанная с общественными институтами, имеющая отношение к ним.

 

 

 

В процессе принятия решений будут учитываться дополнительные переменные – культура и политика, поскольку расширение географических границ и политической перспективы функционирования организаций обусловят необходимость учитывать национальные обычаи, культуру и уровни экономического развития других стран.

 

В результате уже сейчас складывается новый тип руководителя, который обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения организации с ее социально-политическим окружением:руководитель – государственный деятель. Он обладает и умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает при принятии хозяйственных решений экономические, социальные, политические и культурные факторы.

 

u Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью и глобальным масштабом организации, увеличением числа переменных и возросшей сложностью управленческих решений, захватил как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Управление таким объемным и сложным информационным процессом требует разнообразных способностей и умений, создает предпосылки для появления нового типа руководителя –архитектора системы.

 

u Возрастающая сложность организации как поведенческой системы, объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции организации ведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Становясь более сложной информационной системой, организация превращается в систему с более сложным поведением. Управляющими в таких условиях могут быть лишь те, кто обладает достаточным объемом знаний в области информации, теории управления и технологии. Деятельность организации будет более чем когда-либо зависеть от творческой фантазии и инициативы. Одновременно с сокращением численности рабочих за счет автоматизации возрастает творческий вклад главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.

 

В новых условиях возрастет роль предпринимательских способностей руководителя. Все меньше будет решений, принимаемых на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше оригинальных решений. Они будут касаться совершенно новых для организации проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении и рассуждениях, чем на использовании стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя организации будущего столь же необходимыми, как и во времена промышленной революции.

 

Сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Поэтому, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен стать экспертом по использованию такой информации.

 

Стратегическое управление отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление им. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов руководитель должен будет обладать способностью управлять с помощью личного обаяния, осуществляя перемены, встречающие сопротивление.

 

 

Возникновению методологии стратегического управления предшествовали системы долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования (индикативного планирования).

 

Первоначально общекорпоративное планирование развивалось в форме долгосрочного планирования (long-range planning). Его распространение (50-60-е гг.) совпало по времени с бурным ростом применения ЭММ в планировании и управлении. Методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы. Главный недостаток долгосрочного планирования состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей и структурных характеристик в будущее (не учитывающих возможность наступления маловероятных событий). Расширение горизонта планирования, безальтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информационной и методической базы привели к тому, что идеи долгосрочного планирования оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.

 

На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Стратегическое планирование появилось как реакция на насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. Основной принцип стратегического планирования – «от будущего к настоящему» – в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования – «от прошлого к будущему». Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. К новым методам стратегического планирования относились: построение сценариев, модели анализа портфеля капитальных вложений, разработка планов на ситуационной основе и др. Подавляющее большинство американских крупных и средних компаний внедрили у себя формальные системы стратегического планирования в течение 70-х годов. Практика его применения – более 30 лет, но «бум» увлечения начал падать в последние десятилетия ХХ века. В основе имевших место неудач стратегического планирования лежали такие основные причины: неудовлетворительное качество прогнозов и необходимость постоянной подстройки организационной структуры, т.к. системы планирования как бы «прилеплялись» к морально устаревшим управленческим формам. Кроме того, содержание корпоративных аналитических и плановых служб весьма затратно.

 

Новый путь к исправлению положения был найден в начале 70-х гг. и связан со стратегическим управлением. Это обусловлено рядом объективных причин. В 70-е гг. произошли существенные изменения в условиях деятельности фирм. Их можно разбить на 4 группы: факторы товарных рынков (в первую очередь, ограничения роста во многих отраслях, производящих предметы первой необходимости, ограниченность ресурсов, воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирм, стратегические неожиданности и потеря контроля фирмы над внешней средой); географические факторы (удаленность рынков); внутрифирменные условия (изменения в кадровом потенциале, участие в принятии стратегических решений, управление на основе власти и влияния); внешние общественно-политические условия (политическая система, новый смысл существования фирмы, ее миссия).

 

Большой вклад в развитие методологии стратегического управления внесли американские ученые и корпорации. В конце 60-х – начале 70-х гг.ХХв. американский ученый И,Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А.Чандлера, предложил концепцию стратегического менеджмента, на основе которой, исходя из анализа текущей ситуации и тенденций развития внешней среды (в том числе конкуренции), формулировались задачи долгосрочного развития организаций. При этом одно из важнейших мест отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, которые определяли стратегическую эффективность функционирования организации. Среди множества возможных управленческих решений отбирались и принимались для реализации лишь те, которые в наибольшей степени отвечали принципам стратегической эффективности функционирования организации. Основное внимание уделялось разработке стратегии. Впервые система стратегического управления была разработана в начале 70-х крупнейшей американской консультативной фирмой по управлению «Мак-Кинзи» и внедрена начиная с 1972г. в корпорациях «Дженерал Электрик», ИБМ, «Тексас Инструментс», «Кока-Кола».»Армико» и др. В начале 80-х гг. стратегическое управление использовали 45% корпораций из числа 500 крупнейших. Именно в этот период сформирован базовый перечень стратегий предприятий. В этот же период сформировались основные школы стратегического управления, которые продолжают эволюционировать В 80-е годы бурно развивается уже ставшая классической в стратегическом управлении теория конкуренции и конкурентных стратегий профессора Гарвардской школы М.Портера. В 90-х годах ХХ в. и в начале XXI в. возникают новые подходы к стратегиям – теории интеллектуального лидерства и ключевых компетенций, ценностных дисциплин, предпринимательских экосистем, соконкуренции и другие.

 

Лекция 2. Процесс стратегического управления и его основные этапы. Стратегическое управление в организациях разного типа. Организация стратегического управления. Стратегическое планирование. Формальная схема разработки и основные элементы стратегического плана. Функции плановых служб.

 

Стратегический менеджмент и стратегия существуют во всех организациях. Стратегический менеджмент в организациях различного типа имеет различные приоритетные аспекты. Существенно различаются проблемы, на которых концентрируется внимание менеджеров, ответственных за стратегию, построение систем стратегического управления, содержание и направления стратегического анализа, сами стратегии.

 

В организациях малого бизнесаограничены возможности увеличения капитала. В сочетании с влиянием собственников-основателей на выбор продуктов и рынков это делает стратегический выбор небольшим. Такие предприятия обычно действуют на одном или малом числе рынков, имеют узкий продуктовый ряд. Для разработки стратегии организации очень важны понимание природы конкуренции и конкурентная стратегия. Ценности и ожидания главных менеджеров, являющихся собственниками, - решающий фактор выбора стратегии. Малые предприятия не обязательно имеют центральную плановую службу или аналитический отдел, отдел маркетинговых исследований.

 

Многонациональные корпорации,как правило,- диверсифицированные компании, работающие на многих продуктовых и географических рынках. Имеют холдинговую или дивизиональную структуру. Особенно важны для них структура и контроль на корпоративном уровне; отношения между бизнесами и корпоративным центром – основа стратегии. Основной вопрос корпоративной стратегии – установление принципов распределения ресурсов между корпоративными бизнес-единицами в соответствии с их различиями (часто в конкуренции), и вопросы координации.

 

Промышленные предприятия и организации сферы услуг.Конкурентная стратегия предприятий сферы услуг в меньшей степени связана с продуктом как таковым и в большей степени с более широкими аспектами развития организаций, которые производят эту услугу. Конкурентные преимущества производственных предприятий зависят от физического продукта и вероятнее всего формируются в процессе производства. Для фирм, которые конкурируют на рынках услуг, конкурентные преимушества связаны с величиной потребительской ценности; это - менее ощутимый нематериальный аспект деятельности фирмы. Кажется, что высший менеджмент в производственных организациях осуществляет более прямой контроль над конкурентной стратегией, чем в сервисных фирмах, Однако, поскольку физические продукты часто воспринимаются клиентами как очень сходные, другие черты (услуги или бренд, имидж) являются все более важными в достижении конкурентного преимущества.

 

Наорганизации общественного (государственного) секторанакладывают особенности природа собственности и особый государственный контроль. Это - национализированные компании, правительственные учреждения, организации сферы общественных услуг, которые часто далеки от стратегического взгляда, т. к. не могут выбирать специализацию и самостоятельно инвестировать в развитие. Они конкурируют за входящие ресурсы, распределяемые обычно политическими методами. Стратегические решения касаются повышения эффективности и улучшения обслуживания в условиях ограниченного бюджета, направлений использования ресурсов. В целом роль идеологии в развитии стратегии обычно выше, чем в коммерческих организациях. Наибольшее значение в стратегическом выборе имеет критерий соответствия ожиданиям стейкхолдеров.

 

Общественные и некоммерческие организации(церковь, частные школы, фонды и т.д.) используют различные источники финансирования и часто не имеют прямых выгодополучателей. Существует конкуренция за средства (гранты, например) и как следствие - зависимость не от потребителей, а от спонсоров.

 

Для организаций сектора профессиональных услуг(консалтинговых, медицинских, бухгалтерских, юридических и др.) более важным является профессиональный статус, нежели способность к зарабатыванию дохода. Если используется более коммерческий подход, важна конкурентная стратегия. Поскольку такие организации имеют партнерскую структуру, проблема развития и реализации стратегии – тяжело устанавливаемые связи менеджмента внутренних политических влияний и способность принимать во внимание и изменять организационную культуру.

 

Различные процессы объясняют развитие стратегии, и сочетание этих процессов особенно различается в зависимости от организации или организационного контекста, формируя конфигурацию стратегического развития. Преобладающими процессами в стратегическом управлении могут быть в зависимости от организационного контекста в различных сочетаниях командование, планирование, инкрементализм, культурные и политические процессы, вынужденное поведение.

 

 Сущность и методы оперативного управления производством

 

Оперативное управление - важная составная часть организации производства.

 

Оперативное управление производством (ОУП) - это повседневное планирование, контроль и регулирование трудовых процессов, обеспечение взаимосогласованности, непрерывности и ритмичности работы всех звеньев коллектива по выполнению планов и заданий.

 

Цель оперативного управления – добиться эффективной работы производственных подразделений за счёт руководства «сверху» путём создания адаптивных информационных систем, использования сложных оптимизационных моделей и количественных методов, позволяющих быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации незапланированных отклонений на любом этапе производственно-сбытового цикла.

 

 

Основные принципы ОУП:

 

1 Пропорциональность;

 

2 Согласованность;

 

3 Ритмичность;

 

4 Непрерывность (поточность);

 

5 Срочность.

 

 

Функции оперативного управления:

 

1 Оперативное планирование – необходимо для создания слаженности в работе всех звеньев производства. Предполагает регламентацию достижения производства в количественном и календарном отношении по всем звеньям путём оперативных заданий.

 

2 Оперативный контроль – контролируется выполнение планов, распоряжений и команд. Объектами оперативного контроля в хозяйствах являются все производственные подразделения, прямо или косвенно участвующих в выполнении планов.

 

3 Оперативный анализ – позволяет путём сравнения плановых заданий с фактическим положением выявить отклонения в ходе производства, определить их величину, причину, виновников, место и время возникновения, наметить возможности ликвидации.

 

4 Оперативное регулирование – регулирующее воздействие, направленное на предупреждение и устранение отклонений хода производства от плана.

 

К основным методам оперативного управления производством относят:

 

Сетевое, оперативно-календарное планирование и управление;

 

Организация сбора и обработки информации о ходе производства (составление графиков сочетания выполняемых работ в пространстве (по цехам) и времени, контрольных листков, контрольных карт и др.);

 

Экономико-математическое моделирование (оптимизация), обеспечивающие эффективное сочетание операций в пространстве и времени (теория расписаний, имитационное моделирование и др.);

 

Своевременное принятие решений и организация работы по предупреждению нарушений плана.

 

Внедрение АСУП (автоматизированные);

 

Диспетчирование (диспетчеризация).

 

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

 

строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

 

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

 

комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

 

повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

 

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

 

В этих условиях разработан_ные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени по_рядок выполнения запланированных работ по каждой по_зиции производственной программы. Этому соответствует раз_работка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бри_гад) и рабочих мест.

 

 

Служба оперативного управления производством относится к координационному блоку, ориентированному на объединение целей производственного, перерабатывающего блоков, блока обеспечения и др. блоков. На предприятии эту службу обычно возглавляет один из заместителей генерального директора (чаще всего - по производству). В его подчинении находятся все производства и функциональные подразделения общезаводского управления - производственно-диспетчерский отдел (ПДО), отделы кооперации, тактического маркетинга, организации и анализа производства.

 

Факторы, свидетельствующие о недостаточной эффективности оперативного управления:

 

1 Отсутствие чёткой системы соподчинения и регламентации прав и обязанностей работников.

 

2 Низкий уровень концентрации и специализации управленческих работ.

 

3 Отсутствие развитых и научно-обоснованных систем оперативного планирования и информационного обеспечения.

 

4 Низкая оснащённость техническими средствами и средствами обработки информации.

 

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему. Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

 

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

 

Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

 

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

 

Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

 

основа организации оперативно-производственной деятельности - непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов;

 

снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;

 

минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

 

оптимизация заделов незавершенного производства;

 

учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);

 

выполнение заказа тогда, когда это нужно потребителю;

 

интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

 

Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР.

 

 

Диспетчерская служба - орган централизованного оперативного управления производством с помощью технических средств связи, централизованного непрерывного наблюдения, сбора и обработки информации, оперативного контроля и регулирования деятельности. Она широко развита в агропромышленных предприятиях и государственных органах управления АПК на уровне района и области.

 

Значение диспетчерской службы:

 

повышает уровень управления агропромышленным производством;

 

освобождает руководителей и специалистов от непроизводительных затрат времени;

 

оказывает большую помощь при организации оперативной связи внутри предприятия и за его пределами;

 

обеспечивает осуществление и обеспечение внешних связей;

 

способствует предупреждению и устранению отклонений от плана и графиков производства, выявлению и анализу причин отклонений;

 

координирует текущую работу взаимосвязанных звеньев производства с целью обеспечения ритмичного хода работы.

 

 

По своему содержанию работа диспетчерской службы подразделяется:

 

Оперативную работу - решение всех текущих вопросов производственно - хозяйственной деятельности предприятия, приём оперативной информации и заявок, передачу распоряжений, указаний и контроль за их выполнением.

 

Контрольно-учетную работу - сбор и обработка оперативной отчетности о ходе работ, ведение диспетчерской документации, представление информации руководителям и специалистам предприятия и другим хозяйственным органам.

 

Аналитическую работу - анализ плановой и отчетной информации.

 

Плановую работу - выполняет различные работы по оперативному планированию.

 

Функции диспетчерской службы:

 

1 Информационное обеспечение:

 

Сбор, хранение и обеспечение оперативной информации о ходе производственных процессов и представление соответствующих данных руководителям организации, гл. специалистам.

 

Двусторонняя оперативная связь руководителей и гл. специалистов друг с другом, а также с руководителями и специалистами внутрихозяйственных производственных подразделений;

 

Сбор различного рода запросов и заявок, поступающих из структурных подразделений и адресованным руководителям хозяйства, отдельных функциональных подразделений;

 

Проведение диспетчерских совещаний по специальному графику

 

2 Учет и контроль:

 

Контроль над выполнением внутрихозяйственными подразделениями указаний и распоряжений руководителя;

 

Контроль над выполнением рабочих планов;

 

Контроль своевременного выполнения всеми функциональными службами и различными внутрихозяйственными подразделениями организации запросов и заявок, переданных из диспетчерской службы;

 

Контроль над работой машинно-тракторного парка и автомобильного парков, за выполнением графиков технических уходов и ремонтов.

 

3 Оперативное распорядительство:

 

Принимает, обрабатывает и хранит оперативные сведения и учетные данные о ходе производства, контролирует выполнение плановых заданий отделениями, бригадами и звеньями;

 

Оперативное управление производством, координация хозяйственной деятельности всех структурных подразделений;

 

Устранение отклонений, возникающих в производственной деятельности.

 

4 Организация и обслуживание производства:

 

Организация и проведение силами специальных звеньев своевременного технического обслуживания и аварийного ремонта машин и механизмов;

 

Сбор заявок и контроль внутрихозяйственного материально-технического снабжения структурных подразделений на основе соответствующих планов;

 

Организация централизованных внутрихозяйственных транспортных перевозок грузов и людей в соответствии с разработанными планами.

 

Документы, регламентирующие деятельность диспетчерской службы:

 

1 Положение о диспетчерской службе:

 

- задачи д.с. и её место в структуре управления;

 

- штат и должностные инструкции;

 

- организация диспетчерского учёта;

 

- порядок взаимодействия диспетчерской службы с другими службами управления;

 

- график передачи информации и порядок проведения диспетчерских совещаний.

 

2 Распорядок работы диспетчерской службы.

 

В структуре управления данная служба имеет самостоятельное значение, ее руководитель – старший диспетчер - непосредственно подчиняется руководителю предприятия.

 

Диспетчерская документация включает:

 

1 Журнал диспетчера.

 

2 Журнал диспетчерских совещаний.

 

3 Журнал учёта заявок от подразделений.

 

4 Журнал учёта производства и реализации продукции.

 

5 Контрольные графики проведения технических уходов.

 

6 Оперативные графики выполнения основных работ.

 

-контрольную, оперативную и наглядную.

 

Опыт работы сельскохозяйственных предприятий повсеместно показал высокую эффективность диспетчеризации. Затраты на организацию диспетчерской службы окупаются, как правило, за 1-2 года. У руководителей и главных специалистов сокращается удельный вес затрат времени на оперативное управление на 20-35 %.

 

Условия эффективного диспетчирования:

 

1) отлаженная система оперативно-календарного планирования, продолжением которого фактически является диспетчирование;

 

2) наличие своевременной, достоверной и полной информации о ходе производства;

 

3) наличие специального технического оснащения для функционирования системы оперативной информации (специальная электронная, телефонная, телеграфная, фототелеграфная и радиосвязь, пневмопочта, производственная сигнализация, диспетчерские пульты управления, промышленное телевидение и др.);

 

4) наличие четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством, в том числе при приеме-сдаче сменных дежурств (расписания);

 

5) контроль и регулирование должны осуществляться в темпе производства (в реальном масштабе времени), что возможно лишь при условии применения терминальных устройств в виде дисплеев, регистраторов хода производства;

 

6) должны проводиться в обязательном порядке диспетчерские совещания в строго установленное время и без отвлечения участников от своих рабочих мест (что достигается с применением диспетчерских коммутаторов), на которых разбираются взаимные претензии участников производственного процесса, вопросы координации работы всех производственных звеньев, решаются вопросы ликвидации неполадок и отклонений от графика.

 

Общепринятые способы оценки экономической эффективности диспетчерской службы в сельском хозяйстве еще не разработаны. Обычно применяют такие показатели, как прирост валовой продукции, сменной и сезонной выработки на трактор, комбайн, автомашину, сокращение простоев, сроков выполнения работ, снижение их себестоимости, и т.д. Для расчета эффективности нужны данные о затратах на организацию и эксплуатацию технических средств диспетчерской службы. Прежде всего учитываются капитальные затраты на проектирование, приобретение оборудования и строительство линий связи, а также эксплуатационные расходы, которые складываются из фонда зарплаты работников службы с начислениями, платы за потребляемую электроэнергию, амортизационных отчислений, затрат на текущий ремонт и содержание оборудования.

 

 

 

 

         

         

         

         

         

         

         

 

---

Дата добавления: 2023-01-08; просмотров: 36; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!