В. Оценка и аттестация персонала как персонал-технология.
Оценка деловых качеств работников – это целенаправленная деятельность установления соответствия параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.
Выделяют два основных уровня оценки.
1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности.
2 Текущая оценка деловых качеств персонала.
Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше деловая оценка и аттестация персонала – оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.
В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.
По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, умение работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень знаний и опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты характера
Для проведения оценки создается комиссия. Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные должности.
1. Анкетирование.
2. Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор информации об уровне знаний (опыте) и на оценку профессионально важных качеств претендента.
|
|
|
3. Соционика – отнесение кандидатов на вакантные должности к одному из четырех соционических типов: сенсорных логиков, интуитивных логиков, сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе установленного социотипа планируется взаимодействие с претендентом на должность.
4. Тесты – наиболее популярная процедура оценки. Тест – это стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет установить существующий у тестируемого в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения.
5. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения за поведением в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг – участникам предлагаются задания и роли в игре, цель которой – не обучение, а оценка сильных и слабых сторон участников.
6. Экономико-математические методы
Аттестация персонала
Аттестация персонала – это процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.
|
|
|
Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работникам и критериев их оценки выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; составлять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.
Наиболее часто в практической деятельности применяются такие методы аттестации.
1. Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой.
2. Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы. При ранжировании составляется список где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, сначала в список вносятся работники, чья деятельность признана наилучшей и наихудшей. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка «1», другому соответственно «0» далее считается общая сумма балов каждого сотрудника.
|
|
|
3. Письменные методы. Эссе – это подготовка сочинения с предложением направлений повышения эффективности деятельности организации. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях.
4. Поведенческие рейтинговые шкалы BARS (Behaviorally anchored rating scales) содержат рейтинги и методы оценки поведения в различных ситуациях.
5. Управление по целям MBO – в соответствии с данным методом достижение целей организации осуществляется через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на значимый для организации результат.
6. Метод «360», или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказываются не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы.
7. Система грейдов – это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.
|
|
|
24. Мотивация и стимулирование персонала: теория и практика применения.
Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в
значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом.
Главная причина различия поведения сотрудников - их разные потребности и цели.
Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.
Потребность- состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает
равновесие организма.
Мотивация– это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием
внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов
Стимул–внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.
Мотив– побуждение к действию, к деятельности.
Стимулирование– это процесс активизации деятельности персонала, повышения его
заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией.
Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять
друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Это явление пытаются объяснить различные
теории (табл. 4.5). Одним из самых значимых моментов при определении стратегии организации является разработка техники мотивации. Она должна способствовать развитию у персонала чувства ответственности и успеха в их работе. Политика и методы мотивации и стимулирования необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.
Таблица 4.5. Теории мотивации
| Теории мотивации
| |
| Теории содержания мотивации | Процессуальные теории мотивации |
| Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу Теория ERG - теория мотивации Клаутона Альдерфера (существование, родственность, рост) Теория приобретенных ценностей Макклеланда Теория двух факторов Фредерика Герцберга и др | Теория ожидания К. Левина Теория предпочтения и ожидания В. Врума Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера Теория справедливости Портера-Лоулера Теория «Икс» и «Игрек» Дугласа Макгрегора |
| Цели и задачи | |
| Анализ факторов, лежащих в основе мотивации Содержание мотивов | Описание и предсказание результатов мотивационного процесса |
Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы
для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации,
адекватную ее стратегическим целям.
Виды стимулов.
Денежные стимулы — все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу;
доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты
деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые
вознаграждения и т.п.
Неденежные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) — оплата фирмой
юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на
транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в
должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в
деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т.п.
Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного характера) —
премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование
рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения
в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т.п.
Коллективные стимулы — ориентация коллективов различного уровня на
достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на
вознаграждение и т.п.
Внутренние стимулы — использование личностных мотивационных установок:
отношение к делу, моральные обязательства и т.п.
Внешние стимулы — использование возможностей организации для усиления
мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся
возможности.
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 303; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!