Стратегические изменения в организации
Тема № 6. Реализация стратегии и контроль
Процесс реализации стратегии
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.
Существует много точек зрения по вопросу описания процесса реализации стратегии. Есть авторы, которые не рассматривают подробно реализацию стратегии, считая, что это часть обычной систематически осуществляемой деятельности менеджеров.
По мнению А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина, управление реализацией стратегии - специфическая управленческая деятельность - отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.
Действительно, управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, управление изменениями. Развитие - это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако существуют стратегии сокращения, которые все-таки вряд ли можно назвать развитием, но это все-таки изменение.
Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие как вид изменений и что такое функционирование объекта управления.
Развитие - это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.
|
|
|
Функционирование - это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать - означает действовать, исполнять обязанности. Функционирование - это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.
Функционирование и развитие - две стороны одного процесса.
Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:
· осваивает выпуск новой продукции;
· использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;
· применяет современные методы менеджмента;
· осваивает новые рынки сбыта;
· патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
|
|
|
· формирует собственные филиалы;
· вступает в стратегические альянсы с другими
аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.
Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений.
Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:
1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;
2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция коммерческой организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных и острых проблем простого функционирования, и тем более развития любого бизнеса.
Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.
|
|
|
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.
Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.
|
|
|
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:
1. запуск стратегии;
2. основные стратегические изменения;
3. завершение стратегии.
Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми:
1. разработка стратегической программы;
2. стратегический контроль.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Составные элементы стратегического управления
В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений. Если отнести к процессу реализации стратегии управленческие действия по превращению в реальность запланированной стратегии, то, вероятно, стратегический контроль, во всяком случае такие его виды, как предварительный и текущий, должны стать частью реализации стратегии. На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:
1.построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры, (Чандлер А. Стратегия определяет структуру);
2. разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;
3. изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;
4. формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
5. улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;
6. создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).
При этом,реализация стратегии включает два важных момента:
1. проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;
2. выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Процесс реализации стратегии
Реализация стратегии организации - сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. В экономической литературе данная проблема представлена с совершенно различных точек зрения.
Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:
· планирование;
· организация (создается организационная структура и наполняется ресурсами);
· мотивация (создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать);
· контроль (вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений).
После выполнения контроля следуют корректировки, т.е. вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново - процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами, стиле управления, работе персонала.
Стратегия организации тесно связана с основными факторами ее успешной реализации и влияет на изменения, происходящие в организации (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Взаимосвязь стратегии и факторов ее реализации
Процесс реализации стратегического плана - более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т.д.
Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.
Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело - это стратегический аспект, делать дело правильно - тактический аспект.
Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения организацией поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководители не могут должным образом использовать имеющийся потенциал (особенно человеческий) для реализации стратегии.
Таким образом, реализация стратегии включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Необходимые условия реализации стратегии следующие:
· она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;
· менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;
· все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:
1. метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;
2. элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.
Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют "установленного прейскуранта". В связи с этим часто применяют следующий способ - выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.
Особенности бюджета развития:
1. он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;
2. распределение бюджета развития даже одного бизнеса - политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.
Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:
1. стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
2. сроки реализации программы по сравнению с "первоначальными прикидками";
3. размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
4. объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования, описанного в предыдущем разделе. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов - необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
Стратегические изменения в организации
Основное конструктивное содержание любой стратегии - стратегические изменения, именно они являются главными носителями нового состояния организации.
Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому и непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды. Другими словами, стратегические изменения являются сутью выбранной стратегии (так как стратегия - это способ движения к новому стратегическому состоянию), но определяются они не только характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, но и динамичными изменениями внешней среды.
Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.
Основные области стратегических изменений - системы, структура организации, стиль управления, персонал, организационная культура. Рассмотрим некоторые из них.
Для успешной работы организации в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, т.е. требуется создание формализованной системы стратегического управления. Речь идет именно о формализованной системе. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом, так как люди приходят и уходят, а организация должна работать всегда.
Организация новой системы стратегического управления организации предполагает, что расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами. В связи с этим выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.
Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами.
Существует три признака эффективной структуры организации:
1. структура соответствует стратегии организации;
2. структура соответствует среде функционирования организации;
3. отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.
Рассмотрим основные правила, следуя которым организационная структура будет соответствовать стратегии организации.
Томпсон и Стрикленд сформулировали четыре основных шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией.
1 шаг. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
2 шаг. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
3 шаг. Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4 шаг. Определите, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем в самой компании.
Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных подразделений и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для организации, играет решающую роль в успешной реализации стратегии.
Эффективность стратегического развития организации предполагает, что первостепенное значение придается технической новизне и качеству продукции, быстрому моральному ее старению, что требует сокращения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг; необходимости постоянного совершенствования качества и потребительных свойств продукции в течение всего ее жизненного цикла.
В книге А. Быковой "Организационные структуры управления" приводятся следующие правила формирования оргструктуры.
Правило 1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании. Соблюдение этого правила позволит руководству организации уделять должное внимание условиям и результатам осуществления стратегически значимых видов деятельности. Особое внимание руководства организации к важнейшим видам деятельности - гарант того, что потребности данных подразделений в ресурсах будут удовлетворяться в первую очередь, а их руководители смогут оказывать существенное влияние на процесс принятия решений высшим руководством.
Ключевые виды деятельности обеспечивают достижение стратегических целей организации и определяют ее конкурентное преимущество. Набор ключевых видов деятельности для разных организаций будет различным. Так, для организации, занимающейся оптовой торговлей, это закупка товаров по минимальным ценам, развитие сбытовой сети, обеспечение бесперебойного функционирования при минимальных затратах складского хозяйства. Для авиационной корпорации - конструкторские разработки, производственные технологии, маркетинг, организация послепродажного обслуживания клиентов.
Как же определить, какие виды деятельности являются ключевыми? Томпсон и Стрикленд советуют задать себе два вопроса:
1. какие виды деятельности должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании;
2. плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему или потенциально возможному конкурентному преимуществу компании?
Набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии организации. Оптовая торговая организация может либо интегрироваться со своим основным поставщиком, превратившись в производственно-торговую, либо приобрести розничную сеть или транспортную организацию, если расходы на транспортировку грузов составляют значительную часть в структуре ее затрат. Соответственно изменится и перечень ключевых видов деятельности организации.
Правило 2. При изменении стратегии корректируй организационную структуру. Определив ключевые виды деятельности, вы найдете ответ и на другой важный вопрос, связанный и со стратегией организации; какие из сопутствующих видов деятельности можно передать внешним организациям. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе, что не скажешь о России, где доминирует мнение, будто передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, организация теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании.
В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, кроме того, ресурсы и внимание организации отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества.
Аутсорсинг - передача субподрядов мелким и средним предприятиям, отличающимся высокой производительностью и эффективностью.
Правило 3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Обычно, это виды деятельности, не являющиеся основными для организации, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество организации.
Как правило, достижение организацией конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности.
Долгосрочный успех организации обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями.
Структура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем виды деятельности могут быть связаны разным образом, например, последовательностью операций технологического процесса (прядение, ткачество, отбеливание, крашение в текстильном производстве), одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала.
Правило 4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако из всякого правила есть исключения. Бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно, потому что, во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы и, во-вторых, централизация управления отдельными видами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает организации существенные преимущества. Они появляются, когда подразделения организации родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют одних и тех же поставщиков.
За счет централизации ряда функций достигается значительная экономия затрат (эффект масштаба), устраняется дублирование функций, обеспечивается согласованность действий. Примером может служить создание в головной компании промышленной корпорации отдела исследований и разработок и подразделения, осуществляющего внешнеторговые операции.
Правило 5. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия. Они применяются, когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Инструменты взаимодействия являются относительно новым понятием для менеджмента (они стали популярны начиная с 60-х годов XX столетия).
Современные структуры управления характеризуются следующими особенностями:
- наличием небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников;
- наличием небольшого числа уровней управления;
- созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;
- составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;
- наличием на складах организации минимальных объемов запасов;
- незамедлительным реагированием на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;
- наличием гибко переналаживаемого оборудования;
- высокой производительностью труда и низкими затратами;
- высоким качеством выпускаемой продукции и ориентацией на прочные связи с потребителями.
Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них, которые применимы к стратегическим изменениям, можно выделить следующие:
1. осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями;
2. нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования". Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке;
3. дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации организаций.
В течение переходного периода должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, развитие внутренних рынков организаций, их объединение с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы самых разных типов. Для России с ее богатым историческим опытом и огромными масштабами ресурсного потенциала и производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне возможной и осуществимой.
Основные характеристики изменяющейся организации управления и анализ наметившихся тенденций позволяют выделить следующие разновидности новых моделей управления организациями, которые могут быть использованы при проведении стратегических изменений в них.
Организация, ориентированная на предвидение. Она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия своих работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное практичное предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне организации являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями. Это традиционная функциональная организация, охватывающая такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI столетии будет иметь форму матрицы.
Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того, как организация становится более упрощенной и менее иерархической, она уполномочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполномоченной организации - это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. Это ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
Глобальная организация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Организация не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости.
Сетевая организация. Организация не обязательно должно иметь полный набор предпринимательской деятельности от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Организации будут заключать договоры с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети.
Организация, основанная на информационной технологии. Организация будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организации и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности.
Организация, ориентированная на акционера. Организация не сможет функционировать как закрытая, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Руководители по-прежнему будут уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также обретут значительный вес в корпоративном управлении; организации будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной организации.
Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация текущего столетия будет быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Организации должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все большее число организаций будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Чтобы быть конкурентоспособными, организации должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых организация имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.
Организация, ускоряющая выход продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и все более важным параметром бизнес-стратегии. Организации-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании гибких и более подвижных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Цикл жизни продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять все другие виды деятельности организации, включая выработку руководителем ответных мер в связи с изменением окружающей среды.
Инновационная, предпринимательская организация. В быстро меняющихся внешних условиях инновативность в каждой организации должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.
Характерной чертой предстоящего периода становится переход oт узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции - координационный, демократический. Руководитель должен направлять усилия своих подчиненных, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.
Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать:
· предвидение и лидерство;
· организационное построение;
· движущие силы бизнеса.
Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным свойством считается предвидение.
Управленческий персонал организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.
Связанные с лидерством подходы к управлению стратегическими изменениями показаны в табл. 6.1.
| Подход | Главный стратегический вопрос для лидера (и (или) команды топ-менеджеров организации) | Ключевая роль топ-менеджеров организации |
| Командир (авторитарный подход) | Как я формулирую оптимальную стратегию организации | Мастера-профессионалы стратегического планирования |
| Контролер (контролирующий подход) | Стратегия организации сидит в моей голове, но как теперь я могу ее реализовать | Создание системы контроля реализации по всей структуре |
| Партнер (подход посредством сотрудничества) | Как вовлечь топ-менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были по-настоящему ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска | Основные координаторы |
| Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры) | Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии весь персонал организации | Обучающие тренеры |
| Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) | Как я должен замотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий | Задание стартовых условий и арбитраж победителей |
Ведущую роль в системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь первый менеджер организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.
Важным инструментом стратегического управления в организациях служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений и совместных ценностей. Организационная культура в своей основе имеет базовые ценности, которые должны оставаться неизменными. Поэтому, во-первых, в нормальной (этически правильной) коммерческой организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности; во-вторых, стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.
Любая организация - это человеческая система, особый живой организм. В данной связи уместно вспомнить известное образное сравнение, когда организационную структуру называют "скелетом" организации, а ее корпоративную культуру - "душой" организации. Из такого сравнения легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких "душевных" взаимодействий.
Каждая организация имеет свою культуру, которая складывается на протяжении всего развития организации и определяет ее функционирование. Организационная культура включает в себя следующие элементы:
· назначение организации (миссия, цели, задачи);
· средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.;
· критерии достижения целей и оценки результатов;
· средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов и традиций), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и другие.
Формирование и развитие культуры какой-либо организации в целом и, соответственно, отражение ее в поведении последней можно представить в виде следующего упрощенного алгоритма (рис. 8.4).
Рис. 6.4. Схема алгоритма формирования и развития организационной культуры
Таким образом, каждая организация обладает специфической культурой, что отражается в структуре и стиле управления, а также на ее внешнем облике.
Культура представляет собой отдельную часть организации. В совокупности все ее части формируют единое представление о последней, при этом:
· каждая организация может определять для себя ценности и нормы;
· в сжатой форме эти ценности и нормы характеризуют цели организации (направление ее деятельности);
· символы имеют центральное значение в организации;
· лидерство является основным аспектом организационной культуры;
· неформальные коммуникативные процессы определяют скрытую иерархию.
Т. Питерс и Р. Уотермен пришли к выводу, что между культурой организации и эффективностью ее функционирования существует сильная связь. Феномен культуры может оказывать самое непосредственное, часто самое непредсказуемое влияние на результат бизнеса, достижение его промежуточных и конечных целей. Особенно сильно это проявляется в процессе общения деловых партнеров, который составляет важный и обязательный компонент бизнеса.
Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерc, Р. Уотермен, У. Оучи, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, достигающих своих стратегических целей, склонных к нововведениям компаний:
1. ориентация на действия, достижение целей;
2. постоянный контакт с потребителем, т.е. лицом к потребителю;
3. самостоятельность и предприимчивость (склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);
4. производительность человека (когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности);
5. связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.);
6. верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
7. простота форм управления (немногочисленность управленческого штата);
8. одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые организации являются одновременно и централизованными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены организации).
Эти характеристики предопределяют стратегический успех организации в области финансовой деятельности и новаций. Однако указанное не означает, что эти принципы и ценности присущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятельности.
Культура организации проявляется в отношениях между организациями (производителями), поставщиками и потребителями.
Деловые взаимоотношения, проведение коммерческих операций осуществляются с определенными структурами - субъектами рыночных отношений, которые обладают соответствующим уровнем организационной культуры. Такие институты включают в себя банки, оптовых и рыночных продавцов, специализированные фирмы и учреждения (юридические, бухгалтерские, аудиторские и др.), учебные заведения, маркетинговые фирмы, рекламные, транспортные агентства, страховые компании, предприятия коммунального хозяйства, поставщиков, средства связи и информации и т.д. Таким образом, уровень организационной культуры выступает как интегрированный фактор эффективности бизнеса, являющийся в свою очередь важнейшим ресурсом современного менеджмента.
Для обеспечения единства действий всего персонала, для достижения стратегических целей необходимы современные подходы формирования общих интересов, взглядов, устремлений, что может быть сделано через управление организационной культурой, которое осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
Сила организационной культуры, ее устойчивость и живучесть определяются количеством верований, ценностей, разделяемых работниками или "толщиной" культуры; глубиной разделяемости культуры членами организации; ясностью приоритетов культуры и т.д.
"Толщина" организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура "толще", она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации, при соответствии стратегическим целям будет активно способствовать их достижению. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения стратегических изменений в организации. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в организации.
Для изменения и поддержания организационной культуры предлагается система методов, основными группами которой являются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего требуется определить, какой тип культуры необходим для данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась, и при необходимости можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала.
Проведение изменений в культуре организации сопровождается определенными трудностями, которые порождаются сопротивлением этим изменениям. Это становится заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности людей в достижении стратегических целей.
Стратегические изменения в конечном счете адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой ключевой компетенции организации; с такими изменениями, в первую очередь, связаны повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.
Стратегические изменения должны быть органичными, что означает:
1. система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т.е. она, как и общая стратегия в целом, должна соответствовать характерным особенностям данной конкретной организации в данной конкретной бизнес-ситуации;
2. система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный перевод из одного стратегического состояния в другое;
3. органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость, поэтому правильно поставленный процесс реализации стратегических изменений означает гармоничное и органичное осуществление всех стратегий организации (и специализированных частных стратегий, и общей стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует нормальное и правильное развитие всей системы стратегического менеджмента организации в целом;
4. система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации, при этом она также должна обладать способностью не только преодолевать все значимые изменения внешней среды как угрозы, а, главное, уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения конечного бизнес-успеха;
5. органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.
Таким образом, органичность системы стратегических изменений представляет собой не только ее способность адекватно адаптироваться ко всем значимым изменениям внешней среды организации, оставаясь при этом в рамках именно данной реализуемой стратегии, но и существенно большее - способность к эффективной адаптации, включающей выход за качество данной стратегии.
В завершение хотелось бы указать на интересный зарубежный опыт, когда процесс стратегических изменений сопровождается созданием специальных систем специфического внутрифирменного образования, так называемые корпоративные университеты (КУ).
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 2202; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!