Методы коррекции корпоративной культуры (российская бизнес-практика)
Типологии корпоративной культуры организации
Типология Ч. Ханди (по типу преобладающих в организации сил)
1. Культура Зевса (основана на силе власти). Такая организация держится на харизматичном лидере, который обладает властью в силу выдающихся личных и профессиональных качеств, а так же ресурсов, находящихся в его распоряжении. В компании существует жесткая иерархия и выборочный контроль, однако система правил не слишком широка и формализована, что позволяет проявлять гибкость, когда это необходимо. Отношения между сотрудниками построены на доверии и личном общении, они способны работать добросовестно и эффективно без понукания. Продвижение по карьерной лестнице часто происходит согласно критерию личной преданности и симпатии.
2. Культура Аполлона (основана на функционале и роли сотрудника). Существует по системе жестких правил, которые регламентируют и структуру, и организацию труда, и отношения между отделами, и то, кто и как должен работать. В такой организации место важнее человека. Сотрудники являются узкими специалистами. Главной ценностью является место, занимаемое в иерархии. Такая организация консервативна и способна функционировать в условиях стабильности, но в ней крайне сложно осуществлять какие-либо нововведения. Предлагая сотрудникам стабильность и безопасность, компания с культурой Аполлона ждет от них исполнительности и предсказуемости.
|
|
|
3. Культура Афины (основана на задачах). Обычно компании с такой культурой предоставляют услуги специфического характера, обладая штатом квалифицированных профессионалов. Это, например, выпуск новых или нестандартных изделий. Работа ведется кооперативно. Лидером является тот, кто обладает самой востребованной информацией и инновационным знанием. Критерием эффективности считается успешное решение задачи. В культуре Афины хорошо развита внутриорганизационная горизонтальная мобильность, работники имеют широкий кругозор.
4. Культура Диониса (основана на силе личности). Основную ставку не на решение задач, а на развитие сотрудников, достижение ими своих целей. Ценятся профессионализм, выдающиеся личные качества, власть сосредоточена вокруг индивидуальностей, чьи интересы стоят выше общеорганизационных. Если какая-то личность начинает доминировать, культура Диониса перерождается в культуру Зевса. Примерами организация с такой культурой могут служить адвокатские конторы.
Типология Р. Акоффа (по степени привлечения работников к установлению целей в организации и степени привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
|
|
|
Высокая степень привлечения
К установлению целей
| Консультативный тип культуры. Отношения «доктор-пациент». Организации: лечебные и учебные заведения | Предпринимательский тип культуры. Отношения демократии. Организации: | высокая степень привлечения работников |
| Корпоративный тип культуры. Отношения автократии. Организации: корпорации с централизо-ванной структурой; церковь, армия. | «Партизанский» тип культуры. Отношения автономии. Организации: кооперативы, творческие союзы; армия. | к выбору средств достижения целей |
Низкая степень привлечения
К установлению целей
Типология Д. Зоненфельда (по потенциалу поддержки успешного состояния компании и по стратегии развития карьеры работников).
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению опыта с возрастом. Карьерный рост происходит медленно, но гарантированно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
|
|
|
В компании с «академической культурой» набирают молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
|
|
|
Методы коррекции корпоративной культуры (российская бизнес-практика)
1) Руководство активизирует административные меры, усиливает контроль над сотрудниками, вводит систему штрафов. Бизнес начинает строиться на условных рефлексах, а центральное место во внутрикорпоративных отношениях занимает культ власти. В компаниях с такими принципами бюрократизация не слишком существенна, но процессы принятия решений субъективны и эмоциональны. Руководители среднего звена обычно слабо подготовлены, их назначение бессистемно, текучесть кадров стабильно высока. Здесь много говорят о коллективизме и неформальных ценностях, но на практике ценности условны и всякий раз интерпретируются в соответствии с потребностями «царя-батюшки».
2) Руководство назначает лиц, ответственных за формирование и внедрение корпоративной культуры: создаются специальные отделы организационного развития и мотивации. Назначенные на такие должности специалисты начинают с определения понятия «корпоративная культура», вырабатывают принципы, которые должны лежать в ее основе (а чаще заимствуют из учебников), тщательно их прописывают в регламентах и правилах внутреннего распорядка. Но здесь сложности возникают при воплощении теории в жизнь. Трудовому коллективу остается только потешаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать ее внедрение. Через какое-то время, разуверившись в новшестве, руководитель упраздняет специальный отдел, и идея формирования корпоративной культуры в компании отправляется в долгий ящик.
3) Руководство осознаёт отсутствие или недостатки корпоративной культуры компании, но не знает, как их компенсировать и приглашает внешних специалистов для решения внутренних проблем (аутсорсинг). Однако даже сильный психолог не сможет прийти и создать с нуля целостную и гармоничную корпоративную культуру. Выстраивать ее элементы он будет исходя из лучших практик и собственного опыта. Это неплохо, но часто расходится со взглядами заказчика.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 275; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!