Управление информацией для принятия решений

Материал для case study:

Система Сбалансированных показателей

Тема: «Внедрение ССП – уроки многофилиальной нефтяной компании»

"Труро" – нефтяная компания с развитой сетью представительств, ведущая деятельность на ближнем востоке. В конце 1990-х годов руководство компании обнаружило необходимость в системе управления стратегическими показателями для того, чтобы объединить уже имеющиеся инструменты контроля результативности и обеспечить механизм мониторинга процесса достижения стратегических целей компании. В компании "Труро" было принято решение привлечь сторонних консультантов для разработки различных дизайнов Сбалансированной Системы Показателей – на разных уровнях управления: на корпоративном и далее на функциональном уровне по подразделениям:

- смазочные материалы;

- сбыт;

- поставки;

- складские (портовые) операции;

- маркетинг и коммерция

- и услуги корпоративным клиентам

Более мелкое деление охватывало сеть торговых отделений, разнообразные отделы поддержки и просто другие центры затрат.

Собственники компании хотели использовать ССП для стандартизации оценки деятельности всех подразделений, поэтому все стратегические карты, разработанные по отдельности для каждого подразделения, были выполнены по одному шаблону. Такой подход привел к единому пониманию процесса разработки и мог способствовать взаимодействию уровней управления при определении стратегических целей. При этом управляющие подразделений старались избежать использования "стандартного содержания" стратегических карт, стремясь к тому, чтобы их ССП соответствовала особенностям работы подразделения.

На этапе внедрения и настройки была заказана система автоматизированной поддержки ССП.

Здесь возникли вопросы, требовавшие отдельного изучения: в то время, как программное обеспечение функционировало нормально, организационные вопросы, касающиеся структуры ССП и подходы, принятые для поддержания внедрения и использования ССП, постоянно приводили к неэффективной работе системы управления.

Руководство компании понимало, что ССП может использоваться для двух различных целей – для организации выполнения корпоративной стратегии, или для совершенствования корпоративного мониторинга и контроля – создаваемая ССП была предназначена для поддержки реализации корпоративной стратегии.

На момент начала разработки ССП команда "Труро" уже использовала набор инструментов планирования и контроля, и разработка ССП была мотивирована в определенной степени желанием объединить различные инструменты в одну систему.

При этом в "Труро" использовался подход к разработке ССП "снизу вверх", начиная с создания стратегических карт подразделений, и заканчивая разработкой ССП корпоративного уровня в последнюю очередь – она была призвана объединить результаты работ подразделений. Этот подход был несколько ограничивающим, так как руководители подразделений, составлявшие свои стратегические карты, могли быть не осведомлены о целях корпорации. После презентации карт подразделений команда топ-менеджеров, столкнувшись с трудностями объединения разработанных карт, решила использовать систему для операционного контроля, вместо поддержки реализации стратегии.

Кроме того, выяснилось, что отдельные карты подразделений никоим образом не поощряли оптимизацию взаимодействия между филиалами и уровнями управления.

Доступность данных

Для обеспечения мониторинга деятельности подразделений в компании до внедрения ССП ежемесячно собирались большие объемы финансовой и управленческой информации, однако не существовало единой формальной структуры или процесса обработки сгенерированной информации. Существующие инструменты не давали достаточной, существенной информации о том, что происходило внутри фирмы и почему это происходило, и, соответственно, не способствовали принятию эффективных управленческих решений.

Компания нуждалась в структуре, объединяющей все используемые инструменты обработки данных, что привело к решению о внедрении ССП, но из-за ошибок при разработке менеджеры использовали систему для операционного контроля. Результатом стало появление дополнительных информационных процессов, что никак не привело к упрощению структуры информации компании.

Управление информацией для принятия решений

Одна из целей любой системы управления – это предоставление полезной и своевременной информации для принятия управленческих решений.

Собственники "Труро" хотели использовать ССП для усиления стратегического контроля бизнеса, и заложили это требование при разработке стратегических карт подразделений, используя в них стратегические цели. Однако две особенности разрабатываемой ССП значительно уменьшили возможности системы в этой области:

- неверный выбор последовательности разработки стратегических карт (сначала подразделения определялись со своей стратегией, затем стратегии подразделений объединялись в корпоративной стратегии);

- отказ от использования единой стратегической цели высшего порядка в архитектуре ССП, которая отражала бы видение собственников компании.

Эти два момента привели тому, что информация, полученная от ССП подразделений, носила оперативный характер, и хорошо описывала состояние дел в подразделениях, но была непригодна для оценки стратегии компании. После реализации руководство пришло к выводу, что система не дает достаточное количество связанной информации, чтобы топ-менеджмент мог оценить выполнение стратегических задач компании.

Проблемы постановки задач.

Единый подход при создании ССП и стратегических карт подразделений в "Труро" сочетался финансовыми целями, централизованно установленными в бюджетах подразделений. ССП может предоставлять значительную свободу подразделениям в определении задач, выполнение которых способствует реализации стратегии, однако в "Труро" управляющие были вынуждены отчитываться по финансовым нормативам, определенным сверху, вместо того, чтобы концентрироваться на выполнении локальных задач, двигавших компанию навстречу ее стратегическим целям. Как результат, многие управляющие подразделений потеряли веру в возможности ССП, во многом потому, что топ-менеджмент часто просто диктовал приоритеты подразделению.

Центры ответственности

Достижение целей, указанных подразделениями в своих стратегических картах, требовало от руководителей проведения стратегических инициатив. В системе управления "Труро" это было затруднено вследствие того, что в ряде случаев у руководителей подразделений элементарно не было полномочий самостоятельно проводить стратегические изменения. Этот недостаток усугублялся недостаточной коммуникацией между звеньями менеджмента. Руководители подразделений испытывали определенные трудности, когда им требовалось обсудить возможность стратегического шага с топ-менеджментом. Между уровнями управления не было понимания, так как стратегические карты и показатели подразделений и всей корпорации были плохо согласованы.

Несмотря на недостатки разработки, Система Сбалансированных показателей оказалась популярна в компании, преимущественно благодаря следующим обстоятельствам:

- прежние собрания, ориентированные в основном на обсуждение финансовых результатов были заменены совещаниями по оценке стратегических результатов, что, по мнению менеджмента, оказывало больший эффект на развитие компании;

- управляющие также отмечали, что ССП обеспечивала более прозрачное представление бизнеса, во многом благодаря совещаниям с участием всех ответственных за реализацию менеджеров.

- наконец, менеджеры отмечали, что процесс создает комплекс задач к выполнению и ориентирован на анализ отклонений и возможных действий, вместо обвинений в адрес конкретных личностей.

Вопросы:

Какие недостатки разработки привели к неспособности ССП компании формализовать и контролировать выполнение корпоративной стратегии?
Как можно было унифицировать разрабатываемые стратегические карты подразделений? В чем разница между единым списком определений, подходом к дизайну и одинаковым содержанием стратегических карт подразделений?
Почему информация, получаемая от подразделений, не помогала описать стратегию компании? На выполнение какой задачи была направлена эта информация? Какое противоречие в созданной ССП привело несоответствию характера получаемой на выходе информации и ее назначения?
Какая особенность подхода к постановке задач мешала подразделениям следовать целям корпорации? Какой способ взаимодействия топ-менеджмента и подразделений был бы более эффективен?
Отсутствие какого компонента в определении задач приводило к несоответствию задач и полномочий управляющих?

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 664; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!