ПРИНЦИП СЕДЬМОЙ. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО

01.07.2014

Обсуждение шестого принципа Э. Деминга

В этом номере мы публикуем трактовки шестого принципа Э. Деминга — «Введите в практику подготовку и переподготовку кадров», присланные экспертами и специалистами. Нам приятно отметить, что к проекту присоединяются новые участники, следовательно, он вызывает живой интерес читателей самых разных категорий.

ПРИНЦИП ШЕСТОЙ. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключается его работа? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции, и при финансовых трудностях его сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании, а также с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет оттого, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной, качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.

Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества

В традиционном бизнесе ключевое значение имеет время, в течение которого сотрудник «клепает» продукцию. Ведь именно продукцию мы продаем и таким образом зарабатываем себе на жизнь. Чем больше времени мы «вкалываем», тем больше заработаем.

Поэтому, естественно, все отвлечения от «настоящей работы» рассматриваются как досадные потери. Отсюда стремление максимально сократить часть рабочего времени, предназначенную для обучения сотрудников. Эта «железная» схема кажется универсальной и вечной. Отсюда, например, стремление нанимать на работу людей, как можно лучше подготовленных к предстоящей работе.

Однако Э. Деминг показал нам, что в новой парадигме такая привычная схема перестает работать эффективно. Что же случилось? Просто изменился характер работы. Если от сотрудника требовался какой-то простой навык, обучение которому не составляло особого труда и не требовало много времени, то временем, затрачиваемым на обучение, вполне можно было пренебречь. Но как только перед сотрудником ставились задачи, решение которых было заранее не известно, ситуация совершенно менялась. В этом - суть тех перемен, что несет с собой новая промышленная революция.

Откуда вообще можно черпать знания, требуемые для эффективной работы? Есть три источника: теория, обмен опытом и обучение на рабочем месте. Отвлекать от работы теоретическими лекциями можно в достаточно скромных размерах, не слишком часто и только если этого нельзя избежать. Обмен опытом важен и полезен, при этом бенчмаркинговые визиты имеет смысл осуществлять регулярно, но не слишком часто.

Поэтому решающее значение имеет обучение на рабочем месте, обучение действием. Но тогда производственный процесс одновременно оказывается и учебным классом: время работы и время обучения совпадают. В таком случае вопрос о затратах времени на обучение теряет актуальность.

В начале Второй мировой войны в США сотрудники многих организаций были призваны в армию и на предприятия пришли женщины и дети. Надо было срочно обучить рабочим профессиям большое число людей, прежде не связанных с производством.

Пришлось разработать специальную программу, с помощью которой удалось успешно решить поставленную задачу. Когда война закончилась, американцы забыли о теперь уже никому не нужной программе.

Зато японцы существенно ее переработали и широко используют до сих пор. В их системе, в зависимости от вида работы, в течение 2—3 месяцев сотрудник обучается специальном цехе, затем приступает непосредственно к производству, но еще пару лет имеет возможность консультироваться с учителем. Это создает диалог, позволяющий, с одной стороны, осмысливать знания, накапливаемые в ходе работы, а с другой, благодаря все более глубокому пониманию работы, — улучшать работу. При этом периодически надо проводить и профессиональный научный анализ собранной информации.

Большое значение имеет выбор методов обучения: важно правильно сочетать активные формы с семинарами и лекциями, командные формы с индивидуальным обучением. Став частью технологического процесса, обучение заняло свое место в создании знаний, являющемся смыслом современного производства.

Э. Деминг отмечает, что процесс обучения должен относиться не только к тем сотрудникам, которые непосредственно участвуют в производственном процессе, но и ко всем остальным, включая высшее руководство.

Анна КРАВЦОВА
руководитель службы качества ООО «Фирма «ИНТРЭК» (Москва)

Конечно, ни одна компания не признает, что берет на работу некомпетентных сотрудников, и при сертификации систем менеджмента требование компетентности кадров никогда никем не оспаривается. Даже если компетентность сотрудников достаточна для компании, есть необходимость повышать ее, чтобы идти в ногу со временем и технологиями той отрасли, в которой трудится компания.

В кризис 2008 г. выжили малые предприятия частного сектора, сохранившие «золотую кость», которая знает, развивается в профессиональном плане и, самое главное, работает, а не уповает на протежирование.

В нашей компании в кризис осталась ровно половина сотрудников — та, которая знала новые методы и подходы в отрасли, за счет чего в компании стали меняться приоритеты развития, и, таким образом, были разработаны новые направления производства, которые помогли выжить и даже расширить сферу деятельности компании.

Подготовка и переподготовка кадров в нашей компании в то время была обычным жизненным процессом — и учились все. Принцип должен подкрепляться еще и желанием учиться с пользой для себя и своего дела. Собственники бизнеса вообще не должны отвлекаться от постоянного процесса обучения, конечно с перерывами на работу.

Виктор КОЗЫРЬ
руководитель службы качества АО «Севказэнерго» (Петропавловск)

Трудно переоценить значимость обучения персонала для организации, стремящейся к завоеванию рынка. Ведь каким бы ни было оборудование, без квалифицированного персонала работать оно не будет.

Примерно такой ответ можно получить в большинстве организаций на вопрос: «Какое значение имеет для вас обучение персонала?»

Сегодня на большинстве предприятий сложилась плачевная ситуация с поддержкой обучения работников. В рамках бюджета проводится в первую очередь обязательное (требуемое законодательством) обучение. Если после планирования такого обучения какие-то ресурсы остаются, встает вопрос: кого и чему можно обучить? — возникший вследствие отсутствия мониторинга потребности в обучении кадров, отсутствия мониторинга изменения и появления новых технологий, материалов и т.д. Причиной отсутствия такой системы является низкая заинтересованность высшего руководства в изменениях, так как все изменения рассматриваются только с точки зрения затрат и нередко упускаются из виду изменения, не требующие значительных ресурсов.

Что касается внутренней подготовки то зачастую она проводится только в рамках должностных обязанностей, слабо развито преемничество. Опытные работники, боясь перестать быть уникальными, скрывают свои знания от новичков, тем самым возвращая производство с каждым новым сотрудником на несколько шагов назад.

Можно сделать вывод, что в настоящее время реализация шестого принципа Э. Деминга осуществляется формально. Нужны поддержка и поощрение (не обязательно финансовое) стремления к совершенствованию на всех уровнях организации со стороны высшего руководства. Ведь кто как не исполнитель может знать о современных тенденциях и лучших способах реализации своей работы. Главное, чему нужно научится высшему руководству, — слышать своих работников.

Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник управления систем менеджмента и инспекций ОАО «Атомтехэнерго» (Москва)

Ни один здравомыслящий руководитель компании не станет отрицать необходимость подготовки персонала и повышения компетенции специалистов и руководителей всех уровней, но немногие из них уверены, что подготовка персонала — это выгодные инвестиции. Окупаемость финансовых вложений несомненна при условии проведения целенаправленной системной работы по повышению удовлетворенности персонала, его лояльности и, как следствие, отсутствия утечки подготовленного за счет компании персонала.

Другой актуальной проблемой становится определение чему и где учить. Единой программы обучения для всех отраслей, компаний и уровней руководства не может быть по определению. Сложно выстроить систему подготовки персонала и воспитания резерва управления с учетом стратегических целей компании, личных качеств сотрудников, программ ротации и перемещения персонала.

Результаты анализа содержания предлагаемых учебными заведениями любых форм собственности долгосрочных программ обучения специалистов, включая подготовку на программах МВА, неутешительны. Слушателям в рейтинговых школах бизнеса дают большой объем теоретической информации о профессии «менеджер» и вносят уверенность, что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это похоже на розыгрыш или неудачную шутку. Крупные школы бизнеса на основе источников в лучшем случае 5 – 10 летней давности без особого творчества и усовершенствования материала учат тому, что нужно знать, чтобы занять определенную руководящую позицию в компании, но не как управлять ею. Основная масса преподавателей разглагольствуют о менеджменте, а сами в жизни ни одной фирмы не открыли и даже не работали на управляющих должностях. В лучшем случае в школах изучают опыт применения лучших практик систем менеджмента конкретных зарубежных компаний (Toyota, Motorola, General Electric и т.п.), которые при внедрении на предприятиях слушателей малоэффективны и зачастую просто вредны. По этой причине в России сложилась модная тенденция к массовому тиражированию производственных систем, которые на большинстве предприятий можно назвать лишь набором инструментов менеджмента и оптимизации. Российские преподаватели, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные - не понимают процессов российской действительности. Подавляющее большинство дипломированных специалистов наряду с красивыми сертификатами могут гордиться глубокими отрывчатыми теоретическими знаниями во всех областях управления, про которых, немного перефразировав А.С. Пушкина, можно с полным основанием сказать: «Они все учились понемногу, Чему-нибудь и как-нибудь».

Что на самом деле можно изучить в школе бизнеса, так это историю бизнеса, т.е. что и как люди делали в прошлом. Это слабо поможет будущему управленцу, поскольку:

знания извлекаются, в основном, из содержания различных книг и учебников;
дисциплины в большинстве преподаются «специалистами», которые никогда не работали в реальном секторе экономики и не руководили отдельными направлениями управленческой деятельности, не говоря о компании в целом (действующие управленцы не любят преподавать по самой своей натуре, исключая неструктурированный обмен своим опытом);
школы бизнеса предоставляют знания, в определенном смысле насыщенные табу и ограничениями, что не способствует воспитанию предпринимательского духа (чем меньше знаешь и чем меньше имеешь ментальных ограничений, тем ближе к успеху) и формируют образованную группу выпускников, со схожими фиксированными знаниями и опытом, которые делают людей менее гибкими и адаптируемыми.

При попытке использовать на практике свои знания после вышеописанного обучения специалист ощущает невозможность их применения, отсутствие осмысленных целей обучения, профессиональную невостребованность себя как «элитного» специалиста, понимает поверхностность обучения, оторванность знаний от практики и реальных потребностей компании. Не рекомендую тратить годы на долгосрочных программах подготовки, поскольку ваш диплом или сертификат об их окончании не нужен никакому практичному и здравомыслящему работодателю для принятия решения о приеме на работу или повышения по должности, а значит, не очень нужен и вам.

Цель получения гибкой системы подготовки специалистов компаний с учетом специфики, перспектив развития и целеполагания компаний, на мой взгляд, гораздо проще достигается краткосрочными курсами по освоению конкретных инструментов планирования, мониторинга, оптимизации и постоянного улучшения, как систем менеджмента, так и непосредственно производства, реализуемыми консалтинговыми компаниями и учебными центрами, имеющими практический опыт применения таких инструментов. При грамотном системном подходе можно получить специалистов с конкретным объемом знаний и навыков, применимых на практике и нужным компании, при минимуме материальных и временных затрат.

Идеальной аналогией сравнения двух подходов может стать сравнение мастеров, имеющих наборы инструментов. У одного это огромный сундук с горой всякой рухляди, в которой даже при наличии полезного инструмента до него не докопаешься, а у другого небольшой чемоданчик инструментов, которые точно понадобятся для работы, разложенные в образцовом порядке в соответствии с плановыми операциями и содержимое такого чемоданчика можно в любой момент оперативно пополнить в ближайшем школе-магазине еще одним новым необходимым на тот момент инструментом.

Самым эффективным и целенаправленным способом подготовки персонала могло бы стать обучение непосредственно на рабочем месте или, по крайней мере, на предприятии. Однако, для реализации данного способа подготовки необходима объективная оценка персонала, тщательный анализ карьерных возможностей, разработка схем перемещения персонала, внедрение инструмента наставничества и др. Корпоративные курсы, разработанные с учетом специфики производства, структуры и принципов управления компании специалистами-практиками, с использованием современных методов в идеале могут учитывать способности и возможности каждого обучаемого сотрудника. Такой подход позволит научаться чему нужно и когда нужно, исполняя принцип, заложенный в поговорке: «Дорога ложка к обеду».

Не зря Деминг говорил о необходимости поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания. При условии отсутствия такого отставания образования от реальных условий и правильном системном подходе к подготовке сотрудников шестой принцип Деминга будет актуальным во все времена.

Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)

Шестой принцип Э. Деминга говорит о важности обучения не только рядовых работников, но и руководителей компаний на всех уровнях управления. Но когда начинаешь задумываться над этим, то встает вопрос: как? Как обучать менеджера по продажам знаниям о продукте, который он предлагает потребителю, если его руководитель ставит перед ним задачу продать конкретное количество продукции (что закрепляется в плане продаж конкретного подразделения, спущенного его руководителю сверху)?

Как обучать рабочего на производстве знаниям того процесса, в котором он участвует, создавая на своем рабочем месте ту ценность, которую передает на следующий этап изготовления, если мастер, являющийся его непосредственным руководителем, ставит перед ним задачу изготовить конкретное количество изделий (что закрепляется в плане производства для данного участка, спущенного его руководителю сверху)?

Как обучать руководителя (например, начальника цеха) требованиям стандартов ИСО серии 9000, если он понимает, что его реальная производственная жизнь очень далека от того, о чем рассказывают умные консультанты? Он живет в реальности, не позволяющей особенно задумываться о качестве, в том числе и о качестве управления.

И если мы будем подниматься вверх по иерархической лестнице, то на каждом уровне управления увидим то же самое. Бал правит количество, и все нацелено на достижение количественных показателей.

Но в этой ситуации, типичной для подавляющего большинства предприятий, вообще нет места знаниям. Стоящие задачи вполне можно решать при их минимальном наборе, а зачастую вообще при их отсутствии.

Но говоря о профессионализме мы, конечно, подразумеваем, что любой работник должен обладать количеством знаний, необходимым для исполнения своих функций. Естественно, этот объем знаний является одним из критериев при приеме на работу, но как быть с теми, кто уже трудится в организации и чей багаж знаний недостаточен?

И здесь речь идет о создании в организации системы получения знаний, а это и обучение, и стажировки, и адаптация, и повышение квалификации, и система наставничества и многие другие инструменты, использование которых позволяет выращивать внутри организации профессионалов.

Делая первые шаги в этом направлении, нужно во главу угла поставить формирование у работника понимания, что представляет собой та организация, в которой он работает, какова организационная структура, каковы принципы взаимодействия между подразделениями, какие задачи стоят перед подразделением, в котором он работает, и т.д. В результате работник поймет, что он является частью этого живого организма, называемого организацией, и у него появится понимание того, как он своим трудом вносит вклад в общие результаты работы.

И только после этого можно говорить о том, чтобы дать этому работнику те специальные знания, которыми он должен владеть, исполняя свою трудовую функцию. Но эти знания лягут уже на удобренную почву.

Может быть, его даже не придется мотивировать к получению этих знаний, поскольку мотивация зародится у него внутри и создаст благоприятные условия для получения специальных знаний.

Я твердо уверен в том, что именно такой эволюционный путь (именно эволюционный, а не революционный) позволит двигаться в направлении получения знаний. Ну и, конечно же, первую скрипку должен играть первый руководитель. Только его профессионализм, знания, лидерские качества, понимание системного подхода к управлению могут стать залогом успешной и эффективной работы в этом направлении, залогом создания команды компетентных специалистов, а сюда я отношу и рядовых исполнителей, которые именно и создают своими руками ту ценность на выходе, о которой сухим языком говорят стандарты ИСО.

Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры менеджмента, туризма и административного права филиала РГСУ в г. Тольятти

Шестой принцип Э. Деминга — основа успешного развертывания предыдущего принципа. Эффективно управлять организационными и технологическими изменениями на предприятии могут только компетентные профессионалы, готовые непрерывно работать над улучшениями. Сегодня довольно сложно представить организацию, декларирующую переход к устойчивому развитию, желающую победить в конкурентной борьбе и при этом не уделяющую должного внимания вопросам подготовки и переподготовки кадров. Многие российские предприятия повышают эффективность снижением издержек, в том числе путем сокращения численности работников, и говорить об увеличении затрат на обучение и развитие персонала не приходится. В таких вопросах необходима поддержка государства.

С 2012 г. Минобрнауки РФ, как федеральный орган исполнительной власти и государственный заказчик, предлагает российским предприятиям совместно с образовательными учреждениями ВПО и ДПО принять участие в Президентской программе повышения квалификации инженерных кадров на 2012—2014 гг.

Государство компенсирует предприятиям 50% затрат на обучение своих сотрудников. За 2012—2013 гг. в вузах России в рамках Президентской программы повысили квалификацию около 12 тыс. инженеров.

Подготовка российскими колледжами и вузами будущих рабочих и инженерных кадров для отечественной промышленности должна обязательно сопровождаться учебными и производственными практиками.

И не в лекционных аудиториях, а в подразделениях и цехах предприятия, ответственных за определенный этап жизненного цикла продукции. Следует также сказать, что в российской системе подготовки кадров часто встречаются ошибки второго рода, когда в учебный процесс вовлечены далекие от рассматриваемых вопросов люди, использующие совсем не те учебники, пособия, стандарты и т.д. Такая ситуация ценности образовательному процессу не добавляет. Интересно, а многие ли преподаватели, ведущие различные дисциплины по качеству, слышали о деловых играх (эксперимент c красными бусинами и эксперимент с воронкой), которые Э. Деминг проводил на своих семинарах в целях лучшего понимания слушателями причин появления и сути вариации?

В прошлом году мне довелось быть членом жюри мероприятия, посвященного Всемирному дню качества и организованного одним из тольяттинских вузов для студентов учебных заведений СПО, т.е. потенциальных абитуриентов. В мероприятии приняли участие студенты, обучающиеся по специальности «Техническое регулирование и управление качеством», а также по другим специальностям, изучающие дисциплины «Управление качеством», «Метрология, стандартизация и сертификация». В ходе выступления студентов с докладами и презентациями оказалось, что российские предприятия якобы используют стандарты, отмененные 15 лет назад, а преподаватели этого не замечают. Вспомнились слова Ю.П. Адлера из его статьи в одном из журналов, выпускаемых РИА «Стандарты и качество»: «Обучение в сильной степени зависит от учителя. Когда новичок учит новичка, возникает описанный Э. Демингом эффект воронки, который показывает, что в этом случае каждое следующее поколение будет все дальше отклоняться от правильной процедуры, которой мы хотели бы, чтобы оно научилось». Дальше отклоняться уже некуда, «знаниям нет замены», мы ведь все хотим жить в инновационной, а не в «околонулевой» экономике.

Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 Херсонского судостроительного завода им. Коминтерна

Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами. Продукция/услуги сами по себе не получаются хорошими или плохими. Они получаются такими, какими их делают люди. Вот почему так важно, чтобы каждый работник проявлял личную ответственность и был настроен на внутренний контроль своих действий. Ведь это единственный оптимальный способ обеспечить требуемое качество продукта, а также предотвратить зачастую простые, но катастрофические по своим последствиям ошибки. А это возможно только в том случае, если на предприятии применяются современные подходы к подготовке и переподготовке кадров, включая руководителей и управляющих, обеспечивающих их надлежащую компетентность. Считаю, что шестой принцип философии Э. Деминга приобретает все большую актуальность в эпоху третьей промышленной революции, в которой мы живем, в условиях, когда мир стоит на пороге шестого технологического уклада. Вместе с тем, считаю его определяюшим. Если положения этого принципа не применяются должным образом, об остальных принципах можно не говорить.

Недостаточно иметь хорошее первоначальное образование, необходимо всю жизнь учиться, чтобы идти в ногу с бурным развитием науки и техники. Даже если у работника есть опыт, всегда имеются возможности для его приумножения.

К сожалению, следование положениям шестого принципа на практике оставляет желать лучшего. Обучение зачастую не обеспечивается необходимыми ресурсами и желанием

(проблемы с финансами). Не учитывается высшим руководством (очевидно, вследствие недостаточного уровня собственных знаний), что:

повышение квалификации становится одной из приоритетных задач XXI века. Оно играет отнюдь не меньшую роль, чем капиталовложения в средства производства;
знания являются единственным орудием производства, которое не подвержено действию закона убывающей доходности;
эффективность предприятия во многом зависит от компетенции специалистов.

Не осуществляется должным образом вовлечение работников в обмен знаниями, признание и вознаграждение, основанное на персональной оценке их достижений, отсутствует система планирования карьеры для стимулирования персонального развития.

Повсеместная практика сегодня – сразу получить в компанию квалифицированного, опытного сотрудника. Не подходит – заменить другим…

Безошибочная работа не начинается с внедрения какого-либо нового статистического метода или процедуры решения проблем. Она начинается с правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнить свои обязанности. Это обозначает, что каждый работник:

know (знает) – обучен с учетом индивидуальных особенностей, выполняемой деятельности и постоянным повышением квалификации, причем знания должны быть синтетическими.
can (может) – имеет опыт и может применить свои знания на практике;
want (хочет) – когда он знает, что его хорошая работа будет по достоинству вознаграждена;
do (делает) – предприятие создало все необходимые и достаточные условия для качественного выполнения работы.

Обучение, практический опыт, мотивация обеспечивают выполнение важного условия - переход к принятию решений на уровне исполнителей. Они не должны постоянно обращаться с вопросами к вышестоящему руководителю даже при выполнении сложной работы и в нештатных ситуациях.

В контексте положений 6-го принципа Э. Деминга полезно обратиться к нашим истокам, восстановить и применять утраченные знания:

Необученный матрос пугается даже шума забортной воды в трюме. Обученный – будет стоять по горло в воде и заделывать пробоину (Адмирал С.О. Макаров).
Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать впредь соответствующие указания, а поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания свояго назначения (Циркуляр Морского технического комитета №15 от ноября 20 дня 1910 года).

А также использовать опыт Японии.

На ежегодном конгрессе Европейской организации по качеству в Лиссабоне в 1994 г. был сделан доклад о деятельности одного из создателей японской школы качества, д-ра Нисибори. Его взгляды существенно повлияли на многие аспекты японского подхода. Вот его девиз: «Давайте развивать индивидуальные способности каждого, обеспечивать процветание предприятий и строить светлое будущее человечества, опираясь на полное использование человечности и совершенствуя организацию команд».

Галина КРЕМЕР
бывший начальник центра инноваций менеджмента качества НИРУП «Промстандарт» Министерства промышленности Республики Беларусь, в настоящее время - практикующий консультант. г.Минск, Беларусь

К сожалению, после распада Советского Союза, вместе с «грязной водой», образно говоря, «выплеснули и ребенка». Конечно, не во всех отраслях так ответственно подходили к обеспечению компетентности и подготовке персонала предприятий, как в отраслях, которые были связаны с изготовлением продукции для Министерства обороны или продукции двойного назначения, и где эта работа осуществлялась на высоком уровне.

Приведу в качестве примера в свое время известное на весь Союз МПО «Минский приборостроительный завод» им. В.И. Ленина, выпускавшее продукцию двойного назначения и специальную технику.

Известно, что квалифицированные и компетентные сотрудники составляют интеллектуальный капитал для любой организации. Это является также условием конкурентоспособности организации.

К сожалению, в настоящее время лишь немногие руководители компаний осознают это. Не учатся сами, не планируют и не выделяют ресурсы для повышения квалификации персонала.

Как правило, в публикациях на эту тему основное внимание уделяется профессиональной подготовке персонал. И это правильно. Но не меньшее значение для эффективного функционирования СМК имеет обучение в области менеджмента качества. При этом важно проводить многоуровневое обучение персонала, начиная с высшего руководства.

Такое многоуровневое обучение мы проводили когда-то у себя на заводе в МПО «Минский приборостроительный завод» им. В.И. Ленина, определив программы обучения для высшего руководства, руководителей отделов и цехов, руководителей участков, членов групп анализа и улучшений, групп качества, мастеров, ИТР и рабочих. Для руководителей подразделений, начальников участков членов групп анализа и улучшений, групп качества и мастеров в программы обучения были включены вопросы по применению статистических методов управления качеством. Программы обучения разрабатывались службой менеджмента качества и утверждались главным инженером объединения

Сотрудниками службы менеджмента качества были прочитаны также лекции для руководителей групп качества, мастеров, сотрудников отдела контроля качества и ИТР подразделений. Для рабочих в программы курсов целевого назначения и программы подготовки и повышения квалификации рабочих были включены (не менее 4-х часов) вопросы по системе менеджмента качества с учетом специфики выполняемой ими работы.

Руководители после обучения писали рефераты о применении требований МС ИСО 9001 и функционировании в своих подразделениях СМК. Эти рефераты они защищали на совещании «День качества», которое проходило под председательством генерального директора, что обеспечивало ответственный подход руководителей к подготовке реферата. Результаты защиты учитывались при оценке соответствия занимаемой должности.

Такой подход приводил к тому, что остальные участники совещания «День качества» лучше понимали назначение и суть системы менеджмента качества.

На год составлялся и утверждался генеральным директором план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, в который включались и направления обучения по менеджменту качества. Этот план включался в Комплексный план развития предприятия на планируемый год, чем обеспечивалось финансирование обучения.

Кроме того, все сотрудники, которые участвовали в конференциях, в научно-практических семинарах обязаны были писать отчеты о полученных новых знаниях и знакомить руководство и сотрудников предприятия с этими знаниями. Отчеты после резолюции руководства передавались в научно-техническую библиотеку для того, чтобы любой сотрудник мог с ним ознакомиться. Иногда конспект с изложенной информацией, если она была важна для большинства сотрудников завода, публиковался в заводской газете. Таким образом реализовывался проект накопления интеллектуального капитала и сохранения знаний.

Когда на базе нашего предприятия Министерством промышленности республики был создан Методический центр по менеджменту качества на основе стандартов ИСО серии 9000, эти наработки мы применяли и при консультировании предприятий министерства.

Конечно, на малых предприятиях вряд ли можно в полном объеме применить эти наработки, но такие вопросы как изучение потребности и планирование средств для организации и проведения обучения персонала как в профессиональном плане, так и по применению требований МС ИСО серии 9000, повышению результативности и эффективности СМК необходимо применять. А чтобы знания не уходили из организации вместе с уволившимся сотрудником, необходимо требовать, чтобы сотрудник, обучившийся за счет организации, передал эти знания и руководителю и коллегам по работе. Но прежде всего по вопросам менеджмента качества и применению требований МС ИСО серии 9000 должен быть обучен руководитель организации и представитель высшего руководства, чтобы понимать, что из себя представляет СМК и что нужно спрашивать с подчиненных.

Я бы рекомендовала организовывать внутреннее обучение персонала по тем вопросам, которые необходимы для повышения эффективности СМК (а следовательно, и всей организации). Для этого следует разработать Положение об организации и проведении обучения, предусмотрев соответствующую мотивацию для привлечения сотрудников к чтению лекций и передаче лучшего опыта работы. Если в организации среди своих сотрудников нет достаточно образованных и квалифицированных специалистов, всегда можно пригласить соответствующих специалистов со стороны. Это всегда окупится более осознанным и эффективным выполнением сотрудниками работы, повышением их самооценки, их моральной удовлетворенности и большей лояльностью сотрудников к организации, в которой они работают.

Итак, вспомним старый, но не устаревший лозунг: знание – это сила.

И еще руководители должны помнить, что средства, вложенные в обучение и повышение компетенции персонала, это инвестиции в будущее организации, в повышение ее конкурентоспособности. Об этом не устаю говорить руководителям и специалистам организаций, когда читаю лекции на научно-практических семинарах или консультирую по созданию СМК на основе МС ИСО 9001.

ПРИНЦИП СЕДЬМОЙ. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО

Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Ждем ваших трактовок седьмого принципа Э. Деминга с акцентом на практическом его применении, достигнутых результатах, пусть даже и отрицательных. Пишите по электронной почте: ntomson@mirq.ru; stq@mirq.ru. Объем комментария не должен превышать 2000 знаков. Обязательно приложите краткую справку о себе (ФИО, место работы и должность, образование, наличие ученой степени, карьерные сведения, телефон и т.п.). Присоединяйтесь к нашему народному международному проекту.

P. S. Все комментарии по этому проекту, не вошедшие в публикации, читайте в рассылке «Качественные новости» и на нашем сайте www.ria-stk.

Автор идеи и ведущая проекта
Наталия ТОМСОН

Начало активности (дата): 01.07.2014

Рубрика: Трактуем Деминга

Дата добавления: 2021-04-15; просмотров: 90; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!