Подведение итогов круговой оценки
Результаты круговой оценки сначала рассчитываются по четырем отдельным группам экспертов: руководителям (если их несколько), коллегам, клиентам и подчиненным. Для этого в каждой группе оценки разных экспертов усредняются для получения итоговой групповой оценки. Кроме того желательно построить внутригрупповые интегральные рейтинги оцениваемых сотрудников, т.е. расставить их по степени предпочтительности в каждой из групп. Это позволит в дальнейшем сопоставить между собой результаты оценки разных групп и, возможно, получить дополнительную полезную информацию.
Подобное сопоставление позволит нам выделить отдельные категории сотрудников, которые могут стать предметом дальнейшей работы в зависимости от целей оценки. Так, внутригрупповые интегральные рейтинги позволяют разделить всех сотрудников на несколько категорий:
| Руководитель | Коллеги | Клиенты | Подчиненные | |
| 1 группа | Положительные оценки, высокие места во внутригрупповых рейтингах
| |||
| 2 группа | Средние места во внутригрупповых рейтингах
| |||
| 3 группа | Негативные оценки, низкие места во внутригрупповых рейтингах
| |||
| 4 группа | Неоднозначные оценки, места сотрудника в рейтингах разных групп могут существенно различаться
| |||
|
|
1- ая группа сотрудников привлекает наше наибольшее внимание при принятии различного рода позитивных кадровых решений — повышении в должности, формировании кадрового резерва, премировании, повышении заработной платы и т.д. В эту группу попадают те работники, которые обладают высоким потенциалом и являются наиболее ценными для организации. Поэтому руководству компании следует держать их в поле зрения для того, чтобы при необходимости привлекать их к решению сложных организационных задач.
|
|
|
2- ая группа сотрудников — это, по сути дела, «тело организации». По законам нормального распределения, наибольшая часть выборки (в данном случае — исследуемых сотрудников) группируется вокруг среднего значения некоторой характеристики, качества. Это значит, что среднее значение является наиболее часто встречающимся. Следовательно, работников, получивших средние места во внутригрупповых рейтингах, окажется больше всего.
Интересно, что при построении рейтинга сотрудников закон нормального распределения будет действовать почти всегда, за редким исключением, даже если все сотрудники отличаются очень высоким или очень низким уровнем развития необходимых качеств. Смещаться будет только среднее значение, а само колоколообразное распределение сохранится, поэтому и приведенные закономерности анализа результатов также останутся неизменными.
|
|
|
Когда же они окажутся интересными для организации? Во всех случаях, когда планируется проведение каких-либо глобальных мероприятий в компании, таких, например, как массовое обучение, широкое внедрение новых технологий на производстве, изучение или разработка корпоративной культуры, формирование пакета компенсаций или системы заработной платы и т.д. Именно тогда, когда речь идет о подобных организационных процессах, необходимо опираться на изучение «середнячков».
3-я группа является балластом для организации, тянущим ее вниз. Поэтому работники, попавшие в эту группу, являются первыми кандидатами на увольнение при сокращении штата, уменьшении размера премий, а также при принятии иных непопулярных решений относительно персонала.
Наконец, 4-ая группа представляет особый интерес для компании. Дело в том, что существенные расхождения во мнениях разных групп относительно характеристик некоторых сотрудников чаще всего связаны с каким-то не всегда очевидным конфликтом, напряженностью во взаимоотношениях между отдельными группами, иными словами, с потенциальными проблемами. Подобные проблемы лучше всего не оставлять в тлеющем виде, чтобы впоследствии не столкнуться уже с открытым пламенем, но разрешать их по мере обнаружения.
|
|
|
Определенные противоречия мы обнаружим в любой компании, поскольку сами работники и их руководители по-разному видят и самих себя, и окружающих людей. Однако очень сильный диссонанс в оценках является индикатором того, что в данной организации сложилась неблагоприятная корпоративная культура, лояльность сотрудников компании низка, вертикальные коммуникативные связи нарушены или просто неразвиты.
Помимо сопоставления результатов оценки разных групп между собой, можно также построить общий итоговый рейтинг исследованных сотрудников. Для этого следует усреднить полученные оценки. Расчет производится следующим образом: руководитель может быть один, а экспертов из других групп (коллег, подчиненных, клиентов) много. Однако результаты оценки и руководителя, и каждой из трех других групп экспертов следует считать равноценными. Например, если руководитель оценил некоторое качество работника на 5 баллов, а коллеги — на 4 балла, то среднее значение будет равным 4,5 баллам. При подсчете итогового рейтинга уже не важно, сколько коллег участвовало в оценке: двое или двадцать человек, а важен только общий результат в их группе.
|
|
|
Усреднение результатов нельзя проводить только в случае значительного расхождения, противоречия между разными оценками. Это относится прежде всего к 4 группе. Здесь требуется проведение дополнительного исследования (организационной диагностики) для разрешения потенциального конфликта.
Итак, круговая оценка является одним из наиболее поздних, но уже набравших популярность методов оценки. Если же она сочетается с ассесмент-центром, то результаты всей процедуры оценки становятся еще более точными и валидными.
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 79; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!