Основні відзнаки японської системи управління
Розділ 1. Японська модель управління
Суть японської моделі управління
За останні десятиліття Японія зайняла положення, що лідерує, на світовому ринку. І одній з головних причин настільки стрімкого успіху Японії на міжнародній арені є вживана нею модель управління, орієнтована на людський чинник. За весь період розвитку Японії склалися певні принципи і методи праці, відповідні специфічним рисам національної вдачі. Японці упевнені, що основне багатство їх країни складають людські ресурси. Їх система господарювання спирається на древні традиції групової згуртованості і природжене прагнення до створення продукції найвищої якості.
Серед відмінних рис японського характеру психологи виділяють перш за все природжену економію і ощадливість, що знаходить пряме віддзеркалення в економічній політиці країни.[1] Суть японського управління складає управління людьми, причому японці ніколи не не розглядують одну людину, а орієнтуються на групу людей. Крім того, в Японії існує традиція беззаперечного підпорядкування старшому за віком, яка знаходить своє широке застосування не лише в рамках сімей, але і у виробничому колективі.
Японська модель управління ориєнтована на «соціальну людину», концепція якої була висунута виниклою в США «школою людських відносин», що над усе ставила матеріальні запити.
«Соціальна людина» має специфічну систему стимулів і мотивів. До стимулів можна віднести заробітну плату, рівень умов праці, стиль керівництва, між особові стосунки співробітників. В той же час мотивами до праці є трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, просування по службових сходах, творчий підхід до роботи. Проте, відношення японців до цього поняття гнучкіше, ніж у американців.
|
|
|
У управлінському процесі головним є вивчення нюансів обстановки, які дозволяють ланці, що управляє, ухвалити правильне рішення. Стосунки з партнерами японці будують на основі довіри.
На думку японського фахівця з управління Хидеки Йосихара, є шість характерних ознак японського управління.
1) Гарантія зайнятості і створення обстановки довірчості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують текучість кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона укріплює відчуття корпоративної спільності, гармонізує стосунки рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від тиснучої загрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для зміцнення відчуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму діяльності на меті більш значущі, ніж підтримка дисципліни, з іншою. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки.
|
|
|
2) Гласність і цінності корпорації. При використанні спільної бази інформації про політику і діяльність фірми на всіх рівнях управління розвивається атмосфера участі і спільної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають істотні результати. Японська система управління створює також спільну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співпраця робітників з адміністрацією, співпраця і взаємодія відділів. Управління прагне постійно щепити і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.
|
|
|
3) Управління, засноване на інформації. Надається особливе значення збору даних і його систематичному використанню в цілях підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції. Наприклад, в багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при якій можна виявити, коли телевізор вчинив в продаж, хто відповідав за справність того або іншого вузла. Таким чином, виявляються не лише винні за несправність, але, головним чином, причина несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісячно перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.
4) Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керівники компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їх головним завданням є отримання точних даних про якість. Заслуга керівника полягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, кінець кінцем, в контролі над ділянкою виробництва з найвищою якістю.
|
|
|
5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко справиться з утрудненнями і для сприяння вирішенню проблем у міру їх виникнення, японці частенько розміщують персонал, що управляє, прямо у виробничих приміщеннях. У міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що приводить до накопичення додаткових новин. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і кухля якості.
6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних чинників високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств прагнуть встановити такий порядок, який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку.
У результаті, в основі всього «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, що ставить інтереси колективу вище за особові інтереси окремих працівників. Працюючи на меті фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу і на себе. Для японців характерне ретельне відстежування свого положення в групі. Вони чуйно реагують на зміну місця кожної людини в групі і прагнуть не переступати обкреслені для кожного з них кордони. Тому, кажучи про специфіку японської моделі управління, необхідно ще раз відзначити головне - це модель, орієнтована на людину, суспільства, що живе інтересами.
Таким чином, японське управління робить упор на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робітниками і керівниками, головними принципами, що є, в системі управління в Японії.
Система управління в Японії
Японська система управління направлена на створення спільної для всіх працівників фірми бази розуміння таких корпоративних цінностей, як пріоритет якісного обслуговування споживачів, співпрацю робітників з адміністрацією, співпрацю і взаємодію підрозділів. Персонал управління прагне залучати працівників до корпоративних цінностей і підтримувати їх на всіх рівнях.
Трудові стосунки в Японії розвиваються під впливом 5 відомих у всьому світі систем, які зачали формуватися в період з 1868 р. до другої світової війни, і засновані на традиціях і філософії народу. [2]У структуру цієї п'ятірки входять:
1. система довічного найму;
2. система кадрової ротації;
3. система підготовки на робочому місці;
4. система репутацій;
5. система оплати праці.
Перш ніж дати коротку характеристику кожною з цих систем необхідно відзначити, що вони розглядуються в комплексі, а не окремо, і лише у такому разі забезпечують ефективне функціонування. Кожна з них є підсистемою в єдиній системі і не може існувати одна без іншої.
Першим, ключовим, елементом єдиного механізму японської системи підготовки і використання кадрів є система довічного найму. Вона в класичному вигляді застосовується в даний час на крупних підприємствах і в державній службі. В принципі, немає юридично оформленого довічного найму. Швидше тут йде мова про негласну угоду між працедавцем і найнятим робітником. Сенс довічного найму не у формальному правовому, юридичному його закріпленні, а в реальному забезпеченні зацікавленості працівників максимальний час трудитися на даному підприємстві і довічно пов'язати з ним свою долю.
Практика довічного найму полягає в тому, що для забезпечення необхідною робочою силою підприємство приймає на роботу молодь, в основному з числа тих, що тільки що закінчили учбові заклади. Причому нові працівники минають навчання і підготовку на підприємстві, завдяки чому забезпечується розвиток кадрів, відповідних потребам підприємства, і працюють на нім практично до граничного віку служби. Працівникові вигідно «постаріти» на тому підприємстві, де він зачинав працювати, оскільки йому виявляється максимальна пошана і повага, а ставка оплати праці збільшується пропорційно часу, відпрацьованому на даному підприємстві. В основному власники підприємства прагнуть уникати звільнення, прагнуть забезпечувати безперервну зайнятість працівника на підприємстві. Наявна практика довічного найму безпосередньо пов'язана з розширенням використання ринку праці усередині підприємств. В основному всі вакантні посади, за винятком тих, що не вимагають кваліфікації, заміщаються працівниками самого підприємства за рахунок їх просування по службі, внаслідок чого працівники більшою мірою «прив'язуються» до підприємства, у них розвивається прагнення краще трудитися і дух колективізму. У сучасній Японії з урахуванням стрімкої зміни внутрішньої і зовнішньої обстановки, в якій знаходяться підприємства, активно обговорюється можливість перегляду практики довічного найму і оплати по вислузі років. Проте, позитивне відношення до системи довічного найму, як у наймачів, так і у працівників зберігається. Швидше за все, перехід до системи «вільного прийому і звільнення» навряд чи здійсниться.
Наступна важлива складова єдиного японського механізму підготовки і використання кадрів на підприємстві - система кадрової ротації. Її суть полягає в переміщенні працівників по горизонталі і вертикалі через кожних 2-3 року виконання функцій на певному робочому місці. Ротація проводиться без згоди працівника з метою розширення його кругозору, розвитку у працівника ширшого погляду на своє підприємство, виявлення резервів його зростання і підвищення якості продукції. Надалі, такого фахівця, в тонкощах що знає всю специфіку виробництва свого підприємства, складно ввести в оману, менше вірогідність ухвалення ним непрофесійних рішень, підвищується гнучкість взаємодії між різними ланками керівництва.
Є і інше, ваговита обставина, що гарантує в умовах ротації не лише добросовісну, якісну, але і творчу перспективну діяльність всіх співробітників компанії. Це - система репутації. Суть її в тому, що незалежно від місця роботи, фахівець повинен виконувати свої обов'язки так, щоб за ним закріпилася репутація прекрасного, ініціативного працівника, порядної людини, для чого на кожного співробітника складається письмова характеристика. Вона впливає на ротацію і визначає, як правило, подальшу трудову кар'єру працівника. Поліпшенню характеристики сприяє наступна система - система підготовки на робочому місці. Японські підприємства не вимагають від шкіл і вузів спеціальної підготовки. Вони самі доводять навчання свого працівника до рівня, потрібного підприємству. Тобто в Японії освітні функції чітко розділені між шкільною освітою, що забезпечує фундаментальне навчання і внутрішньофірмовим, забезпечуючим професійне навчання. Такий розподіл функцій тісно пов'язаний з курсом, який підприємства проводять відносно найму і підготовки персоналу. Широко поширеною практикою є те, що рішення питання про конкретну роботу усередині підприємства відбувається вже після ухвалення на роботу в результаті виявлення придатності і здібностей кожного особисто.
У Японії існують особлива модель внутрішньофірмового навчання і підготовки персоналу. Звичайна форма підготовки і навчання усередині підприємства в Японії включає:
· навчання під час роботи, що проводиться на робочому місці;
· навчання поза роботою, що проводиться усередині фірми і поза нею;
· самоосвіта.
На підприємствах сучасної Японії за основних вважаються навчання під час роботи і самоосвіта, але при цьому для різних категорій працівників організовуються короткострокові курси навчання поза роботою, що розрізняються по посадах, кваліфікації і по темах, необхідних для професійного зростання.
Внутрішньофірмова освіта розрахована в основному на керівний персонал рівня начальників секторів і лише потім, по убуванню, на середній керівний персонал, завідувачки, начальників відділів і так далі Навчання під час роботи сприймається як метод, при якому підлеглий вчиться в процесі виконання роботи під керівництвом начальника або більш дослідного працівника за принципом «дивися і наслідуй», проте в Японії на цю підсистему роблять вплив наступні чинники:
1. Навчання під час роботи включається в механізми, регулюючі ринок праці усередині підприємства;
2. У меті навчання під час роботи входить, перш за все, підготовка кваліфікованих працівників і багатопрофільних робітників;
3. Персоналу надається гнучка зайнятість і рівність працівників, що обіймають різні посади;
4. Застосування додаткових мерів по стимулюванню мотивації праці;
5. Посилене заохочення самоосвіти;
6. Підготовка інструкторів по проведенню навчання під час роботи.
Система оплати праці грає особливу роль в японській моделі управління і безпосередньо пов'язана з особливостями мотивацій і принципами заохочення праці. Тому вона може розгледіти тільки укупі з вищепереліченими чинниками.
Кажучи про систему оплати праці в Японії, необхідно відзначити, що спочатку кожна компанія розробляла свою систему з деякими особливостями. Різні концепції оплати праці послужили прообразом для моделей стимулювання, використовуваних на японських підприємствах сьогодні. На формування сумарного заробітку можуть впливати 6 основних чинників:
· вік, стаж, освіта;
· посада, професія, обов'язки;
· умови праці;
· результати роботи;
· посібники на житлі, сім'ю, транспорт;
· регіональні особливості (враховують особливості регіону, де розташовано підприємство).
Звичайно, як і скрізь, працедавці в Японії дотримуються режиму економії зарплати. Проте, один раз в рік (на 1 квітня) заробітна плата робітників збільшується. Це відбувається традиційно на вимогу профспілок і по взаємній домовленості їх з працедавцями відповідно до принципів соціального партнерства.
При всьому різноманітті японських моделей оплати праці можна виділити п'ять спільних особливостей.
Перша особливість японської системи оплати праці - це її залежність від стажу, віку працівника (система оплати за вислугу років). Ця система є методом контролю, при якому оплата праці і просування по службі пропорційні віку і числу років безперервного стажу. У системі оплати за вислугу років трьома важливими елементами визначення розміру зарплати є турбота про витрати робітника на життя, спонуку до підвищення продуктивності праці і стимулювання підвищення здібностей. Ефективність цієї системи полягає в тому, що вона сприяє створенню обстановки співпраці і взаємодопомоги робітників на виробництві, а також в тому, що вона не встановлює безпосередній зв'язок між працею і зарплатою і формує гнучке відношення робітників до їх перестановки
Другою особливістю японської системи є її залежність від так званих життєвих піків, яких в житті людини налічується 5 - 6. Коли 22-річний японець після закінчення університету приходить на роботу, його зарплата складає приблизно $2000 в місяць. Це встановлений законом мінімум. У 28 - 29 років японець, як правило, одружується. Це викликає підвищення його заробітку на 5- 7 %. Наступна життєва вершина досягається у зв'язку з народженням дитяти, у зв'язку з чим держава рекомендує підвищити заробітну плату ще на декілька відсотків. Потім надбавка слідує при покупці житла в кредит і так далі Залежність зарплати від життєвих піків наочно свідчить і реальній турботі про конкретну людину.
Окрім стажу і кваліфікації весь більший вплив на зростання (зниження) оплати праці надає показник фактичного трудового вкладу або реальних результатів роботи. Це третя особливість японської системи оплати праці.
Четвертою особливістю оплати праці є залежність окладів менеджерів від результатів роботи підприємства. На всіх підприємствах використовується система плаваючих окладів. Базові ставки директора, начальників цехів, інших менеджерів коливаються залежно від динаміки собівартості, обсягу виробництва, номенклатури і так далі
Закінчуючи аналіз особливостей японської системи оплати праці не можна не назвати п'яту, завершальну особливість. Це одна з найнижчої в світі диференціації праці (нижче тільки в Швеції 1:3). У Японії слюсар, продавець, лікарка, інженер отримують всього в 4 - 5 разів менше, ніж президент їх компанії.
Таким чином, японська система управління є унікальною, тому що японські керівники не лише щеплять своїм працівникам технічні навики, як це робиться в Европе, але і виховують моральні, етичні якості, підтримують дух колективності. Той, що кожен працює переконаний, що він поважна і необхідна для своєї компанії особа.
Основні відзнаки японської системи управління
Для глибшого розуміння суті японського стилю управління представляється доцільним розгледіти головні відмінності в самому підході до формування системи управління виробничою організацією і до здійснення управлінської діяльності в американській і японській школах управління.
Таблиця 1. Порівняльний аналіз японської і американської моделі управління
| Японська модель | Американська модель | ||
| 1. Філософія фірми | |||
| Із зміною керівництва філософія фірми не змінюється. Кадри залишаються, оскільки діє система «довічного найму» | Заміна керівництва фірми супроводиться зміною управлінських працівників і робітників. | ||
| 2. Цілі фірми | |||
| Забезпечення зростання прибув і добробут всіх працівників фірми. | Зростання прибутку фірми і дивідендів індивідуальних вкладників. | ||
| 3. Організаційна структура управління | |||
| Фірма складається з автономних в комерційному плані відділень. Висока роль функціональних служб в штаб-квартирах. Використання проектних структур управління. | Корпорація складається з автономних відділень. Використання матричних структур управління. | ||
| 4. Наймання і кадрова політика | |||
| Широко використовується праця випускників шкіл і вузів. Підготовка і навчання усередині фірми без відриву від виробництва. Просування по службі з учетов вислуги років. | Наймання працівників на ринку праці через мережу університетів, шкіл бізнесу і ін. Націленість на індивідуальну кар'єру. При наймі працівника перевіряється його відповідність вакантній посаді за допомогою таких методів, як конкурс, оцінка знань, навиків в спеціальних «центрах оцінки», складання іспитів на посаду. Індивідуальна оцінка і атестація працівників. | ||
| Оплата праці залежно від віку і стажу роботи у фірмі (так звана зрівняльна зарплата). | Оплата праці залежно від індивідуальних результатів і заслуг працівника. | ||
| 5. Організація виробництва і праці | |||
| |||
| 6. Стимулювання працівників | |||
| При сприятливому фінансовому положенні премії виплачуються 2 рази на рік (кожного разу по 2-3 місячних окладу). Виплати і пільги з соціальних фондів: часткова або повна оплата житла, витрати на медичній страхування і обслуговування, відрахування до пенсійних фондів, доставка на роботу транспортом фірми, організації колективного відпочинку. | Стимулювання працівників значно нижче, ніж в Японії, хоча дохід президента крупної американської корпорації в середньому в 3 рази вище, ніж президента японкою фірми | ||
| 7. Внутрішньофірмове планерування | |||
| Внутрішньофірмові відділення мають плани на 3 роки, що включають інвестиційну політику і заходи щодо впровадження нової техніки, а також перспективні плани на 10-15 років. Плани розробляються за принципом ковзаючого планерування відділеннями фірми. У плані відділення фірми показується обсяг виробництва, кількість продукції в натуральному вираженні, прибути, штатний розклад, перелік постачальників. | Процес планерування децентраизован. Відділенням плануються основні фінансові показники, витрати на виробництво, збут і НІОКР, які можуть коректуватися протягом року. По кожному новому виду продукції використовуються «стратегічні господарські центри». | ||
| 8. Фінансова політика | |||
| Частка прибутку відділення (до 40%) використовується ним самостійно. Прибути прямує на раціоналізацію виробництва, на скорочення матеріальних витрат і впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, на модернізацію устаткування. Широке залучення позикових засобів. | Адміністрація фірми перерозподіляє прибуток між відділеннями. Розширення виробництва за рахунок покупки (поглинання, злиття) інших корпорацій. Самофінансування корпорацій. | ||
Останнім часом все активніше деякі американські корпорації намагаються упровадити у себе нововведення, що привели японські фірми до значних успіхів. Проте практика показує, що далеко не всі методи, успішно використовувані в Японії, мають шанси прижитися на американській землі. Це відноситься і до системи довічного найму, системи мотивацій, підсистемі навчання під час роботи і до багатьом іншим. Зіставлення японської і американської моделі менеджменту показує, що всі особливості як економіки, так і управління витікають в більшій частці з традиційних психологічних і соціально культурних чинників. Тому перенесення моделі менеджменту з однієї економіки в іншу просто неможливе, оскільки не має шансів на успіх.
Таким чином, в країні висхідного сонця інше відношення до праці, ніж в країнах Заходу. Тут людина готова до постійного навчання, освоєння нової професії. Це вирішує проблему застарілих робочих місць і робить економічну систему гнучкішої. Людина думає не про себе особисто, як прийнято на Заході, але про благо всієї компанії. Ця система не змогла б працювати, якби не існував зворотний зв'язок від самої компанії.
Дата добавления: 2021-01-20; просмотров: 292; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!