Тема: Организация работы предприятия

Содержание

Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.. 3

Тема: Организация работы предприятия. 11

Тема: Стратегические и тактические планы в системе менеджмента. 24

Задача. 30

Список использованной литературы.. 32

Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты

Задание 1. Проработать конспект занятий, учебной литературы, и ответить на следующие вопросы:

1) В чём состоит сущность менеджмента?

Сущность менеджмента заключается в умении управленческого персонала координировать и объединять рабочую деятельность других людей с тем, чтобы направить их действия в нужное для организации русло, для достижения тех целей и задач, в реализации которых заинтересованы собственники и владельцы бизнеса.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

Менеджмент - как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

2) Цели и задачи менеджмента.

Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку.

На основе поставленных целей задачи управления создаются как конкретные небольшие шаги, необходимые для достижения целей. Следует обратить внимание на задачи менеджмента как науки, которые включают разработку, экспериментальное тестирование и практическое применение научных подходов, методов и принципов, обеспечивающих надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или отдельного человека по производству конкурентоспособного продукта.

Одной из важнейших управленческих задач, обеспечивающих прибыльность организации, является организация производства товаров (услуг) на основе имеющихся ресурсов и с учетом потребностей потребителей. Производство товаров (услуг) в рамках материальных и человеческих ресурсов организации способствует как обеспечению прибыльности деятельности организации, так и созданию, а затем и поддержанию ее стабильного положения на рынке. Также следует отметить, что в настоящее время в условиях рыночной экономики актуальной задачей менеджмента является систематический поиск и освоение новых рыночных каналов.

По мере увеличения масштабов производства и сложности внешней среды задачи управления усложняются. В результате производство требует все больше и больше ресурсов - материальных, финансовых, человеческих и т. д. Причем, в зависимости от специфики управления, цели и задачи управления имеют разное значение.

В основные задачи руководства входят:

- разработка и реализация стратегии развития организации;

- постановка целей развития и функционирования организации и разработка мероприятий, направленных на достижение этих целей;

- организация производства товаров (услуг) с учетом потребительского спроса;

- использование труда сотрудников более высокой квалификации;

- мотивация и стимулирование сотрудников организации за счет улучшения соответствующих условий труда и системы оплаты;

- определение необходимых ресурсов, а также источников их поставки;

- контроль эффективности компании и выполнения возложенных задач.

Практическая сторона проблемы, то есть процесс управления бизнесом, всегда связана с необходимостью успешного решения комплекса задач. В этом комплексе можно выделить основные типы управленческих задач:

- контроль производства;

- управление финансами;

- управление продажами и закупками;

- кадровый менеджмент;

- внутреннее управление услугами.

Каждый из перечисленных типов управленческих задач, в зависимости от специфики организации, может состоять из значительного количества отдельных задач. Такие проблемы возникают и требуют решения в управлении организациями любого размера.

Специфика принятия решений по порученным задачам в средних и крупных организациях заключается в необходимости использования данных управленческого учета.

3) Уровни менеджеров.

Уровни управления персоналом распределяются по принципу функций, выполняемых руководителями организации. На рисунке ниже показан наиболее часто используемый вариант разделения управления персоналом, а именно выделение следующих трех уровней менеджеров: менеджеры первого или нижнего уровня, менеджеры среднего и высшего звена.

Рассмотрим подробно эти уровни управления персоналом.

Рисунок 1 – Уровни менеджмента

- Уровень низового звена

Менеджеры на этом уровне - это младшие менеджеры или операционные менеджеры. Первый или базовый уровень - это организационный уровень, который находится выше рабочих или служащих, но не выше менеджеров.

Молодые руководители контролируют выполнение различных производственных задач, чтобы постоянно предоставлять данные для правильного выполнения этих задач. Менеджеры на этом уровне несут ответственность за использование назначенных им ресурсов, а именно сырья и оборудования.

К должностям руководителей можно отнести мастеров, сержантов, начальников смен, начальников отделов и т. Д. Большинство менеджеров - менеджеры первого уровня, потому что карьера менеджера в основном начинается с этого уровня.

Работа менеджеров первого уровня часто характеризуется напряжением, конфликтом и обилием различных действий. Задачи, возложенные на менеджеров, часто меняются и недолговечны. Принятие решения на этом уровне занимает в среднем не более двух недель. Менеджеры на этом уровне - это младшие менеджеры или операционные менеджеры. Первый или базовый уровень - это организационный уровень, который находится выше рабочих или служащих, но не выше менеджеров.

К должностям руководителей можно отнести мастеров, сержантов, начальников смен, начальников отделов и т.д. Большинство менеджеров - менеджеры первого уровня, потому что карьера менеджера в основном начинается с этого уровня.

- Уровень среднего звена

Выполнение задач менеджерами первого уровня должно координироваться менеджерами среднего звена. В последние годы этот уровень управления резко вырос в количественном отношении. В крупных организациях на этой ссылке может быть такое большое количество менеджеров, что иногда возникает необходимость разбить этот уровень на группы.

Этот отдел обычно создает две подгруппы для менеджеров среднего звена: верхний средний уровень и нижний средний уровень. Уровни управления больше не состоят из трех перечисленных выше групп, а из четырех: первая, самая низкая средняя, верхняя средняя и самая высокая.

Должны быть указаны обозначения должностей менеджеров среднего звена - это могут быть:

- начальник отдела,

- менеджер по закупкам для конкретного региона,

- декан;

- руководитель филиала.

Как видно из названий должностей, руководитель стоит во главе конкретного отдела компании или её департамента.

Работа такого руководителя характеризуется управлением менеджерами первого звена, их координацией, подготовкой данных для принятия решения руководителем высшего звена. Как определенная группа, руководители среднего звена испытывают наибольшее влияние при слияниях и поглощениях и других крупных изменениях, происходящих в организации.

- Уровень высшего звена

Менеджеры этого уровня несут ответственность за самые важные стратегические решения компании. Личность организации может отражать личность ее сильного высшего руководства. Успех менеджеров высоко ценится, потому что он напрямую влияет на функционирование компании и ее конкурентоспособность. Труд таких менеджеров также высоко оплачивается.

Отличительными особенностями такой работы можно назвать ее интенсивный темп, большой объем и отсутствие четких сроков и четкого заключения. Старший менеджер не может быть уверен на 100%, что успешно выполнил определенную работу. Существует постоянная вероятность отказа, потому что внешняя среда находится в постоянном движении.

Количество менеджеров в этом звене намного меньше, чем на других уровнях управления персоналом. Обычно в организации всего несколько человек. На этом уровне должности президента и заместителя, ректора университета, председателя правления и других.

Задание 2. Составить таблицу: «Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента».

Таблица 1

Сравнительные характеристики японской и американской моделей

Объект сравнения	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
1. Принятие решений	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
2. Ответственность	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3. Структура управления	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4. Процедура контроль	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5. Форма контроля	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6. Оценка результата	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7. Главное качество руководителя	Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя -профессионализм
8. Ориентация управления	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9. Критерии оценки управления	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10. Характер отношений с подчиненными	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11. Построение карьеры	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
12. Тип руководителей	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13. Оплата труда	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14. Период работы	Долгосрочная занятость	Наем на работу на короткий период

Тема: Организация работы предприятия

Задание 1. Проработайте конспект занятий, учебной литературы, подготовьтесь к практическим работам по теме «Организация работы предприятия». Ответьте на следующие вопросы:

1) Объясните сущность понятия «среда предприятия».

Среда предприятия – совокупность «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свою деятельность. Среда предприятия слагается из микросреды и макросреды. Микросреда (внутренняя среда) представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме, так как формируется внутри нее.

2) Каковы факторы прямого воздействия внешней среды?

Традиционно внешняя среда делится на микросреду (прямое действие, ближайшее окружение организации) и макросреду (непрямое действие, общий рынок).

В состав микросреды входят факторы, которые вступают в непосредственный контакт с организацией и влияют на нее в процессе деятельности. Схематично микросреда выглядит так:

Рисунок 2 - Факторы прямого воздействия внешней среды

В микросреду по М.Портеру входят следующие элементы:

- Потребители;

- Конкуренты;

- Поставщики;

- Товары-заменители;

- Новинки на рынке.

Различные теории управления могут включать в себя такие факторы, как законы, союзы, акционеры, местные органы власти и агентства в микросреде.

Рассмотрим подробнее состав внешней среды, имеющей прямое влияние.

1. Потребители. С сегментом рынка становится трудно работать, когда его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью, которая позволяет им эффективно отстаивать свои интересы.

2. Конкурент. Часто состав продукта или услуги определяется конкурентами и ценой, по которой продукт продается. Отсутствие мониторинга конкурентов, их недооценка приводят к упущенной выгоде и различным кризисам в организации. Конкуренция во внешней среде касается сырья, кадров, финансов и права на использование научно-технических инноваций.

3. Поставщики. Они постоянно влияют на деятельность организации. Они могут обеспечить организации либо сырьем для производства (а также другими материалами), либо оборудованием, трудовыми ресурсами, финансовыми ресурсами.

4. Продукты-заменители. Это продукция конкурирующих компаний, отвечающая тем же потребностям, что и продукция, производимая организацией. Это увеличивает конкуренцию на рынке. Заменители могут удовлетворять потребности несколько иначе, изменяя способ своей работы, но не конечную цель.

5. Новости рынка. Они особенно важны в производстве высоких технологий (компьютеры, телекоммуникации, биотехнологии и т. Д.). Инновационные разработки могут заменить продукты, которые производит организация, или полностью вытеснить продукты с рынка. Появление новых продуктов способствует устареванию продуктов организации и стимулирует новые разработки. Это увеличивает производственные затраты, снижает потенциальную прибыль и снижает цену товаров.

3) В чём особенность факторов косвенного воздействия внешней среды?

Макроэкономическая среда (среда косвенного воздействия) маркетинга - совокупность факторов, влияющих на микросреду, т.е.не контролируется организацией.

Функционирование системы любой организации происходит в макросреде, для которой характерно постоянное изменение факторов или их характеристик. Выделяют следующие факторы макросреды:

1. Демографические факторы макросреды представляют интерес для деятельности организации, поскольку маркетинг работает на человеческих рынках, а демографические характеристики населения часто имеют прямое влияние на модели потребления.

2. Экономические факторы макросреды влияют на покупательную способность населения, что чрезвычайно важно при выборе целевого сегмента и разработке комплекса управленческих мер.

3. Естественные факторы макросреды выражают свое влияние через изменения в среде организации и влияют на продукцию, производимую организацией. Деятельность предприятий издавна зависела от существующих природных условий, и влияние этого фактора не уменьшилось, несмотря на развитие научно-технического прогресса. Обязанность каждой организации перед обществом - контролировать свою деятельность с точки зрения загрязнения окружающей среды и истощения невозобновляемых природных ресурсов.

4. Социокультурные факторы маркетинговой макросреды влияют на маркетинговую деятельность организаций через формирование потребительских характеристик, которые компании должны учитывать в своей деятельности. Иногда незнание культуры страны может привести к нелепым неудачам в маркетинговых шагах компании из-за игнорирования основных культурных ценностей потребителей.

5. Политическими и правовыми факторами макросреды являются различные нормативные документы и общественные требования, воздействие на организацию которых чаще всего приводит к ограничению свободы действий. Законодательство, регулирующее маркетинговую деятельность в Российской Федерации, основывается на Конституции Российской Федерации и Гражданском кодексе. Важнейшей причиной государственного регулирования является необходимость защиты прав потребителей, а также защиты окружающей среды и защиты конкуренции.

6. Научно-технические факторы макросреды часто играют решающую роль в деятельности организации в современном мире. Научно-технический прогресс - ключевой фактор экономического роста компаний, поскольку именно он позволяет нам удовлетворять постоянно меняющиеся потребности потребителей, а также снижать стоимость ресурсов для производства продукции.

4) Дайте характеристику внешней среды предприятия.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, социальных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, которые действуют в среде предприятия и влияют на различные области его бизнеса.

Внешняя среда делится на:

- микросреда: среда прямого воздействия на предприятие, создаваемая поставщиками материально-технических ресурсов, потребителями продукции (услуг) предприятия, торговыми и маркетинговыми посредниками, конкурентами, государственными органами, финансовыми учреждениями, страховыми компаниями и другие типы контактов.

- макросреда, влияющая на компанию и ее микросреду. Он включает в себя природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативное влияние внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот, более полно использовать благоприятные возможности.

5) Назовите основные принципы построения организационных структур (иерархический и органический).

Организационная структура компании - это форма разделения труда, при которой установленные функции управления распределяются между структурными подразделениями на разных иерархических уровнях.

Организационная структура корпоративного управления соответствует структуре самой компании и соответствует размеру и функциональности управляемых объектов. Крупные компании, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких товаров, обычно состоят из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их работы создается сложная иерархическая структура управления.

Рассмотрим основные типы структур корпоративного управления: иерархические (бюрократические, жесткие) и органические (гибкие).

Иерархический тип структур управления

Управленческие структуры во многих компаниях сегодня построены в соответствии с принципами управления, сформулированными в начале 20 века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии), которые включают:

1. Принцип иерархии уровней управления, в которой каждый более низкий уровень контролируется и подчиняется более высокому уровню;

2. Принцип соответствия прав и обязанностей руководящих сотрудников месту в иерархии

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализацию сотрудников в соответствии с их функциями;

4. Принцип формализации и стандартизации работы, обеспечение единообразия выполнения сотрудниками своих обязанностей и согласования различных задач;

5. Принцип безличного выполнения сотрудниками своих функций.

Органический тип структур управления

Основным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении данных структур нужно одновременно изменять и взаимоотношения между отделами компании. Если же сохранять систему составления планов, надзора, распределения ресурсов, стиль руководителей, методики мотивации сотрудников, не поддерживать стремление сотрудников к саморазвитию, итоги внедрения таких структур могут быть негативными.

6) Перечислите достоинства и недостатки отдельных типов структур.

Классическими типами иерархических структур являются:

- линейная;

- линейно-штабная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная (с различными принципами образования дивизионов);

- матричная (проектная).

Линейная структура. Для линейной структуры характерно отсутствие функциональной специализации подразделений, основные связи в такой структуре – между руководителями и подчиненными (рис. 3).

Рисунок 3 - Линейная структура

Достоинства:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

- тенденция перекладывания ответственности при решении проблем;

- малая гибкость и приспособляемость;

- большое число «этажей управления» между работниками и лицами, принимающими решения (ЛПР);

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная структура. Специализация по функциям среди подразделений также отсутствует. При этом функциональная поддержка управления концентрируется в штабах при линейных руководителях. Пример подобной структуры – мотострелковый полк. Такие структуры также могут быть в отдельных подразделениях крупных организаций (рис. 4).

Рисунок 4 - Линейно-штабная структура

Достоинства:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки:

- недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Функциональная структура. Для функциональной структуры характерно наличие функциональной специализации подразделений. Каждый функциональный блок обычно курирует заместитель генерального директора по направлениям: технический директор, заместитель по финансам и экономике, заместитель по снабжению и общим вопросам, коммерческий директор и т. п. Возможно множественное подчинение по функциональному признаку (рис. 5).

Рисунок 5 - Функциональная структура

Достоинства:

- высокое качество выполнения отдельных функций за счет специализации;

- экономия на ресурсах за счет их централизованного использования.

Недостатки:

- отсутствие ответственности за процесс в целом («к пуговицам претензии есть?»);

- низкая гибкость и медлительность при смене масштабов деятельности либо переходе на производство иной продукции;

- конфликты между функциональными службами.

Линейно-функциональная структура. Для линейно-функциональной структуры характерно наличие двух видов связей: линейных – по прямой подчиненности и функциональных, носящих рекомендательный характер (рис. 6).

Рисунок 6 - Линейно-функциональная структура

Достоинства:

- наличие четкого линейного руководства в сочетании с широко развернутой системой функциональных взаимодействий;

- достоинства, аналогичные функциональной структуре.

Недостатки:

- сложность координации функциональных и межфункциональных взаимодействий между подразделениями;

- недостатки, присущие функциональной структуре, частично в ослабленном виде.

Дивизиональная структура. Предпосылками к возникновению дивизиональных структур являются: резкое увеличение размеров предприятия, диверсификация деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющейся внешней среды (рис. 7).

Рисунок 7 - Дивизиональная структура

Достоинства:

- обеспечивается управление многопрофильными, территориально распределенными предприятиями;

- гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия;

- более тесная связь производства и потребителя.

Недостатки:

- большое количество уровней управленческой вертикали;

- разобщенность штабов дивизионов и штаба компании;

- дублирование функций управления в аппарате управления и дивизионах.

Матричная (проектная) структура. Наличие такой структуры имеет смысл, если деятельность компании носит существенно проектный характер (рис. 8).

Рисунок 8 - Матричная (проектная) структура

Достоинства:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого аппарата;

- совмещение преимуществ и компенсация недостатков структур, входящих в матрицу.

Недостатки:

- очень высокие требования к квалификации и деловым качествам руководителей проектов;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- конфликты распределения ресурсов между проектами.

Тема: Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Задание 1. Проработать конспект занятий, учебной литературы и подготовиться к практическим работам по теме «Стратегические и тактические планы в системе менеджмента». Ответьте на следующие вопросы:

1) Из каких этапов состоит процесс планирования деятельности на предприятии?

Процесс принятия решений может быть структурирован таким образом, чтобы лучше понимать задачи, поставленные перед планировщиками, чтобы не отклоняться от запланированного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время завершения каждого шага. Представленный план состоит из восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного количества этапов.

1. Постановка целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Приоритезация действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Обзор плана.

7. Разработка плана действий и графика работы.

8. Контроль и корректировка плана.

2) Каковы общие правила эффективного планирования?

Общие правила эффективного планирования:

- Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть согласованы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех невозможен без привлечения управленческого персонала более низкого уровня.

- В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в систематическом подходе к решению проблем, в предвидении проблем завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долгосрочных возможностей.

- Эффективное планирование требует достоверной информации. Часто качество плана напрямую определяется качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, при необходимости доработки и корректировки.

- Психологические факторы важны для эффективного планирования. Контакты между руководителями разного уровня, между руководством и сотрудниками предприятия очень важны и значимы. Крайне важно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как к залогу успешного планирования.

3) В чём заключается сущность стратегического планирования?

Стратегическое (перспективное) планирование. Процесс стратегического планирования: миссия и цели, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ альтернативных и выбор стратегии, управление реализацией стратегии, оценка стратегии.

Сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование — составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т. п.

Стратегическое планирование — процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывается перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности.

4) Охарактеризуйте кратко этапы стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

- определение миссии организации;

- формирование целей и задач функционирования организации;

- анализ и оценку внешней среды;

- анализ и оценку внутренних ресурсов организации;

- анализ видов стратегии;

- формирование стратегии организации;

- оценка стратегии;

- выбор стратегии;

- планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

- составление стратегического плана с основными показателями;

- корректировка плана.

Содержание первых восьми этапов стратегического планирования было изложено выше.

На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.

На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.

5) Каковы основные этапы тактического планирования?

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Этапы тактического планирования:

1. Выявление проблемы;

2. Определение возможных действий;

3. Предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

4. Анализ возможных последствий;

5. Окончательный выбор действия.

6) Что такое текущее планирование? Назовите его стадии.

Текущее или оперативное планирование - это то, чем менеджер занимается ежедневно. Сюда входит планирование работы бизнеса на короткий период времени. Это может быть день или месяц, квартал, полгода или даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей компании.

Текущее планирование обычно обусловлено необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенная реакция менеджера на возникновение форс-мажорных обстоятельств, которые могут привести к гибели людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т. Д.). Забастовки еще называют форс-мажорными обстоятельствами. Менеджер должен быстро реагировать на чрезвычайные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде компании, чтобы избежать нежелательных последствий или получить максимальную выгоду для компании. Это может включать решение текущих проблем и задач, например конфликтов.

В текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического планирования, нет значительного временного промежутка между фиксацией выполняемого действия на уровне сознания и реализацией такого действия в реальном режиме. Менеджер должен осознавать, что реакция оперативного планирования и действий может иметь очень важные стратегические последствия. Он должен иметь возможность продлить последствия оперативного решения, текущего плана и оперативных мер на будущий период. В противном случае могут возникнуть явления или ситуации, очень опасные для компании.

Процесс текущего или оперативного планирования состоит из нескольких этапов:

- выявление проблемы;

- определение возможных действий;

- предварительный выбор одного из возможных действий;

- анализ возможных последствий;

- окончательный выбор действия.

Кроме того, менеджер должен уметь видеть не только настоящий момент, но и прогнозировать влияние решений на будущий период.

Должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и участвовать в текущем планировании.

Задача

Рассчитать технико-экономические показатели деятельности структурного подразделения и произвести анализ его деятельности при следующих исходных данных:

Таблица: Расчет технико-экономических показателей деятельности подразделения

№	Показатели	Обозначение, расчет	2014 год	2015 год	Отклонения, +,–	Динамика, %
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от реализации работ, услуг, тыс. руб.	В	350000	450620	100620	28,75
2	Себестоимость произведенных работ, оказанных услуг, тыс. руб.	С	200000	350000	150000	75,00
3	Валовая прибыль, тыс. руб.		150000	100620	-49380	-32,92
4	Рентабельность,%		75,00	28,75	-46,25	-61,67
5	Численность работников структурного подразделения, чел.	Ч	68	70	2	2,94
6	Производительность труда, руб/чел.		5147,06	6437,43	1290,37	25,07
7	Годовой фонд заработной платы персонала подразделения, тыс. руб.		8976	10080	1104	12,30
8	Средняя заработная плата, руб/чел.		11	12	1	9,09
9	Стоимость основных фондов, тыс. руб.		68900	78630	9730	14,12
10	Стоимость оборотных средств, тыс. руб.		40000	36000	-4000	-10,00
11	Фондоотдача		5,08	5,73	0,65107	12,82
12	Фондоёмкость		0,20	0,17	-0,0224	-11,36
13	Фондовооруженность		1013,24	1123,29	110,05	10,86
14	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств		8,75	12,52	3,76	43,05

Отклонения = 5 столбец – 4 столбец

Динамика =

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

- объем реализации продукции (выручка) вырос в 2015 году по сравнению 2012 на 100620 тыс. руб. или на 28,75%

- прибыль от реализации снизилась на 49380 тыс. руб, это произошло вследствие того что темп роста реализации значительно ниже темпа роста себестоимости. Так же это повлекло за собой снижение рентабельности на -46,25%

- выработка на одного рабочего всего, выросла на 25,07%. Это произошло вследствие увеличения выручки.

- фондоотдача увеличилась на 0,65, а фондоемкость в свою очередь снизилась на 0,02 что так же является позитивной тенденцией.

- за счет дополнительного введения основных фондов не смотря нарост численности персонала увеличилась фондовооруженность на 10,86%

- рост коэффициента оборачиваемости на 3,76 оборота является положительной тенденцией. Это произошло вследствие снижения среднего остатка оборотных средств на 10,00%

Список использованной литературы

1. Бодди, Д. Основы менеджмента. / Д. Бодди, Р. Пэйтон. - СПб: «Питер», 2018.-540с.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018, - 320с.

3. Гудушаури, Г. В., Управление современным предприятием. / Г.В. Гудушаури, Б. Г. Литвак. – М: Дело, 2016. – 135с.

4. Козорезов, Д. Организация как основа менеджмента. / Д. Козорезов // Практический менеджмент. – 2019. - №12,- С.10-17

5. Максимцов, М.М. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцов А.В. Игнатьева, М.А. Комаров. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. - 360с.

6. Питер, Э. Лэнд. Менеджмент – искусство управлять. / Э. Лэнд Питер. – М.: ИНФА – М, 2019. – 250с.

7. Радугин, А.А. Основы менеджмента. / А.А. Радугин. – М.: Центр, 2018. – 560с.

Дата добавления: 2020-12-22; просмотров: 72; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!