Методологические, организационные, специфические и частные принципы административного менеджмента.
Тема 2. Работа аппарата администрации
1. Понятие административного менеджмента
2. Принципы А. Файоля и Г. Эмерсона.
3. Основные методологические, организационные, специфические и частные принципы административного менеджмента.
Вопрос 1.
К административным относятся организации государственного или частного характера – предприятия, школы, больницы, театры и т.п.
Термин «административный менеджер» относят чаще всего к высшим руководителям организаций - к директору, главному инженеру, главному экономисту и др. Они стараются действовать в соответствии с официальными и неофициальными нормами поведения в системе государственных предприятий. Это мозг предприятия. Административных менеджеров наделяют в литературе многими лучшими качествами - высокой ответственностью, уникальной работоспособностью, волевыми качествами, стремлением оправдать надежды членов организации и т.д.
Имеется несколько концепций по поводу идеального административного менеджера.
Одной из первых теорий исследования руководства была «Great Man» - «великий человек», в соответствии с которой руководителем нельзя стать, им нужно родиться. Для серьезного исследования нужно лишь идентифицировать свойства, которые делают руководителем.
«Теория черт» стала развитием теории «Великого человека», утверждающей, что выдающиеся люди от рождения наделены лидерскими качествами. В соответствии с ней, лидеры обладают общим набором черт, благодаря которым они занимают свои позиции и приобретают способность принимать властные решения в отношении других. Качества лидера являются врожденными, и если человек не родился лидером, то он им и не станет.
|
|
|
Сесил Родс (Cecil Rhodes) дал еще один стимул для развития данной концепции, указав на то, что при возможности выделить общие лидерские качества, можно было бы уже с ранних лет выявлять людей с лидерскими задатками и развивать их потенциал.[12]
Э. Богардус (E. Bogardus) в книге “Лидеры и лидерство” 1934 года перечисляет десятки качеств, которыми должен обладать лидер:
чувство юмора, такт, умение предвидеть, внешняя привлекательность и другие. Он пытается доказать, что лидер – это человек, обладающий врожденным биопсихологическим комплексом, обеспечивающим ему власть.
В 1954 году Р. Каттел (R. Cattell) и Г. Стайс (G. Stice) выделили четыре типа лидеров:
«технический»: решает краткосрочные задачи; чаще других влияет на членов группы; обладает высоким интеллектом;
«выдающийся»: оказывает сильное влияние на действия группы;
«социометрический»: полюбившийся лидер, наиболее симпатичным для товарищей;
|
|
|
«выборочный»: выявляется в ходе деятельности; более эмоционально устойчив, чем другие.
При сопоставлении лидеров с другими членами группы, первые опережали последних по восьми свойствам личности:
− нравственная зрелость, или сила «Я» (С);
− влияние на окружающих, или доминирование (Е);
− целостность характера, или сила «Сверх-Я» (G);
− социальная смелость, предприимчивость (Н);
− проницательность (N);
− независимость от вредных влечений (О);
− сила воли, управление своим поведением (Q3);
− отсутствие излишних переживаний, нервного напряжения (Q4).
Исследователи пришли к следующим выводам:
− индивид с низким уровнем Н (робость, неуверенность в себе) вряд ли станет лидером;
− тот, кто обладает высоким показателем Q4 (чрезмерная осторожность, волнение) не будет вселять уверенность;
− если группа ориентирована на высшие ценности, то лидера следует искать среди людей с высоким G (целостность характера, или сила «Сверх-Я»).
Но не одно исследование не привело к обнаружению всесторонних качеств руководителя: слайд
- многие семинары по менеджменту еще и сегодня основываются на теории, которую в шутку называют «Big Bang» (громкий треск).
|
|
|
Определенная ситуация, событие делают из обычных людей одаренных руководителей. Важно лишь успешно приспосабливаться к ситуации (задаче, сотрудникам, группе и т.д.), чтобы иметь возможность применять обусловленные этим целенаправленные методы руководства:
- американские школы менеджеров и администраторов вряд ли многого добьются в укреплении стратегического руководства, поскольку в них учатся преимущественно технические специалисты, ориентированные на количественные показатели;
- умение решать серьезные трудности в работе организации выдается за наиболее сильные стороны администратора-менеджера;
- у высших руководителей нет одной главной задачи - всегда совокупность задач; профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейлл пытается пересмотреть традиционную практику принятия управленческих решений: диагноз — план — выполнение — оценка, предложив свой подход к решению проблем, встающих перед руководителем в быстро меняющемся и часто непредсказуемом мире свободного предпринимательства. Автор рассматривает вопросы компетентности менеджера, его общения с партнерами, раскрывает секреты достижения совершенства в организационной работе. Он считает, что управление — это исполнительское искусство, требующее от руководителя динамизма, индивидуальности, быстрой адаптации к изменившейся ситуации. считает, что высшему руководству следует обсуждать две категории вопросов: вопросы управления, т.е. деловые обсуждения и вопросы динамики самих руководителей, развития руководителями в себе нужных деловых и личных качеств, определяющих организационно-экономическое поведение. Большим достижением руководителя может считаться его способность выходить за рамки своей организации и воспринимать мир глазами руководителей другой организации. Поэтому исключительной компетенцией и обязанностью высшего руководства является доведение до каждого глобальной картины;
|
|
|
− руководители высшего звена американских организаций учатся, озабочены и знают, как сохранить контроль над собой в самых необычных ситуациях, когда ставки очень высоки, нервы на пределе, а вся ситуация полна неясности и двусмысленности. Недостаток такого поведения кроется в непонимании руководителя работниками организации, непонимании ситуации и неуверенности их действий;
Много интересных идей о поведении административных менеджеров высказал Питер Друкер.
По его мнению, деятельность высшего руководства предприятий определяет следующая совокупность задач:
1.Задачи определения миссии предприятия, целей и оснований бизнеса; разработки стратегии, перспективных и текущих планов; принятия решений о развитии всего предприятия, согласовании целей и интересов работников и организации.
2.Задачи по выявлению потенциала организации и неиспользованных резервов, выработке путей реализации перспективных планов и новых ценностей.
3.Задачи, связанные с принятием руководством ответственности за эффективность организации, за взаимодействие людей, развитие человеческих ресурсов, резерва высшего руководства, за создание собственной культуры предприятия, социальных установок на поддержание духа организации.
4.Задачи по развитию отношений с внешней средой, с главными клиентами и поставщиками, инвесторами, государственными учреждениями, политической властью и муниципальными средствами.
5.Задачи по организации различного рода церемониальных функций - приемов, праздников, торжеств по привлечению потребителей.
6.Задачи, которые ложатся в первую очередь на высшее руководство в период кризисных ситуаций. И тогда наряду с компетентностью, знаниями, профессионализмом и талантом руководителя, необходима мудрость, опытность и ответственность.
Реальная, конкретная работа высшего руководства не ограничивается этими задачами, иначе оно постоянно находилось бы в напряженном состоянии на грани срыва. Существует и повседневная работа, которую высшее руководство выполняет эффективно и ритмично.
Для успешного выполнения задач П. Друкер предложил четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях и человек публики. Они никогда не совмещаются в одном человеке.
Вероятно, следует прислушаться и к требованиям, которые П. Друкер предъявляет хорошо функционирующему административному менеджеру:
- отправной точкой должен быть анализ задач высшего руководства;
- каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее прямую и полную ответственность;
- необходима команда, где ответственность соответствует личному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды;
- кто бы ни нес ответственность за работу высшего руководства, он входит в команду независимо от титула;
- за исключением малых и простых предприятий, менеджер, имеющий ответственность высшего руководства, не делает другой работы, то есть не связанной с руководством;
- сложное предприятие имеет несколько команд высшего руководства, структурированных согласно этим правилам;
- эффективный административный менеджер должен успешно функционировать независимо от личных отношений между членами организации.
Но идеального административного менеджера не существует.
Одни ориентируются на сильные действия, авторитарный стиль, «железную руку», что мало помогает в условиях усложнения стратегических проблем, новых отношений на рынках.
Другие надеются на четкие концепции производства и участия в конкурентной борьбе, на свою деловую интуицию, знание современного бизнеса. Но быстрый рост современной экономики и техники, стратегические проблемы развития организации в будущем лишают таких администраторов многих преимуществ.
Третьи развивают в себе острую проницательность во взаимодействии с властями всех уровней. Это хорошее качество администратора, но работает эффективно лишь при наличии многих других.
Питер Вейлл отмечает еще один слой административных менеджеров, чаще всего в американских организациях,
- умеющих хорошо сдерживать свои чувства в ситуациях, когда «ставки очень высоки, нервы на пределе, а вся ситуация полна неясности и двусмысленности». Такая сдержанность несомненно полезна, но не решает массу очень важных проблем социально-психологического характера (замкнутость, боязнь, беспокойство, пассивность, стесненность, обесценение сотрудничества, низкая эффективность использования трудовых ресурсов).
Реже встречаются харизматические администраторы. Как правило, они командуют, подгоняют, манипулируют и контролируют. Можно найти позитивные и негативные моменты такого поведения административных менеджеров.
На их деятельность влияют многие условия и факторы:
характер организации (промышленное предприятие, торговая фирма, универсальные магазины, киноиндустрия, издательство, сфера обслуживания и т.п.);
географическое и региональное расположение организации (город, село, малонаселенный район, удаленность от промышленных и культурных центров и т.п.);
степень молодости административного менеджера и этапы его зрелости и становления: уровень образования, профессиональной подготовки и наличие административного опыта: величина организации, место и значимость в структуре хозяйства региона, страны.
Существует и практика назначения администраторов из «посторонних» (из других организаций, дочерних предприятий, бывших работников государственных органов и т.п.). Такой администратор не является глубоким специалистом в вопросах организации, планирования, финансов, связанных с данной техникой, и др.
На российских предприятиях наиболее распространенной карьерой является прохождение основных должностей: мастера, начальника цеха, главного инженера. Такая карьера часто приводит к компетентному техническому руководству, но к слабым знаниям и умениям в финансовой, планово-бухгалтерской и социально-психологической области. И потом, прохождение администратором всех иерархических ступеней в конечном счете дает организации великовозрастного директора, мало способного на предприимчивость, инициативу и риск.
Вопрос 2.
Для обоснования классического (административного) направления у Анри Файоля существовали определенные предпосылки в виде осмысления огромного личного опыта. С 1888 г. в течение 40 лет он управлял крупной горнодобывающей компанией «Коломбо», которую возглавил, когда та была близкой к финансовому краху, а покинул процветающей, занимающей ведущие позиции в мире.
Свои взгляды на проблемы управления Файоль изложил в книге «Общая промышленная администрация» (1916 г.) а, выйдя в отставку, возглавил Центр административных исследований.
Функционирование любой организации он сводил к следующим основным видам деятельности: технической, то есть осуществлению производственного процесса; коммерческой, заключающейся в закупке всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыте готовой продукции; финансовой, связанной с привлечением, сохранением и эффективным использованием денежных средств; бухгалтерской, заключающейся в проведении статистических наблюдений, инвентаризаций, составлении балансов и т.п. ; административной, призванной оказывать воздействие на работников; функции защиты жизни, личности и собственности людей.
Каждый из этих видов деятельности нуждался в управлении, предполагавшем осуществление функций планирования, организации, координации, контроля, мотивации.
Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Анри Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации:
1. Разделение труда. Цель разделения труда — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.
2. Власть — ответственность. Власть — есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
3. Дисциплина — это по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.
4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник... Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства... Ввиду того, что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.
5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.
7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.
8. Централизация. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.
10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
11. Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.
Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.
13. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.
14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить — дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии — тяжкая ошибка.
В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления известный всему миру автомобильный король начала XX столетия
Гаррингтон Эмерсон в своем главном труде и "Двенадцать принципов производительности" (1911) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями, причем обосновывает их примерами не только промышленных организаций.
Гаррингтон Эмерсон внес в науку управления такие понятия как производительность или эффективность.
Эффективность (производительность) — понятие, введенное им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.
"Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условиях ненормально тяжелых".
Гаррингтон Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.
12 Принципов производительность Гаррингтона Эмерсона:
1. Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.
2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
4. Дисциплина — подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями.
7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива.
8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.
9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты.
10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции.
11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.
12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.
Вопрос 3.
С развитием теории управления персоналом и социального менеджмента в 90-е годы 20-го века были предложены новые принципы управления, которые переносят центр тяжести с административного воздействия на социально-психологическое и повышает значимость человеческих отношений в процессе управления:
1. Бюрократия – обеспечение разумного господства высшего звена управления над основной частью персонала для строгого выполнения направлений деятельности организации.
2. Гибкость – приспособленность системы управления к изменениям целей объекта управления и условиям ее работы.
3. Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления должна обеспечиваться рациональная автономность стратегических подразделений или отдельных руководителей с передачей прав и ответственности на нижние уровни управления.
4. Адаптивность – своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющая быстро перестраиваться системе управления.
5. Единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей. Работник получает распоряжение и отчитывается перед одним начальником.
6. Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления, быстрое устранение отклонений от плана или нормативов.
7. Специализация – разделение труда в системе управления, формирование отдельных подразделений, специализация на выполнении однородных функций управления.
8. Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала (менеджера и исполнителей) в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей организации.
9. Эффективность – предполагает экономную организацию системы управления на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу продукции.
Знание и использование вышеперечисленных принципов управления позволяет правильно реализовать законы управления и обеспечивает эффективную работу организации.
Самостоятельная работа в аудитории:
Сделать конспект на тему:
Методологические, организационные, специфические и частные принципы административного менеджмента.
https://works.doklad.ru/view/Pvh-aKTbrNY.html
https://kartaslov.ru Менеджмент (Е. Л. Маслова, 2015)
Дата добавления: 2020-12-22; просмотров: 109; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!