Вниманию случайных посетителей

Авторитарная модель

Из всех конструктивных моделей организационного управления авторитарная является самой древней, и она будет существовать вечно, поскольку отражает вечно существующий принцип иерархии. Однако правильное построение авторитарной системы – непростое искусство.

Неважно, по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. Важно, что они выстраивают пирамидальную структуру, в которой на вершине находится только один человек. В центральную формулу авторитаризма входят три слова: Я, Сила и Власть.

«Я» – обязательный компонент. Согласно кельтской системе воспитания королей, к лидерству в авторитарной системе человека нужно тщательно готовить, развивая качества, которые помогут ему одному выдерживать чудовищную нагрузку. Второй компонент авторитаризма – «сила». Двигателем в этой модели является сила в любом ее воплощении – физическая, духовная, ментальная и т. д. У лидера она должна быть выражена в наибольшей степени, тогда его власти хватит на любое количество подданных – это тоже очень древний принцип. Наконец, третий компонент, «власть» в данном случае определяется исключительно как возможность изменения чужого поведения – вне всякой формы и атрибутики.

В каких случаях авторитарная система будет выигрышной для бизнеса? Тогда, когда условиями успеха этого бизнеса являются основные свойства авторитарных систем – порядок, стабильность и экономия. Как только бизнесмену захочется стабильности, он должен – в той или иной степени – построить авторитарную систему. Прописать процессы, ввести тотальный контроль, принять другие меры для бесперебойного функционирования машины. Империи огромного размера неизбежно нуждаются в авторитарной системе.

Благодаря своему основному свойству – создавать и поддерживать порядок – авторитарная система открывает путь нескольким корпоративным стратегиям. Во–первых, крупносерийное и массовое производство – конвейер. Формой реализации конвейера является бюрократия, и других эффективных форм для него пока не создано. Конвейерным способом может быть организовано не только промышленное производство, но и любое выполнение поточных заданий. Например, в сфере услуг: как только увеличивается количество потребителей, рано или поздно возникает конвейерная система. Более того, без использования мощности конвейера вообще не имеет смысла выходить на массовый сегмент, ведь именно конвейер позволяет управлять даже мелкими издержками. Учет затрат на каждом рабочем месте становится возможным только в этом случае.

Вторая стратегия, в которой выгоден авторитаризм, – построение системы управления качеством, которая не работает без тотальной системы контроля за показателями. Наконец, третья стратегия – процессинг. Когда компания в процессе роста делает шаг в массовый сегмент, она упирается в крайнюю неэффективность взаимодействий внутри себя. Возникает необходимость эти взаимодействия прописать, и рождается процессинг – требование порядка и контроля за порядком. В четвертую группу попадает антикризисное управление, когда в условиях истощенных и разрушенных ресурсов система обязательно должна находиться в одних руках при тотальной экономии по всем статьям бюджета. Авторитарная система всегда была и будет самой дешевой из всех систем управления. Затраты на ее содержание минимальны, скорость велика, она понятна, логична, проста и имеет большой ряд преимуществ.

Но при всех плюсах авторитарной системы, которые проявляются в определенных стратегиях управления, у нее есть один очень существенный минус – на десятом–двенадцатом году жизни авторитарная система начинает стремительно вырождаться. Причина трудно устранима, ибо заключается в самой ее сущности – формализации и бюрократических регламентах. Конечно, можно учесть изменения среды – но только те, которые предполагаются на момент написания регламентов. А из–за неизбежных процессов хаотизации бизнес–пространства отклонения любой живой системы всегда увеличиваются, и жесткие регламенты неизбежно начинают давать сбой.

Одно из следствий абсурдной, иррациональной бюрократизации (о которой писал еще Макс Вебер) – деградация персонала. Не понимая, зачем он выполняет те или иные операции, человек оказывается перед выбором: уйти из компании или отключиться. Увы, чаще всего он отключается. На десятом–двенадцатом году вместе с разложением авторитарной системы люди превращаются в тупых солдат, «пушечное мясо». Почему современный специалист к авторитарному управлению относится крайне резко? Он понимает, что ценой работы в системе такого типа будет он сам – его жизнь, его душа, его профессионализм. И система действительно может его разрушить. Именно поэтому в авторитаризме очень важно каждые семь–восемь лет менять управляющего, иначе процессы бюрократизации и разрушения становятся необратимыми. Начинаются же они с самого управляющего, который после определенного срока правления осознает себя безнаказанным и непогрешимым. У него меняется отношение к людям, он начинает их унижать – особенно тех, кто знал его когда–то другим (очень опасный момент для членов команды первого лица).

Избежать иррациональной бюрократизации помогает построение гибких регламентов, в процессе которых необходимо соблюдать ряд правил. Центральный ствол приказов и законов, которые люди не могут нарушать, должен быть жестким, неизменяемым – «мертвым». По ходу ответвлений к департаментам и отделам должна нарастать степень «живого», которая достигает максимума на уровне отдельного сотрудника. Получается так называемое «регламентное дерево», с жестким стволом и гибкими ветвями. Такому дереву не страшен ветер перемен, его ветки будут гнуться, но не ломаться. К сожалению, в реальности чаще всего получается наоборот – мелкие ветки закостеневшие, а ствол весь гибкий и качающийся. Но дерево не может держаться на листьях, оно должно стоять на корнях.

Логика современных регламентных административных отношений заключается в том, чтобы не давать бюрократическому абсурду поглотить рядовых работников. Рассмотрим построение таких отношений на примере одного из крупных дистрибьюторов. Во всей компании там очень жестко отслеживаются не только часы прихода и ухода сотрудников, но и перемещения их внутри зданий – двери открываются только магнитными карточками, которые есть у каждого. На уровне департамента существует определенная степень свободы – руководитель департамента может прийти к директору и предложить изменить планы в связи со складывающимися обстоятельствами (но принимать решение все равно будет директор). На уровне начальника отдела свободы еще больше – у него есть несколько способов достижения цели, которые он волен выбирать, не согласуя свои действия с руководством. Наконец, рядовой сотрудник может достигать поставленных целей самостоятельно, как ему заблагорассудится.

Авторитарная модель – это египетская пирамида, символизирующая стабильность. Если у вас простой профиль производства, неэластичный спрос, который существует всегда, – постройте авторитарную систему, поддерживайте в ней определенную степень живого в регламентах – и она будет существовать вечно.

Основой авторитарной модели организационного поведения является прямая легитимная сила. Она может выражаться в силе духа, в профессиональных качествах, ментальности, силе характера. В любом случае, ее применение ведет к насилию над людьми. Это порождает несколько важных моментов. В современной литературе принято считать, что сила потеряла свою значимость и плохо воспринимается людьми, прежде всего, в развитых странах (однако на Юге Европы, арабском Востоке и в Китае приказы значат больше, чем какое бы то ни было понимание задач и сознательная мотивация). Современные люди прекрасно принимают давление (силу) при выполнении нескольких условий. Если их не нарушать, руководителя нельзя будет обвинить в деспотизме.

Первое условие: сила должна быть понятной. Людям следует понимать, для каких целей существуют правила и установки организации, зачем отдаются приказы ее первого лица.

Второе – сила должна быть легитимной. Чтобы она была легитимной, люди должны добровольно отдать право командовать собой и желать выполнять распоряжения.

Третье – должен выполняться принцип относительной справедливости. Уже давно ни один этнос не оперирует понятиями полной свободы, равенства и братства, понимая, что равноправие возможно только на определенном уровне, в определенной социальной группе. Принцип относительной справедливости рождает послойную, поуровневую справедливость. Человек не ожидает равенства с руководителем, но он ждет равенства в среде себе подобных, и эти ожидания нельзя обмануть. Переходя на новый уровень (делая карьеру, совершая профессиональный рост), он получает от системы другие требования к себе и другие понятия о справедливости.

Четвертый, самый главный момент. Для того чтобы власть была авторитетной и люди ее уважали, она должна быть последовательной. Если лидер произнес «А», он должен сказать и «Б». Сказал «уволю», значит, должен сразу уволить – не надо откладывать и искать пути к отступлению. Иначе люди внутренне перестанут признавать в нем человека, отвечающего за свои слова. Если он меняет слово, ему не то что нельзя доверять, он просто не воспринимается как сильная, последовательная личность.

Движущая сила авторитарной модели порождает определенную структуру – бюрократическую. В ней приветствуются узкое разделение труда, единоначалие, подчиненность иерархии (каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему) и понимание этой иерархии (стартовать нужно снизу). Модель требует холодного морально–психологического климата, который нужен, чтобы не давать людям манипулировать друг другом и даже просто «по–человечески» общаться.

Сама по себе бюрократия не несет в себе того негативного смысла, который ей приписывают многие издания, ставя знак равенства между нею и разрушением. Когда Вебер писал свою модель, он исходил из необходимости построения процессов и защиты работников от произвола (в том числе и произвола работодателя). Несмотря на то, что бюрократия не ориентирована на бизнес, будучи примененной по адресу, она способна принести своему основателю материальную выгоду. Однако только немногим компаниям в мире удалось решить так называемую проблему смысла и остановить ползучую бюрократизацию. Ее нужно постоянно отслеживать и пресекать в любых организациях, за исключением разве что производств с простейшими технологическими процессами. Например, нужно ли представителям, торгующим сложной медицинской продукцией, прописывать в инструкциях обязанность говорить «здравствуйте» и улыбаться при встрече с клиентом? Это или показатель того, что мы работаем с умственно отсталыми сотрудниками, или признак бессмысленной бюрократизации. Скорее – второе. Именно поэтому не рекомендуется бюрократическая структура компаниям, работающим в сфере услуг или занимающимся производством современной сложной продукции. Ответственность за коррекцию бессмысленной бюрократизации также лежит на лидере, поскольку бюрократия выгодна рядовым сотрудникам. Работники на местах при такой организации вообще не несут ответственности за принятие каких–либо решений. Это им очень удобно, поэтому люди всегда пытаются стянуть управление к бюрократической системе – чтобы им указывали, а они просто исполняли бы.

Помимо классической бюрократии, в авторитаризм вписывается также армейская структура. Она намного эффективнее бюрократии и отличается от нее тем, что дополняет узкое разделение труда наличием широкой специализации. Это означает, что все люди знают базовый процесс и разбираются в базовых функциях, которыми занимается компания. Если это коммерческая клиника, то все ее работники должны иметь какие–то знания в медицине. Тогда уборщице не нужно будет постоянно указывать, чтобы она чисто мыла, – она сама будет понимать, зачем в медучреждении нужна стерильность. Если компания занимается лесом, то хорошо бы хоть немного разбираться в нем даже охраннику в городском офисе. Однако, по непонятной, устоявшейся традиции, в тех компаниях, где запускают программу развития, всех сотрудников почему-то прежде всего начинают учить экономике, менеджменту и маркетингу. Такая общая база для компании возможна только в том случае, когда она занимается консалтингом. Но если управленческие механизмы не к месту и не вовремя описать обычным работникам, происходит их скачкообразное развитие в этой области, они понимают всю убогость управления в своей компании и начинают оттуда уходить. Или трансформируют компанию по своей воле.

Структура авторитарного типа требует определенной модели человеческих взаимоотношений. Уважение здесь существует, скорее, к должности, нежели к человеку. И это не так уж плохо. Очень часто демократические системы страдают абсолютным отсутствием уважения людей друг к другу – вплоть до хамского обращения менеджеров к рядовым сотрудникам (и наоборот!) в присутствии клиента. Субординация, являясь холодным заменителем уважения, требует соблюдения правил приличия в компании. Она является барьером для манипулирования и психологических игр людей друг с другом, что также оздоравливает среду.

В структуре армейского типа отношения тоже холодные, но они поддерживаются так называемой этикой родов войск – гордостью людей за принадлежность к конкретному подразделению, к определенной компании. В демократических организациях это считается отсталым атрибутом и может заменяться развитием корпоративной культуры (не всегда удачным). Но что бы они ни говорили, этика родов войск – это естественно возникающий компонент: как бы ни ругали «Газпром», его рядовые сотрудники (не так уж много получающие) гордятся своей принадлежностью к этой компании. Прекрасно зная о неэффективности «Сбербанка», долго работающие в нем люди не просто гордятся – они любят «Сбербанк». Никаких особых мотивационных рычагов (соцпакетов, оплаты, санаториев и т. д.) у них для этого нет – работает чисто психологический элемент. Очень приятно принадлежать, быть частью армии, ощущать себя одним из 300 тысяч работников «Газпрома» или одним из 1 миллиона 200 тысяч работников МПС.

Армейская структура не содержит в себе противопоказаний бюрократической модели и полезна для бизнеса как простого, так и сложного. Руководитель может вдохнуть в нее ту душу, которую хочет. Здесь нет никаких ограничений, например, для теплого относиться к людям, развития рядовых сотрудников. Для этого не нужно никакого делегирования, никакой коллегиальности. В этой структуре присутствует гибкость – за счет широкой специализации возможны переключения людей с одной деятельности на другую и решения в небольшой мере нестандартных задач. Солдат в бою, штурмуя высоту, знает, что ему нужно делать. Чиновник же, в отличие от него, нуждается в постоянном пинке.

Свойства авторитарной системы четко определяют требования, которым должен соответствовать ее лидер. Поскольку квинтэссенцией здесь является не рассуждающее повиновение (можно сделать и рассуждающее – система будет от этого только эффективнее), возглавлять ее может лишь сильный, последовательный человек. Который умеет захватить, завоевать авторитет. Которому люди будут интуитивно подчиняться, чувствуя в нем силу, надежность, боеспособность. Но одной силы мало – человек должен быть способным нести огромный объем ответственности в одиночку (это обязательное условие), быть в состоянии довести дело до конца, обладать незаурядной психической устойчивостью. Как великий полководец, он является донором сил, идей, энергии для всей своей армии. Из–за этого в авторитарные лидеры категорически не годятся слабые люди – с молодежным, сангвиническим темпераментом, и, конечно, меланхолики, у которых личность практически разрушена. Добрые люди в качестве авторитарного лидера также не подходят, но по другой причине. Если человек искренне добр и духовно развит, этот стиль управления для него очень травматичен, порождает внутренний конфликт, и дело чаще всего заканчивается инфарктом. Не подходит для авторитарного лидерства «советский интеллигент» – самая уязвимая модель. Люди пусть талантливые, но слабые и рефлектирующие, «с ободранной кожей» болезненно воспринимают окружающий мир и позволяют остальным спекулировать на своих тонких чувствах. Представьте себе интеллигента на заводе и поймете, насколько некомпетентна эта модель.

Очень важно, чтобы авторитарный лидер мог постоять не только за себя, но еще и за массу своих людей. Удивительно мелко и позорно выглядят руководители, не способные оградить свой коллектив от внешних нападок. Если функция защиты не выполняется, у людей не возникает привязанности и доверия. Авторитаризм, более чем любой другой формат моделей организационного поведения, ориентирован на сильных людей с определенной подготовкой, с внутренней зрелостью и готовностью в одиночку нести ответственность. Именно поэтому подготовке авторитарных лидеров во все века уделялось столько внимания. Царем, князем или диктатором не мог стать кто попало. Им также не может быть выборный человек.

Существует несколько характерных ошибок, которые губят авторитарного лидера. Обратим внимание на несколько правил, которые в ее рамках нарушать нельзя. А также на мотивацию в авторитарных системах — вернее, на ее заменители.

Помимо личных аспектов власти, для построения эффективной авторитарной системы важен организационный момент. Аккумулируя власть, руководитель должен следовать нескольким принципам. Во-первых, необходимо исключить появление «обоймы» в виде заместителей, родственников, консультантов и прочих приближенных. Недопустимо советоваться прилюдно, на глазах у сотрудников. Российские коллективы тут же воспринимают потребность совещаться как слабость. Сотрудники уважают, ценят и прощают ошибки только того лидера, который сам тянет лямку – как и они. При появлении советников в компании власть разрушается месяца за два–три и восстановлению не подлежит. Были два случая, когда руководитель встречался с консультантами строго вне компании, но подрыв власти все равно произошел – весть о беседах с консультантами принесли водители шефа.

Линейному руководителю также важно избавиться от всякого рода игроков: толмачей, которые истолковывают его приказы; героев, которые спасают в тяжелой ситуации; сексуальных агентов, влияющих на события в организации через постель. К последнему типу манипулирования руководителями очень склонен женский пол, но не исключены и мужские варианты при наличии женщины–шефа. В Институте Сербского для таких игроков даже прижился термин – «либидники». Следует исключить также «морбидников» – тех, кто вечно жалуется на жизнь, постоянно требует защиты, жалости и понимания. Такие садятся на шею в два счета, а ссадить их потом очень сложно.

При делегировании власти в авторитаризме, как в любой другой организационной модели, важно понимать, что вместе с властью всегда передается ответственность. «Не доставишь мне жар–птицу в нашу царскую светлицу, прикажу тебя пытать, по кусочкам разрывать». Можно поступать по-царски: определять ответственность и не давать ресурсов; можно давать и ресурсы, и ответственность; но категорически нельзя отдавать ресурсы, а ответственность оставлять себе. Работник, срывая задание, будет чувствовать себя спокойно – за его ошибки все равно ответит шеф. Сплошь и рядом этим пользуются проектные группы, выбивающие себе бюджет, но ни за что не отвечающие.

Власть – основной рабочий инструмент авторитарного руководителя. Для управления он не может использовать смысл, поскольку смысл в авторитарных системах вниз не передается. Нельзя применять для управления мотивацию, как это делается в демократических системах. Власть должна быть сконцентрирована в одних руках. Сотрудникам могут простить очень многое – неисполнительность, хамство и другие отклонения. Не прощают только вмешательства во власть, попытки влиять на первое лицо и процесс принятия решений. В этих случаях авторитарный руководитель действует быстро и вне зависимости от достигнутых человеком результатов. Даже если тот гений, все равно уволят.

Смысловой компонент власти заключается в принятии решений, которое в авторитаризме всегда лежит на первом лице. Со временем принятие решений становится для руководителя интуитивным – при информационных перегрузках у человека не остается иного выбора, кроме как перейти к сенсорной системе мышления (логическая система хороша, но ей не хватает скорости). Талантливые первые лица в компаниях буквально шкурой чувствуют, где есть деньги, откуда исходит опасность, как меняются тренды и т.д. Однако они очень часто не могут донести до сотрудников то, что интуитивно понимают сами. Делать это, тем не менее, необходимо – народ смотрит на вещи с иных позиций, нежели руководитель, и нуждается в объяснениях.

Цена развития авторитарной системы – износ и даже жизнь лидера. На восьмом–десятом году работы он может возненавидеть и захотеть бросить свою компанию, выпивающую соки, как вампир. Это желание может проявляться как явно, так и в скрытой форме, например в виде решений, подспудно толкающих компанию к уничтожению. Поэтому в авторитарной системе лидеру нужно, прежде всего, беречь себя. Люди, с узкой специализацией, необязанные принимать решения, не перегрузятся никогда. Они защищены от всех рисков и потрясений, и эту защищенность ценят больше, чем деньги. В России стабильность имеет ключевое значение для большинства: 60%, может быть, даже 70% трудоспособного населения хотят одного – стабильности, пусть даже нищей.

Авторитарная система дает им это чувство стабильности, которое заменяет мотивацию. Настоящая мотивация – результат добровольного соглашения человека и компании об итогах труда. Авторитаризм же апеллирует к страхам и является, по сути, стимулирующей системой. Словом stimulus в Древнем Риме обозначали заточенную палку, которой, погоняя, кололи быков.Не шлепали, не били плашмя. Кололи, причиняли боль! Главный стимул в авторитарных компаниях формулируется так: «Не будете работать – не получите денег и помрете с голоду. Не нравится предлагаемый набор благ – уходите. Пусть этот набор мал, но он существует для всех – с голоду не умрет никто». Помимо материальных благ, авторитарная система дает защиту и гарантии: «Выполняете мои требования – будете работать столько, сколько я существую». В то время как в системах демократического типа люди постоянно находятся в зоне риска, в авторитарных таких зон для рядовых сотрудников нет.

Начиная с уровня среднего менеджмента, в авторитаризме появляется еще одна мотивационная группа – чувство причастности, принадлежности большому делу с вытекающими отсюда уважением и самоуважением. Образно говоря, «пустили в людскую». Еще выше располагается уровень лиц, принимающих решения. На нем обитают «смысловики», занимающиеся разработкой (чего угодно), и «силовики» – топ–менеджмент. Здесь уже существует зрелая мотивация, содержащая в себе, кроме всего прочего, власть и успех. Наконец, на самом верху находится лидер, мотивация которого, помимо власти и успеха,включает также свободу, творчество и счастье.

Получается удивительная вещь – в авторитарных системах мотивация носит сплошной, «ковровый» характер. Демократические системы этого не дают – открывая возможность зарабатывания, они не предоставляют ни защиты, ни гарантий. Впрочем, как и свободы. Сплошная же мотивация, отталкиваясь от людей слабых, дает чувство защищенности также и сильным: «Не бойся, пробуй – тебе есть куда падать. В случае провала тебя могут понизить в должности, уменьшить зарплату, но с тобой ничего не случится, ты останешься в системе на всю свою жизнь». В других моделях организационного поведения такого нет. Упустил свой шанс, заболел, соскочил с катушек – никто о тебе заботиться не будет. Современные системы избегают соцпакетов, создавая жесткие условия рыночного капитализма – «как потопали, так и полопали». Но не все, даже сильные люди, могут это выдержать. А если и могут, то недолго. Поэтому блага и гарантии, получаемые от авторитаризма, для многих перевешивают возможность большого заработка. Один из классиков писал, что бизнес – это такой же талант от Господа, как способности к музыке или живописи. Не нужно всех толкать к зарабатыванию денег – всегда найдутся люди, которым будет интересно не зарабатывать, а получать.

Авторитарная мотивация рождает два важных явления. Во–первых, это мотивационный драйв. Поживший в авторитарной системе человек до седых волос сохраняет желание сделать карьеру. Постепенно поднимаясь наверх в авторитаризме – верой и правдой, потом и кровью, – человек сохраняет желание достигнуть следующего уровня. Этого не встречается в коммерческих структурах, где люди быстро спекаются. Там значимый человек, имея возможность стремительно проявить себя и получить все с молодых лет, внутренне страшно изнашивается. К возрасту формирования его как специалиста – тридцати–тридцати двум годам – у него начинают один за другим отключаться мотиваторы. Внутренне он превращается в старика: успех уже был, денег заработал, во власти побывал – хотеть больше нечего. Парадоксально, но свобода в продвижении наверх талантливых людей не то что развращает – уничтожает их. Современная наука не знает надежных способов извлечения человека из мотивационного вакуума. В авторитаризме же к тридцати путь только начинается – легкое недоедание всегда побуждает нас с вами к активной деятельности. Во–вторых, если к авторитаризму добавить счастья, система станет универсальной. А добавить счастье просто – нужно помочь человеку найти его любимое дело!

Складывается удивительная картина: авторитарная система опирается на равенство в нищете и никогда не платит много. Но она не знает недостатка в сотрудниках. И, самое главное, не платя много, авторитарная модель, в отличие от коммерческой, не давит людей смыслом. Рядовую сотрудницу здесь не заставляют бесплатно принимать участие в фокус–группе по выработке стратегических решений. А в коммерческих средах – обязывают, не добавляя ничего к ее зарплате. Участие сотрудников в выработке решений, действительно, может дать компании некоторые преимущества, но только это должно оплачиваться. Именно по этой причине – чтобы сотрудники не могли отвергнуть дополнительную нагрузку – в демократических системах обязанности часто не прописываются.

И, наконец, несколько слов о морально–психологическом климате в авторитаризме. Он «холодный», люди общаются без эмоций. Изрядную дистанцию принято поддерживать в буквальном смысле – ни объятий, ни дружеских поцелуев, ни сокращения имен. Люди могут пожать руки, поклониться, назвать друг друга по имени–отчеству, но не более того. Такой климат очень здоровый, в нем мало лжи, он не дает развиваться информационным паразитам и манипулированию. Сблизиться невозможно, поэтому нет слухов и сплетен, не получается играть. С другой стороны, этот климат не комфортен для жителей нашей страны (за исключением Севера). В большинстве своем они требуют более теплой среды, где эмоции могли бы как–то выражаться. Но, по моим наблюдениям, когда россияне все же привыкают к такому холодному эмоциональному климату, то не соглашаются менять его на другой.

 

Коллегиальная модель

Между авторитаризмом и современными формами управления компанией лежит коллегиальная модель – «авторитаризм с человеческим лицом». На первый взгляд, эта модель может показаться довольно привлекательным для менеджмента.

Коллегиальная модель организационного поведения очень хорошо описывается формулой: «Мы тут посоветовались, и я решил». Участвуют в выработке решения многие, принимает его один. Для продвинутого и развитого менеджмента коллегиальная модель может оказаться своего рода обучающей площадкой между авторитаризмом и демократией, на которой люди опять привыкают принимать решения, где им дозированно выдается свобода. Однако практически всегда реализуется негативный сценарий, поскольку для менеджмента обычного эта модель открывает простор для спекуляций. Не случайно на Востоке ее называют «улыбкой тигра». С одной стороны, это тот же самый авторитаризм. С другой стороны, у него появляются более мягкие, человеческие черты. Он очень похож на хрущевскую «оттепель» после Сталина. Но впечатление мягкости, так же как в случае с «оттепелью», обманчиво. Бедные люди, попадая в смысловую ловушку коллегиальной модели, оказываются на прямом пути к эксплуатации. Кончается это всегда плохо. Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены. Достоинство сотрудников там разрушено: «Обобрали, не оплатили – ну, ладно, надо дальше работать…» Чтобы начать какое–то развитие, полгода–год приходится заниматься психотерапией, возвращая людям самосознание, самоценность, превращая их снова в людей. Увы, это получается не всегда. Грустную ситуацию мы наблюдали, например, на ряде предприятий нефтегазовой отрасли. Развитие людей не принесло плодов, они так и не захотели брать на себя ответственность.

В компании, где долго существовала коллегиальная модель, практически невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем – у людей моральная установка на то, что лучше уже не будет, все равно, «что воля, что неволя». Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью. Коллегиальную модель можно увидеть также во многих научно–исследовательских институтах – посмотрите на их пришибленных сотрудников, которые, кажется, не в силах возвысить голос и потребовать то, что причитается им за труд. Хорошо иллюстрирует это следующий пример.

Один из руководителей программы MBA набирал себе в деканат кандидатов наук. Вначале было непонятно, зачем. Казалось бы, для той работы, на которую их нанимали, совершенно не требуется наличие ученой степени. Потом выяснилось – он эксплуатировал специфические личностные характеристики научных работников. Людей заставляли моделировать стратегию компании, описывать и строить процессинг, выполнять другую дополнительную по отношению к линейным обязанностям работу, не добавляя ни рубля к зарплате. И все, кроме одной сотрудницы, это стерпели. На резонное предложение этой дамы оплатить работу, руководитель выдал что–то, напоминающее детскую проверку «на вшивость»: «Ну, вы же Ученый, вы должны доказать себе…» Будучи человеком нормальным, та повернулась и ушла.

Почему же коллегиальная модель приводит к такой трансформации людей? Ведь кажется, что у нее есть привлекательные стороны. Она, как будто, снимает нагрузку с лидера, чтобы тот не изнашивался так сильно и быстро, как это обычно бывает при авторитаризме. С другой стороны, сохраняет порядок и другие преимущества авторитарного строя. С третьей – использует интеллектуальный багаж коллектива, но только интеллектуальный и никакой другой. Отличие от демократии, характерной для поддерживающей модели, здесь огромное. Там задействован полный потенциал – эмоциональный, энергетический, личностный, духовный (интеллектуальный тоже, но лишь среди прочего). Коллегиальная же модель фактически эксплуатирует людей как ходячую базу данных, не более того. Люди, ловясь на красивые фразы «участие в управлении», «участие в принятии решений» и прочую болтовню, бесплатно выполняют большую дополнительную работу.

Для российского менеджмента, увы, характерно массовое искажение параметров – здесь и патологическая жадность, и неправильное понимание целей, и стремление скорее вывести деньги, и нежелание создавать долгосрочные конкурентные преимущества. В силу этого клубка искажений у менеджмента возникает искушение эксплуатировать сотрудников – создать у них видимость, что они вовлечены в управление, пользоваться их ресурсами, но до решений не допускать. Спекуляция заключается в том, что подменяется мотивационный ряд: «Я не буду вам платить дополнительные деньги, потому что у вас и так есть нематериальное вознаграждение – участие в управлении системой. Вы разве сами не хотели этой свободы?» В такой формуле открываются еще две возможности для эксплуатации: можно навсегда переложить ответственность вниз и этим еще сильнее задавить людей.

Получается рождающий болезненную садомазохистскую зависимость порочный круг. Людей заставляют проявлять инициативу, потом наказывают за то, что они не справляются со своими обязанностями, и опять принуждают. У человека в этой модели активизируется совесть, ему все время на нее давят, рассказывают мифы о самореализации, творчестве и подобную чушь. При этом вечно обирают, присваивают результаты труда – а вместо того, чтобы отстоять свои права, он постоянно сдается. Происходит это следующим образом.

Для использования ментального потенциала работников в компании возникают классические коллегиальные формы – большие советы, фокус–группы и т. п. У людей образуется матричное пространство, в котором сочетаются линейная и проектная деятельность, дополнительная активность по выработке решений. Именно выработке, подготовке – о принятии решений речь не идет. Их угнетают по всем трем направлениям, они не могут ранжировать задачи – это центральный изъян матричной системы. Естественно, по какому–то направлению сотрудники обязательно срывают задания. А раз срывают, то внутренне согласны с тем, что вознаграждать их не за что. С чем, естественно, соглашается также и менеджмент. Таким образом, мотивация меняет свою сущность и превращается в демотивацию. Людям перестают платить, при этом они слышат одни упреки и придирки. Классика жанра: зарплата, пока работники еще нормальные и способны выдвигать требования, на первом этапе растет. Затем она стагнирует, потом начинает относительно снижаться (по сравнению с ростом вознаграждений в других компаниях) и, наконец, падать в абсолютном значении. «Вы, может быть, и выполнили проект, – объясняет менеджмент, – но отчет сорвали, решение не подготовили и виноваты еще по нескольким статьям, поэтому денег не получите». Возьмите любую компанию, где зарплаты не доходят до среднеотраслевого уровня, копните поглубже – и вы, скорее всего, обнаружите там именно такой сценарий. Это самая вредная, наиболее ретроградная модель. Сколько уже компаний погибло и сколько еще пропадет, пока она не покинет управленческое пространство!

Коллегиальная модель родилась в 50–е годы, когда в компании пришел технический прогресс. На фоне массового линейного производства людей начали еще немного привлекать к творчеству. Для них это оказалось разгрузкой и развитием, уберегающими от деградации на конвейере. Но тогда темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Ни сложных механизмов, ни серьезных технологий, никакого организационного перегруза. Сегодня мы живем в другом мире, и в нынешнем пространстве люди мало того, что деградируют организационно, они разрушаются еще физически и психически. Из них просто выкачиваются все соки, обвально нарастает износ. Адаптация возникает крайне редко, и почти никогда – без специальных искусственных тренировок. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. В такой ситуации чувство самосохранения требует либо ухода, либо халтуры. Первыми, через год–полтора после начала матричного управления, уходят талантливые и сильные, в результате чего катастрофически падает эффективность системы. Остальные будут раздавлены и превращены в биомассу не–личностей. Если брать классификацию Гиппократа, то их можно назвать меланхоликами.

Коллегиальная модель организационного поведения приводит к возникновению матрицы практически всегда, поскольку добавляет к линейным обязанностям, по крайней мере, еще одну ячейку – участие в управлении. Люди тратят на него время и силы, ничего не получая взамен.

Таким образом, коллегиальную модель нужно исключить из эволюции бизнеса. Задачу развития компании в организационном плане нужно решать, переходя с авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес. Или сразу перепрыгивая к развивающей, поскольку во многих своих аспектах она близка к авторитарной, а поддерживающая находится от нее довольно далеко. Можно построить гибрид, когда в компании изолированно сосуществуют две и более моделей. Но коллегиальной следует избегать, она деградирует быстрее всего, продуцируя слабых людей – меланхоликов и иждивенцев. Они могут быть умными. Но у них нет энергии, нет сил и нет желания нести ответственность. «Зажечь» не получается: эти «дрова» не просто сырые, они – трухлявые.

 

Поддерживающая модель

Поддерживающая модель организационного поведения, или модель «американской мечты», относится к конструктивному типу. Именно этой модели обязано не одно экономическое чудо в мире. Однако, несмотря на ее красоту, которая видна буквально с первого взгляда, несмотря на сотни западных книг, которые приводят ее в качестве образца, использование этой модели в российских условиях проблематично. Если применение в России коллегиальной модели может быть раскритиковано с точки зрения перспектив, то реализацию поддерживающей модели можно подвергнуть сомнению уже на этапе построения.

Свое название поддерживающая модель получила потому, что ее целью является поддержка предпринимательства людей в узко заданных рамках рабочего места. Сразу необходимо развеять иллюзии по поводу участия в управлении: в типичной американской модели коллектив никогда не участвует в стратегическом управлении. Участие во власти и принятии решений всегда ограничивается операционными или тактическими задачами. Стратегией занимается только топ-менеджмент, задача народа – реализовать эту стратегию максимально творческим способом. Как в армейских частях: общий приказ – продвинуть фронт на сто километров; частная задача – занять сопку и уничтожить огневую точку противника.

Работники на Западе прекрасно понимают рамки своего рабочего места и не претендуют на участие в управлении. Но в России любую меру свободы часто принимают за анархию.

«Верх» и «низ» в поддерживающей модели являются партнерами. Партнерами в полном смысле этого слова, без всякого ханжества и демагогии. «Верх» обязан заботиться о «низе», предоставлять ему возможности, ресурсы, защищать, учить и т. д. «Низ» делает все возможное, чтобы реализовать стратегию, которую предлагает «верх».

Команда пиратского судна – прекрасный пример поддерживающей модели организационного поведения. Каждый сам за себя, но в походе все действуют слаженно, объединенные общей целью. Не стрелять в спину, не бросать своих, сражаться с общим врагом – работает пиратский кодекс чести. Но вот корабль на берегу, и каждый – снова один.

Поддерживающую модель невозможно построить без выполнения нескольких условий. Нужно, чтобы сотрудники были готовы брать на себя ответственность за результаты труда. А руководитель был готов отдать власть – частично, но насовсем. Придется не просто делиться доходами по первобытному принципу: ты – мне (результат), я – тебе (деньги), менеджменту нужно достичь определенной степени зрелости. Но одной готовности сотрудников и руководителей мало.

Для того чтобы запустить мощнейший механизм мотивации в поддерживающей модели, необходимо формирование организации, структуры, в которой эта модель могла бы жить. Но в тех безобразиях, которые сегодня гордо называются корпорациями и холдингами, чаще всего нет ни власти, ни мотивации, ни процессинга, ни методологии, ни контроля, ни корпоративной культуры.

Предпосылки для возникновения развивающей модели могут стихийно формироваться в любой системе, где, с одной стороны, присутствует стратегия, а с другой – существует поле, где волка ноги кормят. Это торговля, страхование, оказание ИТ–услуг, консалтинг, сельское хозяйство. Поддерживающие модели организационного поведения можно увидеть в Казахстане, на российском Севере. Но в месте дислокации капиталов (Москве, Санкт–Петербурге, Екатеринбурге) это заработает еще очень нескоро – спекулятивный бизнес не требует развития.

Здесь можно встретить даже движение назад. В одной компании некоторое время существовала почти идеальная система американской мечты. У каждого сотрудника был прайс–лист на его услуги, начиная от ответов по телефону и заканчивая ведением проекта. Существовал внутренний рынок, где люди эти услуги продавали. Можно было зарабатывать в буквальном смысле сколько хочешь, не только много (что неудивительно), но даже, при желании, и мало – если устал и хочешь отдохнуть. Однако руководители стали опасаться той силы, которую они разбудили, – в последнее время в компании идет процесс закручивания гаек, обратная мутация в авторитарную систему. И, видимо, скоро оттуда начнут уходить люди.

Если центральная формула авторитаризма содержит понятия «Я», «Сила» и «Власть», то в основе поддерживающей также лежат три ключевых слова: «Я», «Деньги» и «Конкурентность». Но «Я» тут уже совсем другое.

«Я» в поддерживающей системе – это не только «Я» руководителя, как в авторитаризме, но и «Я» сотрудника. Это первая модель, где за человеком признается право быть не просто биологическим объектом (болеть, менять настроение и т. д.), но и личностью, хотя бы в позволенных компанией рамках. Важно понимать, что поддерживающая модель основана на индивидуализме. Это чисто американский продукт, плоть от плоти американского бизнеса. Иногда «Я» могут складываться в «Мы». Как это объединение может быть рабочим инструментом, хорошо иллюстрирует пример с командой пиратского корабля. Но такое объединение – всегда временно.

«Я» в поддерживающей модели удивительно сочетает свободу с несвободой. Это очень устраивает людей, которым полная свобода недоступна, которых она пугает. Там весьма комфортно чувствует себя категория занятых типа «персонал». С одной стороны, они уже активные, агрессивные, наглые и способные. С другой – трусоватые, маленькие, нуждающиеся в обеспечении ресурсами, подконтрольные, желающие жить вместе. По-настоящему сильным людям в такой среде тесновато.

Деньги – второй ключевой компонент поддерживающей модели. Их нельзя воспринимать примитивно. Для обитателей американских систем деньги являются универсальной возможностью. Это мир, над которым нельзя смеяться, опошляя все до золотого унитаза. Пусть даже этот унитаз — цель жизни. Но если человек ради него готов встать на уши, совершить невозможное, заработать и дать другим рабочие места, — зачем над этим иронизировать? Большая проблема заключается в психологической готовности к такому восприятию, особенно в старых полусоветских коллективах на многих предприятиях: «деньги – это так примитивно», «только ради денег, гад, работаешь, да?» Незрелость в восприятии денег существует и у руководителей.

Конкурентность – третий столп, на котором зиждется американская модель. В морально–психологическом климате это обязательно выливается в конфликтность. Сотрудники все время будут грызться друг с другом, и в данном случае это нормально. Конфликты любого рода в подобных компаниях никогда нельзя гасить. Беда таких систем, с точки зрения многих западных социологов заключается не в эскалации, а в сглаживании конфликтов. Конфликт стимулирует конкуренцию, а конкуренция рождает конфликт. В американской действительности шестидесятых и даже семидесятых годов присутствовало очень много оскорблений. Американцы могли на своих подчиненных орать, размазывать по стенке, называть быдлом, прилюдно сравнивать друг с другом. Сейчас конфликтность вытеснена в скрытые формы из–за возможности засудить работодателя, чем охотно пользуются многие сотрудники. Но это не идет на пользу поддерживающей системе. В ней, по определению, должны выживать сильнейшие. Модель сама по себе агрессивна, ее агрессия должна постоянно генерироваться (а где же ей генерироваться, как не в конфликте?) и направляться во внешнюю среду, на захват рынка.

Именно расширение сбыта и завоевание рынков является основной целью формирования поддерживающей модели, а не формирование производства и не процессинг. Первая группа стратегий, под которую рекомендуется строить поддерживающую модель, – экспансии, захваты. Поглощать можно все подряд (результат – неструктурированный холдинг) или выборочно (образуется холдинг отраслевой, монотипный). Вторая группа стратегий – сдержанный интенсивный рост на базе продуктов с небольшой мерой новизны, рационализаторских предложений. Поддерживающая модель работает в тех областях, где можно выиграть спекулятивным путем, избегая настоящего изобретательства – очень опасной и затратной зоны, для которой нужна другая модель – развивающая.

Если в авторитарной и коллегиальной моделях присутствует единоличная власть, то в модели поддерживающей должна родиться власть по–настоящему демократическая: люди допускаются к принятию решений. Это может освободить колоссальные внутренние резервы, сотрудники станут способными принимать непростые решения, выводить компанию из самых сложных ситуаций. Однако для того, чтобы проявились все эти преимущества поддерживающей модели, необходимо соблюсти ряд условий.

Для того чтобы шагнуть к поддерживающей модели, необходимо понимать, что это не просто следующая фаза развития компании. Это качественный скачок в сознании людей. И без соблюдения следующих четырех условий построение этой модели невозможно.

Рассмотрим условия построения поддерживающей модели. Руководитель должен быть готов отдать власть – насовсем. Все руководители-собственники на первых фазах создания своего бизнеса являются авторитарными. Им очень сложно выполнить это условие: отдать ресурсы, поставить задачу, но не вмешиваться в процесс выполнения. Между тем, поддерживающая модель не терпит вмешательства в области методологии, можно контролировать только результат. В связи с тем, что часть бизнес-процесса выпадает из-под контроля, руководителю психологически трудно выпустить рычаги управления. Особенно трудно это сделать авторитарным от природы россиянам. Нужно понимать, что сотрудники сразу не начнут действовать правильно, их нужно специально готовить и обучать. Американский менеджмент сорок лет натаскивал работников, обучая ответственности, пониманию своего места в бизнес-процессе и т.д. В результате люди оказались готовы к принятию частных, локальных решений. Была подготовлена почва для делегирования полномочий. Американский менеджер чаще всего уверен, что его сотрудник не сорвет задание. Российский же уверен в том, что его сотрудник, скорее всего, сорвет. И он, увы, прав. Осознанно действующих, зрелых людей в российских компаниях пока еще очень мало.

Готовность сотрудника взять на себя ответственность – это второе условие работоспособности поддерживающей модели. Работник не боится принятия решений и штрафов за провал, понимая, что чем-то нужно отвечать за причиненный вред. Люди не должны воспринимать труд как каторгу, он должен быть интересен и созидателен. Существует колоссальная разница между типичными коллективами в типичных компаниях из России и Европы. В европейской фирме людям интересно, у них нет никаких проблем с самореализацией. Они живут своей работой. В России же с нетерпением ждут конца рабочего дня, чтобы прийти домой и предаться какому-нибудь хобби. Созидательная функция из труда, как правило, выхолощена. Выпускники программ MBA, освоив методы диагностики организационного поведения и применив их в своих компаниях, приходят к грустному выводу. Как ни старайся, в ситуациях, требующих решительности, люди, чаще всего, представляют собой «болото». Они хорошие, они работают – только никакой энергии не рождается. Они не хотят быть эффективными и не хотят нести ответственность. Причиной такого поведения чаще всего является объективный фактор – игнорирование третьего принципа.

Руководитель (собственник, менеджер) должен делиться. По определению, сотрудник должен выжимать из своего рабочего места все, что можно (в законных пределах). Например, начальник транспортного цеха отдает водителю автобус с условием перевозки сотрудников предприятия утром и вечером плюс выполнение заявок хозяйственной части. В остальное время водитель может «бомбить». При этом в определенной пропорции между водителем и предприятием делятся расходы на содержание автобуса. Эксплуатационные расходы могут быть даже целиком отданы предприятию, но при этом водитель обязан сдавать свою «левую» выручку, получая от нее какую-то долю.

Внедрение в сознание руководителей и работников принципа «нужно делиться» хорошо видно на примере восстановления Германии после войны. Немецкие трудовые коллективы тогда представляли собой то же «болото», никакого рывка с ними страна сделать не могла. А пассионарная власть этого рывка очень хотела, не желая следовать ни американской, ни какой-либо другой указке. Тогда Людвиг Эрхард, будучи великим экономистом, ввел очень простое соглашение между управляющим и сотрудником по поводу использования рабочего места: «Я, управляющий такой-то, сдаю работнику такому-то в аренду рабочее место (следует перечисление активов). Работнику принадлежит весь доход от рабочего места за вычетом издержек работодателя». По сути, это был чисто психологический договор, никакой юридической подоплеки не было. Но он заработал, и немцы на предприятиях и в учреждениях стали переходить к модели, которая близка к фермерству (чтобы человек стал заботиться о скотине, она должна ему принадлежать). Пусть у работника на руках осталась та же сумма оплаты труда, но изменился ее состав. Если при авторитарной форме занятости большую часть суммы составляет оклад и жестко привязанная к нему премиальная система, то в формуле Эрхарда заряжен совершенно другой принцип: «Все, что ты заработал – твое. Отдай системе лишь то, что ей положено за эксплуатацию ресурсов». На первое место выходит гибкая часть оплаты труда – заработок, предпринимательский доход. А оклад и премиальная система становятся довеском.

Приведем примеры правильной и неправильной реализации третьего принципа: неправильная – специалист по продажам сидит на окладе 800 долларов и при увеличении рынка втрое получает премию в 200 долларов; правильная – у работника есть оклад 800 долларов, при увеличении рынка втрое с каждых 100% увеличения получает 15% прибыли.

Несильно изменив затраты на начальном этапе, Людвиг Эрхард поддержал активную часть немецкого населения и, в переносном смысле, дал пинка остальным – люди увидели, что можно жить по-другому. Именно этот принцип выковал тех немцев, которые есть сейчас.

Без желания делиться деньгами запуск поддерживающей модели не имеет смысла в принципе. Заставить людей эффективно работать без денег нельзя.

Менеджмент должен достигнуть определенного уровня зрелости. В российских компаниях проблемой является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента. Отсюда неприкрытое желание заставить всех работать даром. Руководитель одной из автозаправок искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. У него спросили, сколько же он им платит. Ответ «тысячу рублей в месяц» поразил всех наповал.

Патологическая жадность, видимо, не лечится. Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает. Но самое главное, что банкротство не учит собственника. Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15 миллионов долларов на одном из проектов, не заплатила 30 тысяч долларов рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, они будут экономить на скрепках.

Поддерживающая модель базируется на демократической власти, при которой люди допускаются к принятию решений. Поэтому следует предупредить о врожденных недостатках демократических процедур – это голосование и согласование.

Первое – поглощение времени. Принятие решений при голосовании отнимает, как минимум, в 8 раз больше времени, чем в авторитарной системе. То, что авторитарный руководитель делает за час, коллектив будет делать целый день. А то, что руководитель сможет один за неделю, коллектив осуществит за два месяца. Второй изъян называется проблемой большинства. Именно он привел к тому, что демократия на Западе осталась только на уровне политики – в управлении как компаниями, так и государствами.

Представим ситуацию: по какому–либо вопросу голосуют 18 человек. По законам демократического управления руководитель не имеет права ни силовыми мерами, ни экспертной властью корректировать ход голосования. Поднимаются руки. Голоса делятся в соотношении 14 «за», 4 «против». Казалось бы, вопросов нет. Если вы руководитель, то вынуждены идти на поводу у мнения большинства. Другого здесь быть не может, иначе зачем мы говорили о демократии?

Теперь представьте себе, что 14 человек «за» по голосуемому вопросу являются профанами, а 4 «против» — специалистами (это не абсолютная характеристика – человек не может быть компетентным во всем и по каким–то вопросам всегда окажется профаном). Вроде бы, ситуация очевидна – теперь уже с противоположным знаком. А что, если у специалистов «замылился» взгляд, и они не воспринимают решений, которые несомненны со стороны? Получается, что при голосовании риск неправильных выводов всегда близок к 100% – в любом случае.

Неразрешимость «проблемы большинства» привела к тому, что демократия выродилась в форму решения чисто политических вопросов, например, связанных с линией компании в области развития персонала, ведь это, если разобраться, ни миссия, ни видение, ни стратегия!

Настоящая демократия априори требует согласия всех людей на проведение операции. Практически достичь этого невозможно. Мы не можем подавить в себе частные, как раньше было принято говорить – мелкособственнические, интересы. Авторитаризм – в крови человеческой, а демократии нужно учиться. Тем более что речь в нашем случае идет о модели пиратского корабля, где каждый считает, что способен быть капитаном. Помнит, что его ущемили на предыдущем разделе сокровищ, и т.д. – хранит в себе массу отклонений, которые мешают настоящей демократии.

Очень часто, понимая всю тщету голосования в решении проблем и задач компании, руководители заменяют его согласованием. Существует удивительно красивая японская система – «ринги–се». С верхних уровней власти в компании спускается предмет для изучения. Скажем, пять стратегий, которые уже сформулированы. Человек на каждом рабочем месте осмысливает эти стратегии, согласно своему системному уровню, языку и т.д., и пишет отзыв. Так что, например, в понимании дворника «стратегия интенсификации» должна привести к закупке новой уборочной техники. Массив информации от рядовых сотрудников переходит к начальникам групп и отделов. Те собирают и систематизируют отзывы, в которых не имеют права ничего вычеркивать и выбрасывать. Согласовав предложения между собой, они добавляют что–то свое. Так, постепенно формируясь, решение поднимается наверх.

К сожалению, эта система работает только в Японии. У не–японцев, в связи с более низким уровнем дисциплины, согласование поглощает еще больше времени, чем голосование. Если на голосование уходило в 8 раза больше времени, чем на авторитарное принятие решений, то согласование – в 22 и более раз длительный процесс.

Нет такого россиянина, который не удивлялся бы скорости с которой осуществляются реформы в государственных органах и больших компаниях. По отзывам сотрудников, несколько месяцев на согласование какой-нибудь ерунды – обычная практика. Например, в одном из крупнейших российских банков список сотрудников, которых награждали грамотами (без материального поощрения), согласовывали девять месяцев!

Ужасно в согласовании и то, что оно может быть цикличным. Из корыстных частных интересов или даже без тайного умысла люди могут затягивать процесс до бесконечности, постоянно вбрасывая новую информацию. Наконец, согласование порождает наихудший, самый низкий класс решений – компромисс. И, учитывая эффект «испорченного телефона», результат на выходе может быть абсолютно не связанным с входной информацией. Так, одно из заседаний по важным проблемам бизнес–образования закончилось через шесть часов тем, что участники на полном серьезе обсуждали вопрос: не будет ли диплом цвета детской неожиданности оскорбительным для слушателей. Ведущий совещания, кстати, был заинтересован именно в таком исходе – уклонении от реальных проблем.

Вообще, согласование помогает блокировать всякие решения. И умелые руководители всемерно пользуются этим.

Итог: обе классические демократические формы принятия решений внутри коллектива имеют существенные изъяны. Они не пригодны для обсуждения сколько–нибудь значимых вопросов. Поэтому чаще всего демократические системы съезжают в сторону последней и самой совершенной модели – развивающей.

 

Руководителю, стремящемуся к демократии, можно порекомендовать три вещи.

1. Людей обязательно надо обучать методам коллективного принятия решений. Сами по себе они не могут стихийно работать эффективно.

2. Уметь вести совещания. Очень жестко придерживаясь регламента, не давая играть ни в какие игры, не отклоняясь от центральной темы. Дожимая, добиваться решения проблемы. У американцев для этого даже использовались жесткие методы: на заседаниях людей запирали без еды, питья и туалета.

3. Не давать коллективам решать демократическими способами сложные задачи. Или заранее готовить несколько вариантов решений, чтобы они легко выбрали альтернативу, которая устроит компанию в любом случае.

 

Развивающая модель

Творчество, созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и единственная причина, ради которой она запускается в бизнесе. Притом что по своей природе бизнесу она абсолютно не свойственна. Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков.

По высвобождающейся энергии и степени управляемости, развивающую модель организационного поведения можно сравнить с термоядерной реакцией. При определенных условиях ее очень легко активировать, но управлять ею практически невозможно.

Цель этой модели – развитие бизнеса через развитие личности. Изначально в этой формуле заложен парадокс. Нельзя в материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса, которая стоит на земле всеми четырьмя конечностями, приводить духовные понятия. Они собьют настройки, система станет неуправляемой. Меркантильная система станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской. Она не будет восприниматься людьми.

Пояснить это можно следующим примером: компания X на благотворительных началах содержит детский садик. Если она делает это только с духовной целью, о такой благотворительности никто не узнает. Если же духовные цели смешиваются с деловыми, спонсирование детского садика будет «пиариться» и всплывет в средствах массовой информации. На стене садика будет висеть золотая табличка, сообщающая, что содержится он именно компанией X, а детишки на утренниках будут петь ее гимн. В этом случае в обществе неизбежно сложится мнение, что спонсирование садика – попытка сделать хорошую мину при неизвестно какой игре, отмывка денег и т.п. Будет ли это плюсом с коммерческой точки зрения – большой вопрос.

Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще целый ряд противоречий.

Во-первых, развитие бизнеса и человека – не синхронно. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла: инвестировали – развились – «отбили» инвестиции, опять инвестировали… и так далее по бесконечному циклу. Для человека же, творческой личности, не существует «площадки отбоя» инвестиций. Творец может двигаться только вперед. На фазе экстенсивного расширения компании, когда необходимо массовое производство, у него происходит кризис. Он понимает, что его инновации, его изобретения оказываются больше никому не нужными. Авторитарная система, к которой компания приходит на этом этапе, не может внедрять изобретения с высокой степенью новизны, ведь для этого ей придется измениться самой! Изобретатель от этого чувствует себя лишним, начинает метаться и, в результате, уходит. Он мог бы пригодиться на фазе кризиса, которая рано или поздно, но неизбежно наступит. Но его уже нет, и компания вынуждена искать для преодоления коллапса новых творцов.

Во-вторых, для создания систем развивающего типа требуются совершенный Бизнес (с большой буквы), а также совершенная Личность (тоже с большой буквы). Необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить перед собой сверхцели, метазадачи высшего класса. Эти цели – например, восстановление страны, меценатство и т.д. – недоступны на том этапе развития человека, когда идеалом для него является возможность есть черную икру столовой ложкой.

Третий момент – разное окончание развития для бизнеса и человека. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая может как существовать в одной отрасли, так и менять сферы деятельности. С одной стороны, это приятно. С другой, в какой–то момент становится скучно, потому что для человека итогом развития является небытие – не в смысле смерти, а в смысле ухода из материальной жизни. Он отворачивается от бизнеса, понимая, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. Современная наука не знает путей возвращения человека из этих высокосистемных областей назад, в бизнес.

Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность ухода ключевых сотрудников в нирвану. Бороться с этим можно лишь одним способом – заложить механизм создания новых творцов. Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке нельзя. Его можно только вырастить.

Но и это не все. Еще одной проблемой развивающих систем является компенсация за труд. В процессе их работы создается нечто уникальное – то, чего ранее в принципе не существовало. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи здесь быть не может – платить необходимо действительно большие деньги. В развивающей модели жадность менеджмента недопустима. По законам психологического восприятия творец воспринимает созданное им как свое. Даже несмотря на то, что это может появиться на ресурсах системы.

Далеко не во всех странах, которые сегодня называют себя развитыми, существуют нормальные гармоничные системы мотивации и вознаграждения людей творческого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества.

Руководитель компании развивающего типа обязательно сам должен быть творцом. Его класс во всех областях – и по центральным направлениям бизнеса, и в иерархии власти, и в сфере психологии – должен быть, как минимум, равен классу самых сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут повиноваться ни в каком случае, ибо управляются только экспертной волей, а других форм власти над ними просто не существует.

В развивающей модели бизнес играет с наиболее сложными аспектами человеческого бытия. И с самым сложным человеком – творцом, который, как правило, сильнее любой системы, в которой он работает, несмотря ни на какие ее размеры. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели. Например, создание многопрофильного холдинга транснациональных масштабов. В инновационном бизнесе целью, кстати, тоже должен быть захват мирового господства, но только в смысловом плане. Во всех прочих случаях строить эту модель нельзя.

Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в результате этого процесса создается нечто абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового всегда возникают проблемы.

Спрос на предметы с высокой степенью новизны называют иррациональным. В момент создания их еще не существует. Поэтому единственной формой продвижения становится создание и развитие рынка – одна из самых экономически опасных и сложных игр, которая погубила множество компаний. Рождается гениальный продукт, но компания умирает уже при попытке рекламных объяснений будущему потребителю, зачем этот продукт вообще нужен. Спрос управляется психологией потребления, а она направлена, скорее, в прошлое, нежели в будущее. Человек помнит, каким потребление было в прошлом, в течение нескольких поколений. Но совершенно не представляет себе, каким оно станет в будущем. А соответственно, не может и желать этого.

Часто говорят: «Открытие опередило свое время». Если научное открытие не могут понять и принять даже самые развитые люди своего времени, что говорить о массовом рынке. Простой пример: изобретатель автоматической хлеборезки пытался протолкнуть на рынок свой продукт в течение 18 лет. Ему удалось это только под самый конец жизни, и всего через год после начала продаж хлеборезке выпал мировой успех.

Огромные затраты при развитии новых рынков – причина того, что этот процесс в состоянии осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.

Вторая проблема – этическая. Легче всего новое создается путем нарушения естественных закономерностей человеческой природы и культурных запретов.

Максимизация риска вообще – характеристика не только развивающей модели, но и всего творчества в бизнесе. Голодный художник быстро учится дать что-нибудь понятное толпе, чтобы заработать на свое существование, на создание действительно гениальных произведений, которые оценят потомки. Художник в компании, защищенный дельцом от проблем выживания, оказывается перед возможностью творить чистое искусство. Это дает простор для избыточного креатива и приводит к росту риска во всех решениях.

Ненормированное творчество ради творчества, которое рано или поздно запускается в голове любого творца, приводит к созданию бесполезных вещей – дикий креатив выталкивает компанию за пределы рыночной зоны. У любого творчества в бизнесе должна оставаться рациональность: нельзя экспериментировать на деньгах компании, подводя остальной коллектив, а политика в отношении корпоративных изобретателей должна быть достаточно жесткой. Да, психологически им это некомфортно. Строгий контроль качеств создаваемой продукции со стороны организации всегда рождает трения и обиды. К тому же часто процесс, привязанный к творцам, позволяет им шантажировать компанию. Но контроль необходим, без него творцы и творческие коллективы всегда смещают три параметра: время, стоимость и потребительские свойства.

Творцы расходуют больше времени и денег, чем требуется на выполнение любой процедуры, не по злой воле. В процессе созидания всегда возникают новые идеи, и самостоятельно люди просто не могут остановиться. Всякий творец, завершая любое произведение, знает: можно было лучше, нужно было иначе. Если дать ему волю, он начинает переделывать. В результате компания выбивается из установленного объема затрат. Испытывая трудности со спросом на суперновую продукцию, она вдобавок получает проблемы с ее стоимостью. Отчасти этим объясняется высокая цена на любые новинки. Покупают по-настоящему творческий продукт вначале только энтузиасты, пока массовый потребитель ждет удешевления.

Третий фактор, который смещают творческие коллективы, – потребительские свойства продукции. Это, может быть, самое опасное из всех смещений. В ходе разработки приходит креативная идея. Возможно, предлагаемое творцами решение лучше того, параметры которого заранее оговаривались. Но поскольку процесс адаптирован под первый стартовый вариант, либо вся компания должна быть хаотического типа, чтобы успевать за творцами и легко переделывать варианты, либо эти порывы надо гасить, требуя строго соблюдать потребительские свойства, параметры времени и бюджетов.

Дополнительная обида при сотрудничестве с бизнесом у творца заключается в том, что платят ему всегда мало. Ведь он считает, что без него вообще ничего бы не было. Этим он отличается от продавца, который спокойно работает за процент от реализации. Продавец понимает, что ничего нового, в сущности, он не создает, и в своих потребностях осознанно скромен. Творец же, создавая то, что не существовало ранее, претендует на большее: «Что значат те жалкие пять (пятьдесят, пятьсот) тысяч долларов по сравнению с будущим, которое я вам сделал?» А то, что это будущее надо довести до ума, внедрить, вывести на уровень промышленного производства – эти риски и нагрузки творец не видит и нести не хочет.

Оплата труда творца является серьезнейшей проблемой развивающих систем. Единственная форма оплаты труда, которую он психологически приемлет, – гонорарная система, при которой размер вознаграждения исчисляется процентами от некоей базы (издержек, прибыли, оборота и т. д.). Согласно американскому правилу, чем выше достигаемое конкурентное преимущество, тем шире должна быть облагаемая база. Поэтому в американской практике не редкость договоры с огромными вознаграждениями, исчисляемыми как процент от оборота. В европейской и российской практике (при патологической жадности российского топ–менеджмента на нынешнем этапе) ожидать чего–либо, кроме деления чистой прибыли, не приходится. Дельцы еще не понимают, что базу лучше оставить большой и дать маленький процент, чем наоборот – оставить базу маленькой, но пообещать от нее, например, половину.

Творец психологически всегда ожидает не какую–то долю, а все 100% того, что приносит его изобретение, несмотря на то, что материальные и человеческие ресурсы принадлежат не ему, а компании. От идеи до ее реализации пролегает огромный путь, причем реализацией нельзя считать точку создания продукта (как полагает творец). Реализацией необходимо считать точку возврата капитала – окупаемость. Если ее нет, ни о какой реализации речи быть не может. Поэтому в нормальной системе гонорар всегда выделяется после возврата на вложенный капитал. Делить с творцом нужно шкуру уже убитого медведя. Однако творцы требуют, чтобы им оплачивали услуги сразу. И часто не интересуются судьбой продукта: все риски по продвижению на рынок, по общению с клиентами, по работе с претензиями обычно несут делец и компания.

Поэтому для эффективного управления творческой системе необходим администратор. Если руководитель такой же творец, в отсутствие администратора компания разорится. Это подтверждает статистика по бизнесам, во главе которых стоят нобелевские лауреаты: 87% из них неэффективны, им не хватает жесткости в соблюдении договорных отношений. Мораль: вести бизнес с творцами должен только зрелый человек очень высокого уровня, который в состоянии их и понять, и обслужить, и «прогнуть». Жесткий антрепренер, которого и любят, и боятся даже самые великие актеры.

В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка. Процесс мотивации творцов превращается для компании в нервную и очень изматывающую процедуру. Творческие группы, несмотря на договоренности, всегда недовольны. Они вечно жалуются и нарушают налаженный порядок, конфликтуют с администраторами. Но при всем этом в развивающей модели многократно возрастает жесткость управления. Существуют любопытные исследования, позволяющие сделать вывод, что эта модель давит и на творца, и на управляющего гораздо сильнее авторитаризма.

В авторитаризме на сотрудника давит управляющий. В развивающей модели это бремя не исчезает (творцу нужен хороший администратор), но к нему прибавляется давление творческой деятельности и собственного «я», в котором есть совесть и иная, высшая мотивация. С одной стороны, творец может совершенно добровольно принимать решения: «Умру, но сделаю». С другой – могут не выполняться абсолютно элементарные задачи, и чтобы их форсировать, приходится применять сильный внешний нажим. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени.

Следует учитывать, что творцы могут как развиваться, так и деградировать. Последнее часто происходит в условиях комфорта, который окружает их в корпорациях. Принадлежа исконно к классу «человеческого капитала», деградирующий творец превращается вначале в «человеческие ресурсы», затем в «персонал» и потом уже в кадры. Но трагедия в том, что при этом он продолжает считать себя творцом. Такая распадающаяся звезда хорошо описана афоризмом, который ходит в Российской академии наук: «Чем больше ученый сделал в молодые годы, тем страшнее регресс, который он производит, постарев».

Творец, утративший свои творческие силы, превращается в якорь и тормоз. И может начать уничтожать молодых. Поэтому система развивающего типа должна иметь очень мощный источник пополнения человеческого капитала – независимо от наличия корпоративных творцов. Беда заключается в том, что в данном случае наставничество практически невозможно. Любой стареющий творец, оперирующий ноу-хау, прекрасно понимает: как раз ноу-хау никому показывать нельзя, иначе он потеряет всю свою ценность.

Компания, где в качестве движущей силы активировано творчество, обязана быть готовой к переменам. Отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Исчерпываются возможности отрасли, достигает своих пределов региональная экспансия. Нужно выходить в иные сферы. В этом случае появляется еще один вопрос к творцам: насколько они универсальны? Могут ли они из строительства переместиться, например, в туризм? Истинный творец всегда гибок. Образцом может служить Стив Джобс, который создал инновационную компьютерную компанию Apple, а потом – преуспевающую анимационную студию Pixar (мультфильмы «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.).

 

Модель опеки

Четыре модели организационного поведения – авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая – эффективны при правильном построении. Лишь опека, пятая существующая в коллективах модель, всегда деструктивна. Руководитель становится зависимым от статичного, постепенно деградирующего персонала. Он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников, а развитие компании останавливается.

Иногда опеку неправильно именуют патернализмом (отеческим отношением). Но это смешение и подмена понятий. Патерналистская модель является разновидностью модели авторитарной, в которой изменен только один элемент. Глава системы, являясь последовательным, жестким лидером (и достаточно жестоким, если брать японский или советский формат), остается открытым для общения. К нему можно по-человечески обратиться, и это формирует образ «отца родного». По сути, патернализм – это формат всех нормальных восточных царств. У руля стоит один человек, и никакой коллегиальности или демократии в управлении нет. Но, будучи наложенным на более свободную систему – американскую или европейскую демократию, патернализм превратился в опеку, породив понятия «заботы о людях», «сочувствия» и «участия». Искусственно созданные тепличные условия убивают иммунитет против внешних и внутренних опасностей.

Опека — единственная модель, где формируются две цели, достижение которых ведется одними и теми же средствами. Цель руководства – прикрепить людей к компании, чтобы они оставались в ней всегда. Изначально эта цель формулируется только в отношении наиболее успешных и продуктивных людей. Но со временем руководитель мутирует, и цель сползает к простому удержанию сотрудников. Разрушение старого тезиса «незаменимых нет» приводит к психологической зависимости от коллектива. Эта заранее проигранная позиция транслируется у руководителя в речи, поступках, непоследовательности и заигрывании с людьми, которые такие настроения очень хорошо чувствуют. Вторую цель в опеку вносит уже коллектив. Она проста – сесть на шею руководителю и проедать ресурсы компании: покорми, обеспечь ресурсами, дай инструкции и, главное, не контролируй!

Распускается и зацветает опека именно в мозгах руководителей, а уж потом – в душах сотрудников, где в зачаточном состоянии существует всегда. Это нормальное, запрограммированное состояние биологического существа, которому не надо выживать. Зачем напрягаться, если питание есть в избытке?

Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя – проигранный бизнес. С этого момента люди будут деградировать, компания – терять показатели. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.

В зону опеки лидер не может съехать безо всяких причин. Обычно злую шутку с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал – рабочие и ИТР. На них в конце 2003 года приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менэджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т.п. – масса.

Внутренние службы HR и кадровые агентства, однако, заинтересованы в искажении этой картины. Первые в своих целях начинают внушать руководителю, как сложно отобрать персонал на рынке труда, вторые – как дорого его развивать внутри компании. Из этой каши руководитель делает вывод: надо держаться своих людей, они лучше, чем кто бы то ни было. Но даже в этом случае остается еще один нормальный выход, к которому прибегают в немецких компаниях. Нужно определить, кто находится в компании не на своих местах, развить, обучить – вывести людей из состояния ослов. Но склонный к опеке руководитель не может и этого. Он просто не понимает, зачем нужно развивать людей. Так, в одной из туристических компаний руководитель дал задание HR–блоку написать корпоративный кодекс, заметив, что не представляет, как такие виртуальные факторы могут повлиять на эффективность бизнеса. Оговорка показывает, насколько низок уровень его бизнеса. Он просто не понимает, как бизнес может зависеть от психологии. А сегодня от психологии в бизнесе зависит все.

Так у руководителя постепенно развивается управленческий паралич. Свою роль играет и привычка – изнанка слабой адаптивности (барин привыкал к плохому слуге, хаму и вору, но что же делать — ведь другой может быть еще хуже…).

Слабая HR–служба, будучи не в состоянии понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых следует всячески сохранять. В иллюзии скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс работы. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека – проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.

Вторая причина опекунского синдрома – жалость. В бизнесе она всегда должна восприниматься в двух ипостасях – нормальная жалость дельца и мягкотелость «добренького». Жалость дельца – его заинтересованность в создании системы регенерации. В нее входят нормальный режим питания и психофизических условий труда, внутренняя медицинская служба (которую не заменит медицинское страхование), финансирование нормальных отпусков, а также процессинг и методология, которые позволили бы давать эти отпуска, а не спекулировать словами: «Вы ключевой сотрудник, больше, чем неделю, я без вас обойтись не могу». Все это требует денег и является внутренними инвестиционными процессами. Поэтому готовность дельца вкладывать в это – нормальная жалость, безо всякого сюсюканья о «доверии» и «теплых отношениях». «Теплые отношения» никому не нужны – нужны нормальные условия работы. Нормальная оплата труда, кстати, является тоже одним из элементов разумной жалости предпринимателя.

«Жалость» может приобретать самые затратные формы. Например, в собственность компании покупается санаторий. Вместо того чтобы финансировать отдых по путевкам, компания вынуждена содержать за счет действующего процесса мертвый, неликвидный ресурс. К псевдожалости относится и заказ сотрудникам на обед пиццы вместо нормальной еды, медицинское страхование абы где, притом что люди лечиться не ходят.

Третья причина развития опеки – «свои люди», которым лидер что–то должен. Неважно, одалживался он властью, деньгами, связями или чем–то еще, но расплатиться предпочел должностями. Внутрь бизнеса пришли те, кто к нему совершенно не мотивирован. Они не собирались работать и не обязаны. Такой человек начинает пользоваться ресурсами, изымая их из компании, как нормальный рантье. Так поступают любые «свои», включая родню.

Четвертый момент – тотальный перекорм, гипермотивация, когда людям за обычные функции платят аномально большие деньги.

Один из самых странных и сложных компонентов опеки – старейшие по времени, проведенному в компании, работники. Человек, который прослужил в компании много лет, подобен старой собаке. Никто из нас не застрахован от этого состояния. Но нельзя кормить старую собаку за счет молодых, работающих сейчас.

 

Как и в авторитарной модели, в опеке двигателем является сила. Только она приобрела косвенный характер и превратилась в самую грязную форму психологического воздействия – манипулирование. Опека пронизана манипулированием и всем тем, что оно с собой несет: ложью, агрессией, унижением. Нормальному человеку в такой среде находиться очень тяжело, и для собственной безопасности важно как можно раньше распознать признаки манипулирования. Обычно выделяют три его типа.

Прямое индивидуальное манипулирование. С его помощью люди заставляют опекать лично себя. Обычно это грязные, унизительные игры, карнегианские выходки в стиле «Ты не хочешь, а я тебя заставлю». Не говорится ни слова в простоте. Фраза (с завыванием провинциального трагика в голосе) «Ой, что-то у меня сегодня голова болит» на самом деле означает: «Дорогие коллеги, сегодня я не могу выполнять свои функции, придется вам делать работу за меня».

Вторым типом манипулирования являются групповые психологические позиционные игры. В игре есть разные кланы и позиции, крайне важно, кто, что, кому и как сказал, как посмотрел, вздохнул и повернулся. Люди буквально живут этой игрой, подменяя ею рабочий процесс. Ценность человека в таких системах определяется не значимостью в работе, а его игровой компетенцией. Среди этих игр особенно вредоносны те, которые меняют принятие решений на бессмысленное времяпрепровождение.

Индивидуальное и коллективное манипулирование облегчает третий элемент психологических игр социальный контроль социальный контроль. Отвратительный, с точки зрения свободного человека, он объединяет слежку со стукачеством не только наверх, но и во всех прочих измерениях. Все знают друг о друге все до мелочей и потому в нужный момент могут дернуть за чувствительную ниточку. Люди следят, доносят и подставляют друг друга, чтобы не нарушить монолитность среды. Ведь с нормальным лидером опека может бороться только в сплоченном таким образом коллективе. В этой вязкой массе гаснет и тонет вся энергия лидера.

Социальный контроль как инструмент никогда не бывает белым, даже если служит внешне пристойным целям. Например, в немецком обществе он применяется для поддержания законности (именно законности, а не демократии). Но нужно понимать, что бюргеры склонны к этому, психологически настроены. В России нет такой изначальной готовности людей следить друг за другом.

Наиболее тяжелый инструмент, который использует толпа, социальный контроль угроза бойкота, остракизм: «Если не будешь повиноваться, мы тебя выкинем». Наиболее травматичен остракизм для слабых людей, сохраняющих рудиментарную детскую потребность в принадлежности к толпе, а также для тех, кто ценит коллектив не за человеческие достоинства, а просто как массу, к которой также принадлежит, потому что сам тоже неполноценен. На нормальных, сильных людей вся эта грязь не действует, но высасывает силы, отнимает смысл работы и не дает нормально служить делу.

У опеки есть и более сильный инструмент, чем психологические игры. Это прямое уничтожение с помощью черного пиара, подстав и срыва заданий. Особенно четко это проявляется в опеке, корни которой уходят на самый верх, к собственнику. Беда той компании, у которой в круге собственников появляется опечный элемент. Этот «засланный казачок», который обычно некомпетентен (опека страшно боится компетентных людей), будет протаскивать наверх всякую гниль и уничтожать сотрудников, нанятых другими партнерами для решения проблем в бизнесе.

С годами опека вообще теряет способность воздействовать на людей открыто и честно. И тогда толковому сотруднику приходится проводить чуть ли не следственные мероприятия, чтобы узнать правду.

Борьба с опекой. В любом случае руководитель должен начать санацию с себя. «Не перекашиваю ли я систему в сторону слабых? Не слишком ли комфортные условия создаю сотрудникам, чтобы они могли ничего не делать и получать за это деньги? Есть ли у меня контролирующие системы, которые наблюдают за результатом (а не за процессом) труда? Не приношу ли в бизнес–процесс функции государственного соцобеспечения?».

Когда описанные признаки опеки налицо в полном составе, единственно действенным средством против нее является хирургическое удаление. Путем увольнения отдельных людей или целых департаментов, если процесс это позволяет. При частичном увольнении нужно менять не менее 50% людей. Вводя в дело нормальных сотрудников (особенно молодых), нужно выбирать обладателей холерического темперамента, если это допускает профессия. Если не позволяет социальный контроль то просто самых жестких, неуживчивых и стервозных. Иначе оставшаяся опека отформатирует людей, подменит понятия и самовосстановится.

Если вы не первое и не второе лицо, на частном уровне с опекой можно бороться двумя способами. Во-первых, это игра «тиран» – демонстрация характера тираннозавра с полной непредсказуемостью и чудовищным уровнем агрессивности. Задача – раздавить опеку, быть настолько неожиданным и в самой гнусной форме злобным до тех пор, пока люди не начнут банально шарахаться в сторону и узнавать друг у друга по утрам, в каком вы сегодня настроении. В определенный момент вы почувствуете, что они снимут свои маски и впервые начнут слушать и слышать.

Вторая игра – «антигерой» или «демон». Она более позиционная и годится для тех случаев, когда с опечным коллективом придется сосуществовать достаточно долго, а по каким–то причинам – невозможно. Придется изображать существо (даже не человека), которое намного хуже их. Они лгут – а вы лжете так, что уши в трубочку сворачиваются. Они коварны – а вы абсолютно не предсказуемы и отказываетесь от того, что сказали секунду назад. И все это мягко, напевно и цинично. Для коллективов низких уровней развития («стадо» или «стая»), чем чудовищнее ваши параметры, тем больше вы выигрываете. Они ценят как раз игровой класс, изворотливость и агрессию – те качества, которые игра и позволяет демонстрировать.

Вторая игра очень опасна для нормального человека. Играя демона, потихоньку в него же и превращаешься. Нужно понимать, что на кону стоит твоя собственная личность, и безнаказанно вываляться в навозе нельзя – потом придется отмываться. Очень трудно остаться безразличным к силе и влиянию, которые у тебя появятся, потому эта игра обычно используется только в антикризисном управлении. Когда любой ценой нужно поднять коллектив, другого не будет и нужно работать с тем, что есть.

 

Гибридные модели

Cлужбы внутри компании тяготеют к разным типам оргмоделей. Бухгалтерия и другие упорядоченные структуры – к авторитарной. Те, кто связан с контрактами, продажами и обслуживанием, – к поддерживающей. А творческим элементам подходит развивающая модель. Создавать из них гибриды можно и нужно.

Чаще всего встречаются двоичные гибриды – авторитарно–поддерживающая и авторитарно–развивающая модели. Реже – троичный гибрид, объединяющий авторитарную, поддерживающую и развивающую модели. А вот опеку ни в одну модель допускать нельзя.

За годы построения управляемых сред мир пришел к тому, что наиболее эффективными являются авторитарно–развивающие гибриды, полярно соединяющие в себе порядок и хаос.

Сложность же в построении гибрида состоит в том, что разнородные модели с трудом воспринимают друг друга и склонны враждовать. Даже несмотря на то, что поддерживающая и развивающая модели, на первый взгляд, близки друг другу (на самом деле они совсем не близки). Поэтому главным секретом любого гибрида оказывается буфер, изолирующий «трущиеся» части. Другим компонентом целостной системы становится общая оболочка. Основой буфера всегда будет сложный смысловой механизм, который переводит внутрикорпоративную информацию с языка одной модели на язык другой. Например, положительные характеристики на языке развивающей модели – «новый», «креативный». Но поддерживающая модель не понимает их, здесь нужна другая песня: «мы захватим рынок», «мы много заработаем». А в переводе на авторитарный язык это будет выглядеть как «усиление позиций» и «экономическая эффективность».

Ретранслятор реализуется в виде семинаров, где представители каждого подразделения объясняют остальным, зачем был создан и как используется тот или иной массив информации. Или что означает новое управленческое решение. Представитель подразделения обязательно должен ответить на вопросы представителей других отделов (и других культур!).

Другой частью буферного механизма является встроенный процессинг, который можно сравнить с дверным доводчиком. Он «дожимает», требует от моделей определенного поведения. Например, творцы все время затягивают выполнение обязательств, что совершенно недопустимо для поточного производства. Значит, необходимы специальный орган и некоторые процедуры, позволяющие выдерживать сроки. С другой стороны, конвейер не любит внедрять новинки. Значит, ему нужны свои механизмы стимуляции. В гибриде непрерывно идет процесс выравнивания, при этом развивающая модель больше нуждается в давлении, а авторитарная, напротив, – в мотивации.

Третий буферный механизм, необходимый гибриду, – работа управляющего, который непрерывно отвечает обитателям системы на вопрос, гениально сформулированный на стене лаборатории, придуманной Стругацкими: «Нужны ли мы нам?» Зачем, кто и кому нужен, почему организация устроена так, а не иначе, как понимать тех или иных обитателей системы? Постоянно занимаясь этой сравнительной антропологией, управляющий поддерживает процессинг, методологию и общность компании.

Четвертым буфером являются подзаконные акты – приказы, распоряжения, разъяснения, информационные письма, которые рассылаются в «правильные» точки системы. Задача та же – сохранить целостность системы.

Пятый буферизующий механизм – идеология. Это можно сравнить с политическим процессом создания конфедерации. Объединить разные корпоративные «народы» в конфедерацию непросто. Но если менеджмент справляется с буфером, две трети работы по созданию гибрида сделано. Осталось создать оболочку.

Внешняя оболочка, как и буфер, нужна любому гибриду. Именно она формирует общую политику компании. По ней об организации судят как о целом – снаружи и изнутри. Поэтому гибридной она ни при каких условиях быть не может. В качестве оболочки выбирается одна из четырех позитивных моделей (коллегиальная здесь тоже подойдет, поскольку в данном случае является не действующим, а политическим компонентом и, таким образом, вполне пригодна для использования).

В таком виде гибридная компания напоминает стеклянные шарики, насыпанные в упругую резиновую оболочку. Она не имеет жесткой формы, но не дает компонентам враждовать внутри и не пускает врагов снаружи. Для тех подразделений, с которыми общая оболочка совпадет по формату, она неизбежно станет «родной». Другая часть столь же неизбежно окажется «чуждой» по духу. В таких условиях важно соблюдать толерантность и пиетет по отношению ко всем обитателям системы. А во внутрикорпоративных отношениях необходимо, чтобы менеджмент никогда не выделял ни любимчиков, ни сторонников, ни аутсайдеров.

 

Итак, чтобы снять конфликт между несовместимыми моделями организационного поведения, в гибридных схемах используются буферные механизмы. Среди многих возможных форм самыми жизнеспособными оказались британские и немецкие. В Великобритании сложились два типа гибридных моделей. Схема одного из них походит на гантель или песочные часы, второго – на ритуальный тибетский нож; в первом случае обеспечивается максимальная гибкость, во втором – стабильность. Немецкая же модель на схеме напоминает танк и пригодна для создания производственных холдингов.
Песочные часы

Обратимся к британскому гибриду, напоминающему песочные часы. В верхнем круглом резервуаре – топ–менеджмент, который находится в развивающей модели организационного поведения. Топ–менеджмент обеспечивает развитие системы в стратегическом, глобальном отношении, формирует долгосрочные цели и видение. Нижний резервуар песочных часов также представлен развивающей моделью, в условиях которой работают сотрудники компании, профессионалы. Их производительность очень велика, они способны на создание новых продуктов и бизнес–идей.

Ключевым компонентом этой модели является полностью авторитарная середина – перешеек «часов». Чтобы соответствовать мощности верхней и нижней частей, она также должна иметь очень высокий уровень развития. Именно здесь, в фокусе системы, находится исполнительный директор. Любопытное изобретение: исполнительный директор держит в своих руках максимум авторитарной, силовой власти. Она распространяется как вниз, так и вверх, и на уровне тактического выполнения операций его приказы не обсуждаются ни сотрудниками, ни руководством.

Расширяющиеся части песочных часов – от центра до полушарий – являются буфером. Здесь находятся специальные службы и люди, которые переводят язык развивающей модели в символы, понятные исполнительному директору. Поскольку буфер интегрирует информацию от разных частей системы, его называют системным интегратором – удачный термин, заимствованный из лексикона ИТ.

Первый системный интегратор (набор служб) обрабатывает информацию сверху и транслирует ее с языка руководства из развивающей модели на язык, понятный авторитарному исполнительному директору. Второй системный интегратор готовит исполнительному директору сведения, которые поступают снизу. Он также транслирует информацию от него вниз, к сотрудникам.

Каждый из двух системных интеграторов – это отдельная команда, в которой протекают коммуникации, сосредоточено накопление отчетности и взаимодействие с развивающими моделями. Теоретически и нижнюю, и верхнюю команды может обслуживать один системный интегратор. Однако в этом случае, скорее всего, он будет работать с перегрузками.

Развивающий «верх» песочных часов создает и расширяет пространство для бизнеса – как экономическое, так и политическое. Стратегия развития подкрепляется альянсами, соглашениями, инвестициями и т. п. Тем временем развивающая команда «внизу» создает новые продукты, системы сбыта, совершенствует компанию и технологию бизнеса.

Небольшой по численности, но значительный по мощности блок исполнительного директора является чисто авторитарной системой, которая олицетворяет порядок. Прежде всего, эта система создает оформленный бизнес–продукт, продает его, зарабатывает деньги и, кроме того, обеспечивает гомеостаз – способность системы возвращаться в свое предыдущее состояние.

Подавляющее большинство компаний Великобритании, а также разведслужбы этой страны, построены именно таким образом. У них есть суперагенты (развивающая модель) и жесткая, упорядоченная форма (авторитаризм). Это позволяет послать агента в любую страну на любое задание и при этом понимать, что он не предаст и не приведет к гибели системы.

Главный секрет британских систем заключается именно в их центральной части. Нигде, кроме Великобритании, нет такого особого типа исполнительных директоров. Они очень сильно отличаются от классических управляющих, которые подробно описаны в американской деловой литературе. Фактически британские исполнительные директора являются генералитетом, а их портрет рисуется красками военной зоны. Они – элита бизнеса в том же смысле, в каком говорят о военной элите. Они могут нести нагрузку упорядочения и при этом понимать креатив, взаимодействуя с развивающей частью модели.

Второй британский гибрид проще. Он напоминает тибетский ритуальный нож с клинообразной ручкой и круглым лезвием. Верхняя часть – абсолютно авторитарная система во главе с президентом компании. У этой части может быть системный интегратор (но его может и не быть, поскольку верхушка работает в той же системе ценностей, что и исполнительный директор). Если в первом типе гибридов перед топ–менеджерами стояла задача развития, то во втором их назначение – поддержание стабильности и гомеостаза.

Через исполнительного директора и системного интегратора к верхней пирамиде подключается нижняя конструкция – сотрудники, работающие в развивающей модели организационного поведения. Ее творческая мощь используется в гибриде, но только на тактическом уровне.

Никто никогда не упрекнет подобную компанию в консерватизме. Консерватизм здесь не недостаток, а суть и смысл существования. Мощь авторитарного фильтра, который блокирует избыточное творчество и не дает развиваться дикому креативу, колоссальна. Его можно сравнить с иммунной системой, которая пристреливает мутировавшие клетки. Но если идея, родившаяся в развивающей модели, все–таки прорвалась сквозь фильтры наверху, и компания ее одобрила, значит, она действительно имеет ценность.

На эту конструкцию похож и авторитарно–поддерживающий гибрид, родом из Америки. Наверху – авторитарный блок, рядом с ним системный интегратор и специалисты, работающие в штаб-квартире. Обратите внимание, штаб-квартира – снова «военное» понятие. Штаб при главнокомандующем — авторитарный блок, в крайнем случае, коллегиальный. Средний менеджмент может быть по-разному поглощен авторитаризмом – иногда полностью, иногда лишь отчасти. Поддерживающей модели, которая находится внизу, авторитаризм передает 50% параметров в жестком виде (план), а 50% в области технологии достижения целей остаются свободными.

Проблема этой модели в том, что буферы между двумя враждующими моделями очень сложны, а американцы – не мастера их строить. Когда формировались такие компании, как Ford или General Motors, и рождалось делегирование полномочий, было понятно: авторитарный блок взаимодействует со свободным сектором. Но с тех пор мир сильно изменился, и уровень свободы внизу стал избыточным для такой модели. Именно поэтому американские системы находятся в неустойчивом состоянии. Примером является кризис Xerox в 2001 году, когда компания чуть не погибла в результате матричного управления – система не справилась с избыточным уровнем свободы и должна была отстраиваться заново.

Интересно, что российские сети, которые копируют американскую систему, сделали ее резко полярной – авторитарный «верх» сочетается не с поддерживающим, а с развивающим «низом», и перемычка между ними фактически отсутствует. Это неплохой выход из парадоксов поддерживающей модели, которая рождает странное явление под названием «авторитарная демократия».

Парадокс заключается в том, что творчество прекрасно уживается с диктатурой. Его природа всегда остается индивидуальной. Даже в спектакле каждый хочет выделиться в своей роли. В британских системах, с одной стороны, присутствует стабильность. С другой – люди свободны и не запуганы. В творчестве это дает очень хороший результат. Но американская действительность не уравновесила олигархическую элиту и демократию, которые образуют менее устойчивую и эффективную пару, чем авторитаризм и развивающая модель в британских системах. В этом легко убедиться, перенеся американский гибрид на российские компании. Если первый компонент системы, авторитаризм, довольно устойчив, то что делать со вторым в наших условиях, совершенно непонятно. Особенно если наложить сюда хаотичный портрет российского работника.

Германия – родина самых сложных, троичных гибридов. Именно в этой стране нужно учиться создавать мощные производственные холдинги. Модель троичного гибрида напоминает бронетранспортер. Его «башня» – пирамида авторитаризма. «Колеса» – развивающая модель, несущая систему вперед. Между ними находится третий блок – производственный. Здесь обычно присутствует поддерживающая модель с солидным арсеналом реализации творческих и иных свобод – фокус–групп, конкурсов и т.д.

Исполнительных директоров в «танке» практически не бывает, зато полно управляющих. В отличие от американской системы, здесь развит коллективизм и присутствует «сильная рука» – этим система отчасти напоминает советскую. Между разнородными моделями обязательно присутствуют прокладки–буферы, снимающие трение и перегрев. Буферным мероприятием может стать, например, семинар, который управленческий блок проводит для других компонентов модели. На нем объясняются параметры и позиция авторитарной модели. Из других блоков приглашаются носители моделей – руководители творческих групп или начальники производственных подразделений.

Информацию о моделях организационного поведения и гибридах можно и нужно применять для моделирования структуры собственной компании. Например, полезно проделать следующее мысленное упражнение: представить, как компания будет существовать в каждой из чистых моделей (включая опеку), а потом посмотреть, какой гибрид из этих моделей можно создать.

 

Blog navigation

О Бэкмологии

Краткое ознакомление с возможностями и серви­сами Бэкмологии. Облегченная версия сайта. Далее…

Разделы

• Бизнес
• Менеджмент
• Экономика и финансы
• Психология
• Философия
• Естествознание
• Общие вопросы
• 4С-анализ
• Становление воителя
• Политика
• Искусство
• Юмористика

 

Новости

 

Список статей блога

Актуальные темы

Полезная информация по актуальным социальным темам: экономический кризис, организация бизнеса, улучшение продаж. Далее...

Вниманию случайных посетителей

Все публикации – факультативный материал для официальных пользователей Бэкмологии. Это дискуссионные тексты, информация для размышления по так или иначе освещаемым в Бэкмологии темам.
Студентам и аспирантам мы рекомендуем за информацией для своих рефератов и дипломных работ обращаться в библиотеки и книжные магазины. Там вы получите устаивающие ваших преподавателей материалы для цитирования, а также необходимые ссылки на авторов (источники).

В рамках направления «Бэкмо-Ментор» мы оказываем бесплатную информационную и методическую поддержку в помощь решения деловых проблем различной сложности. Задать вопрос – ничего не стоит. Вполне возможно, мы сможем на него ответить и наши рекомендации будут кстати. Не стесняйтесь обращаться: becmology@gmail.com

Сервисы

• Уровень сервиса «Премьер»
• Уровень сервиса «Предприятие»
• Уровень сервиса «Персона»
• Уровень сервиса «Постмодерн»

Защита собственной психики

Пособие «Защита собственной психики» – это полное руководство по приемам психо­логич­еского воздействия и техникам эффективной защиты от него. Подробнее…

О полезности статей

Важно понимать, что статья, какой бы объемной и хорошо написанной она ни была, никогда не сможет заменить полноценный образовательный курс.

В статье можно неплохо описать отдельное явление, дать яркий сравнительный анализ ряда факторов, объяснить некоторый механизм, указать правильное направление, куда двигаться дальше. Но на предметную полноту она никогда претендовать не сможет. И даже серия статей положение улучшит не намного.

Чтобы хорошо разобраться в предмете, необходима работа с достоверным и хорошо структурированным материалом, специальным образом организованным для учебных целей.

Как правило, статьями дополняют учебный материал. В статьях публикуют <проблемную> информацию, требующую проверки и подтверждения. Часто в виде статей оформляют результаты обсуждения той или иной темы.

Статьи также являются хорошим маркетинговым инструментом. С их помощью можно заинтересовать человека, сориентировать его на то или иное действие.

 

 

---

Дата добавления: 2020-04-08; просмотров: 93; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!