Схема мотивационного процесса
Контрольная работа по современной корпоративной культуре
Задание 1
Фирма по разработке и продаже программного обеспечения появилась в начале 90-х годов, и за счет динамичного развития уже к концу 1998 года она заняла серьезную позицию на рынке информационных технологий. На сегодняшний день эта компания – одна из лидеров в софтверном секторе российской компьютерной индустрии. Штат сотрудников – более 700 человек.
Сфера IT характеризуется своей молодостью, а отличительными особенностями является использование интеллектуального труда, привлечение больших финансовых инвестиций и требование высокой отдачи от каждого сотрудника. Основная задача отдела кадров компании – поиск новых специалистов. Почему именно поиск? Несмотря на то, на рынке труда много кандидатов с профильным образованием, профессионалов, необходимых для работы в компании, найти не просто. На рынке кадровый голод. Выпускники вузов по большей части не имеют опыта работы по специальности, а большинство опытных специалистов или работают в других компаниях, или им уже за 50.
Высокая динамика развития компании требует не только привлечения новой рабочей силы, но и удержания сотрудников. И руководство готово обучать новичков и переобучать специалистов из смежных областей. Политика управления персоналом построена с учетом потребностей сотрудников и направлена на удержание своих специалистов. С этой задачей компания успешно справляется, предоставляя сотрудникам одни из лучших условий труда на рынке:высокую заработную плату, интересные проекты, свободный график работы и другое.
|
|
|
А вот поиск молодых и новых специалистов остается важной и нелегкой задачей HR-отдела. Приходя на собеседование, соискатели часто предъявляют высокие требования к работодателю, ориентируясь на состояние отрасли и уровень заработной платы в ней, а не на собственные опыт и знания.
Подбор персонала в такой ситуации превращается в поток: в компании всегда открыты вакансии, а ценные сотрудники перегружены. Чтобы сохранить квалифицированных специалистов от профессионального выгорания, не снижая темпы развития компании, пополнение штата крайне необходимо. Выход один – надо совершенствовать процессы подбора персонала.
Важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит совету директоров. Поэтому альтернативы, изменения, решения и предложения по управлению персоналом могут внедряться только по согласованию с высшим руководством.
Задача:
Помогите компании разработать эффективную технологию оценки кандидатов при найме.
Задание 2
|
|
|
Аптечная сеть, одна из лидеров рынка здравоохранения, занимается несколькими направлениями деятельности. Она не только осуществляет продажу фармакологических препаратов, но и производит ряд гомеопатических лекарств, ведет работу по производству и продаже оптической продукции, а также развивает направление лечебной косметики. В этом одно из конкурентных преимуществ сети аптек.
В компании работает более 2 тыс. человек, в основном это сотрудники линейного уровня. Управленческий штат состоит из 420 человек. Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге, а филиалы аптечной сети представлены во многих регионах России.
Руководство компании активно развивает региональную политику и следит за тенденциями рынка как российского, так и зарубежного. Новое оборудование, новые технологии, открытие большего количества филиалов, обучение персонала - это аспекты, которым уделяется пристальное внимание.
В сфере здравоохранения высоко квалифицированные специалисты – это не просто желательное требование, это необходимое условие доверия клиентов и существования компании на рынке. Департамент по работе с персоналом неустанно повышает квалификацию сотрудников, подбирает персонал для новых филиалов, обучает и развивает его.
|
|
|
Обучение идет плотным графиком для сотрудников различных должностей и специализаций. В связи с расширением компании возможности карьерного роста позволяют амбициозным сотрудникам укреплять свои позиции. Но, несмотря на то, что компания развивается и руководство проявляет заботу о сотрудниках, текучесть кадров растет, а мотивация персонала снижается.
Как оказалось, сотрудники на идущих одно за другим обучающих мероприятиях поглощали знания, но не все полученные умения и навыки нашли применение в их повседневной деятельности. После некоторого времени работы и обучения сотрудники уходили.
Для сохранения темпов развития компании и возвращения инвестиций, вложенных в работников, необходимо стабилизировать ситуацию и корректировать процессы управления персоналом. При этом важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит совету директоров. Поэтому все альтернативы, изменения, решения и предложения по управлению персоналом в сети аптек должны быть согласованы и утверждены высшим руководством.
Вопрос:
Как улучшить ситуацию в компании?
Задание 3
Компания, торгующая компьютерным оборудованием, является лидером в своем рыночном сегменте. Организация состоит из нескольких отделов, каждый из которых специализируется на решении тех или иных вопросов. Мария Антонова, руководитель одного из подразделений компании и талантливый сотрудник, в свое время стояла у истоков создания своего отдела. В один прекрасный момент выясняется, что Мария уходит в декретный отпуск. Естественно в компании возникает вопрос, кого ставить на ее место?
|
|
|
Поразмыслив над сложившейся ситуацией, руководство решает найти Марии замену. Подходящая кандидатура тоже нашлась практически сразу – в соседнем отделе работает подающий надежды, перспективный, с явными задатками лидера менеджер по продажам Павел Семенов. Руководство принимает решение, что перед уходом в отпуск Мария передает дела Павлу. После ухода Марии новоиспеченный руководитель отдела с явным интересом и энтузиазмом включается в работу, познает специфику нового для него подразделения компании.
Проходит некоторое время, и Мария собирается из декретного отпуска обратно в офис. Руководство в замешательстве. С одной стороны, Мария, являясь прекрасным работником, так и осталась непревзойденным лидером для коллектива своего отдела. При этом немаловажное значение имеет тот факт, что именно ее сотрудники хотят видеть в качестве своего руководителя. С другой стороны, Павел – лояльный сотрудник, инициативный, мотивированный на работу в этой компании. Кроме того, он явно вырос из своей прежней должности менеджера по продажам. Понимая, что в компании нет места для его продвижения, руководство все же не хочет расставаться с Павлом.
Вопросы:
Что в данной ситуации следует предпринять начальству?
Как поступить, когда ценный сотрудник возвращается из декретного отпуска?
Как повести себя по отношению к Марии и Павлу?
Существует ли способ безболезненно разрешить конфликт и сохранить обоих сотрудников, ведь они оба так дороги компании?
Задание 4
Порой жизнь подбрасывает такие ситуации, для решения которых не было припасено заранее готовых решений.
Обычная коммерческая компания, не маленькая и не большая, сфера деятельности…, а точнее то, ради чего компания существует и работает, зачастую представляется сотрудникам чем-то отдаленным, почти эфемерным. Гораздо ближе восприятие своих собственных обязанностей на своем месте. Да и часто ли загнанный нескончаемо срочными делами сотрудник размышляет о своей роли в большом организме целой компании?
Случается, что даже генеральный директор может впасть в такое состояние потери виденья целого леса за отдельными деревьями.
Как раз в такой момент генеральный директор Никита понял, что остро нуждается в помощнике. Через некоторое время на должность директора направления был принят квалифицированный специалист, Николай, который произвел хорошее впечатление на собеседовании, подробно рассказав о своих достижениях на прошлой работе, опыте на руководящей должности. Трудовой стаж показывал, что с места на место он не бегал, причем последним местом работы была известная компания. В общем, по всем заранее продуманным формальным признакам специалист неплохой. Завалы дел надо срочно разбирать и смысла тянуть дальше с выбором нет.
В подчинение нового директора направления Николая были отведены несколько руководителей проектов. Как раз прямое взаимодействие с руководителями проектов и составляло самое время затратное занятие генерального директора Никиты, при этом другие направления страдали от недостатка внимания с его стороны. Николаю было поручено координировать работу руководителей проектов: исправить слабые стороны, улучшить контроль за качеством, то есть, по сути, переложить на свои плечи часть забот Никиты. Руководители проектов уже довольно продолжительное время работали в организации и были на хорошем счету у генерального директора. Теперь Никита работал вплотную со своим новым топом Николаем и уже не общался с руководителями проектов, как это делал прежде. Никита несколько месяцев тщательно наблюдал за каждым шагом Николая, подробно обо всем расспрашивал и был доволен новым директором направления.
По прошествии некоторого времени, когда работа, наконец, вошла в определенный постоянный ритм, Николай стал сетовать на работу одного из руководителей проектов. Позже перешел к открытым жалобам, а спустя еще немного времени и вовсе предложил взять на его место другого человека, которого Николай знает по прежней работе как опытного и ответственного. Никита был удивлен тем, как быстро могут измениться люди. Он решил поговорить лично с этим руководителем проекта – Александром. Александр утверждал, что Николай, якобы, к нему относится предвзято, фактически, придирается на пустом месте, ставит ему в вину даже то, на что Александр как руководитель проекта не имеет влияния.
Но после долгих бесед Никиты с Николаем все же напрашивался вывод, что с его еще некогда хорошим руководителем проекта Александром что-то произошло, и он стал работать хуже. В конце концов, генеральный директор стал склоняться к решению уволить Александра. Но когда Никита задумался, как подойти к увольнению руководителя проекта, то оказался в замешательстве. Вот так просто позвать и попросить уйти по собственному желанию, ни с того ни с сего, ничего хорошего не сулило – пойдут слухи в коллективе, что, дескать, директор может взять и уволить безо всякой причины любого сотрудника – а это, конечно, не в лучшую сторону скажется на качестве труда.
Вопрос:
Как бы вы помогли генеральному директору Никите, если бы он обратился к вам за помощью в решении сложившейся ситуации?
Задание 5
Непосредственный начальник (НН), директор департамента крупной компании, получил указание от большого босса (ББ), члена совета директоров компании, срочное задание ― подготовить презентацию по новой теме, для нового проекта, под новую идею, которая родилась в голове ББ.
НН, уяснив задание, поручил подготовку презентации своем эксперту (СЭ), молодому, растущему и перспективному сотруднику подразделения. Тот, на сколько было возможно, выяснил у НН общую постановку задачи, с энтузиазмом взялся за работу и в короткий срок подготовил презентацию нового проекта с учетом своих идей, опыта и наработок. НН остался доволен работой и показал эту презентацию ББ, который также принял ее и дал добро доложить вопрос на совете директоров.
Да, НН был доволен, но захотел подстраховаться, еще улучшить материал ― и попросил внешнего эксперта (ВЭ) посмотреть презентацию и доработать ее, довести до блеска. Этот ВЭ в профессиональном плане был авторитетом для НН, представляя собой типаж персонального эксперта, почти гуру местного масштаба, уже давно обслуживающего НН за небольшие деньги. Как руководитель, НН придерживался взгляда, что ум хорошо, а два — лучше, глядишь, кто-нибудь что-нибудь и присоветует, а также что ответственные яйца не следует класть в одну корзину.
ВЭ по своему вкусу переделал материалы СЭ и создал фактически новый вариант презентации, по мотивам исходной. И в этой версии, при сохранении текстового содержания, основные идеи, сформулированные СЭ, как-то истаяли, ключевые тезисы оказались размазаны, структура доклада изменена, акценты смещены, количество слайдов возросло раза в два. Скорее всего, ВЭ это не сознательно сделал, чтобы испортить исходный вариант, а поступил как обычно, не обращая особого внимания на содержание и делая упор на оформление презентации, показав в ней то, что считал нужным, без обсуждения с СЭ. А возможно, были и другие причины…
Зато в художественно ― оформительском плане эта презентация, как считал НН, выглядела прекрасно. НН был человеком достаточно возрастным, однако любил информационные технологии, особенно презентации на PowerPoint, в которых уважал расцветки по образцу гавайской рубашки, завитушки, цветные картинки, анимацию, звуковые эффекты, пипиканье, щелчки, особенно барабанную дробь на ключевых выводах, когда на слайдах все возникает, исчезает, въезжает и выезжает и т.д. И это добро изрядно присутствовало в презентации, было заправлено туда щедрой рукой ВЭ…
НН показал СЭ вариант, полученный от ВЭ, просмотрев который СЭ потерял дар речи, с трудом высказал, что она, эта презентация, никуда не годится, и быстро получил в ответ резко негативный отклик от НН, в смысле, чтобы критиковать по существу. Овладев собой и понимая, что спорить сейчас с НН бесполезно, СЭ в корректной форме указал на отдельные недостатки презентации, но не повторил, однако, ту итоговою оценку (не брать ее на доклад), которой она заслуживала, на его взгляд. При этом, во время их разговора, НН, казалось, не понимал и не отдавал себе отчета в том, что весь энтузиазм, труд, подходы и идеи, которые вложил в презентацию СЭ, были фактически перечеркнуты новой презентацией (и другим исполнителем). Что очень хорошо понимал СЭ, видя, насколько НН ценит его труд.
Времени до совета оставалось все меньше. После разговора НН все-таки задумался, что делать с презентацией. Он дал команду СЭ выйти на ВЭ, изложить замечания и вместе доработать вариант, представленный ВЭ. Свой эксперт так и поступил, связался с ВЭ, сослался на указание НН, и в общем виде сформулировал свои замечания, которые фактически не были приняты ВЭ, последний ограничился лишь отдельными косметическими правками материала.
На совете директоров презентация НН прошла не лучшим образом, собравшиеся мало что поняли, из-за невнятной структуры доклада и мельтешения картинок на экране НН не удалось донести до высокой и занятой аудитории существо проекта. Презентация, а из-за нее и сам докладчик смотрелись откровенно слабо. Особенно недоумевал ББ, который предварительно успел пролоббировать свою идею с влиятельными членами совета и ожидал на совещании солидного обоснования этого проекта, в чем был уверен, просмотрев первую презентацию, показанную ему НН, где было все ясно и понятно. А замысел ББ, первоначально привлекавший своей новизной и прорывным потенциалом, на этом заседании не получил одобрения совета, решили еще раз рассмотреть этот вопрос позднее. Докладчик выглядел бледно, настроение ББ после совещания было также далеко не лучшим и он знал, кто в этом виноват, кратко (очень кратко) высказав НН, что он о нем думает.
После совета НН, вдохновленный словами ББ, попытался сделать выволочку СЭ, но тот ответил, что действовал строго согласно его указаниям. Затем состоялся разговор НН с ВЭ, где претензии заказчика были остановлены исполнителем словами, что раньше ему такие вещи в презентациях нравились. Таким образом, выходило, что никто не виноват, но все герои остались недовольны друг другом…
Задание
1. Почему доклад на совете директоров оказался провальным и кто первый за это в ответе?
2. Кто из действующих лиц — ББ, НН, СЭ, ВЭ ― и какие ошибки сделал?
3. Как надо было действовать указанным лицам, чтобы исключить (минимизировать) возможности подобных провалов?
Задание 6
Проанализируйте любые пять из предложенных десяти ситуаций, сложившихся на фирме, обоснуйте причины и источники их возникновения (явные и неявные) и предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для фирмы. Причины возникновения выбранных вами ситуаций сформулируйте сами. В связи с этим будут различны результаты решений данных ситуаций.
Анализ ситуации проведите по предложенной ниже схеме мотивационного процесса.
Ситуации
· 1. Ценного специалиста по маркетингу переманивает конкурент.
· 2. Организация находится на начальной стадии формирования коллектива. Люди с большим трудом «притираются» друг к другу. Происходит много разногласий.
· 3. Отдел-победитель внутрифирменного соревнования прошлого года в новом году занял предпоследнее место.
· 4. В плановом отделе в третий раз возникают громкие скандалы между сотрудниками.
· 5. Из офиса генерального директора происходит утечка информации конкуренту.
· 6. В организации работают преимущественно женщины, межличностные отношения напряжены.
· 7. Молодые сотрудники постоянно участвуют в проектах НИР на стороне.
· 8. В адрес руководства корпорации постоянно поступают анонимки на генерального директора.
· 9. Работники крупной корпорации противятся слиянию с другой крупной компанией.
· 10. Опытный (10 лет стажа работы) специалист стал хуже выполнять задания.
Схема мотивационного процесса
· 1. Анализ ситуации:
место сложившейся ситуации (фирма, рабочее место);
участники ситуации (взаимосвязи, кандидатуры, мотивации).
· 2. Определение проблемы:
формулировка проблемы; причины и мотивы.
· 3. Постановка целей мотивации.
· 4. Планирование мотивации работника (работников):
выявление потребностей работников;
определение иерархии потребностей;
анализ изменения потребностей;
«потребности-стимулы»;
стратегия, способ мотивации.
· 5. Осуществление мотивации:
создание условий, отвечающих потребностям;
обеспечение вознаграждения за результаты;
создание уверенности в возможности достижения цели;
создание впечатления от ценности вознаграждения.
· 6. Управление мотивацией:
контроль за ходом мотивационного процесса; сравнение полученных результатов с требуемыми; корректировка стимулов.
Задание 7
Утро. Остается несколько минут до начала рабочего дня. Почти все участники планерки собрались в кабинете генерального директора.
За минуту до начала совещания заходит молодая сотрудница, недавно принятая по конкурсу на новую должность. На ней легкомысленная блузка, открывающая взором окружающих часть великолепно сложенного тела, украшенного татуировкой.
Реакция присутствующих на ее появление неоднозначная и с трудом поддается описанию: на одном полюсе – восторг, восхищенные междометия молодых мужчин вкупе с недвусмысленным выражением лица, на другом – возмущение, суровые взгляды наиболее солидных сотрудников в сопровождении неопределенных, но явно осуждающих звуков; где-то посредине – любопытство, удивление, смех. Безразличных нет. Но всѐ это длится очень недолго. Наступает мертвая тишина, и все взгляды устремляются на генерального директора…
Вопрос
Как следует поступить директору?
Задание 8
Недавно туристическая группа возвратилась из Германии. Вернулась, полная ярких впечатлений от знакомства с историей, современной жизнью, культурой и сервисом немецкого государства. О том, что удалось увидеть, побывав в Берлине, Лейпциге, Айзенахе и Карл-Маркс-Штадте, о своих впечатлениях, мыслях, навеянных этим путешествием, о том, что у немецких друзей поучительно для нас, хотелось бы поделиться со своими земляками.
Первое, что привлекло внимание, когда мы двинулись из аэропорта к центру Берлина, – ухоженность магистралей, улиц, домов. И во всей дальнейшей поездке, где бы ни находились, везде, за редким исключением, видели заботливо постриженные кусты и газоны, аккуратные домики вдоль бетонированных, асфальтовых или булыжных дорог, нарядные фасады жилых и административных зданий, яркие витрины магазинов, лавочек, кафе и ресторанов.
В городах множество автомобилей. Кажется, они здесь занимают все свободное пространство (кроме чисто пешеходных зон, коих тоже немало). Стоят авто всех марок и размеров просто вдоль дорог и тротуаров, а мотоциклы и велосипеды нередко видны, будто брошенные своими владельцами. По свидетельству нашего гида, случаев угона транспортных средств практически нет.
Людям в Германии приходится решать те же проблемы, что и нам, россиянам. Но делают они это поспешнее. Последовательно разрешается жилищная проблема. Понятия «коммуналка» не существует.
Помимо возведения новых домов и микрорайонов во всех городах, где мы побывали, идет переделка старых жилых зданий. Особенно интенсивно такая модернизация ведется в небольших городах, вроде Айзенаха, и в старой части Лейпцига и Карл-Маркс-Штадта. Невольно подумалось о наших пятиэтажках 60-х годов – пора и нам развернуть в широких масштабах работы по их переделке и модернизации. Неплохо обстоят дела у немецких строителей и по части культуры, аккуратности при ведении строительных и реставрационных работ. Мы не видели ни куч грязи, ни разбитых парапетов, ни неряшливых заборов вокруг ремонтируемого объекта, ни бесхозяйственного использования техники. Каждая ремонтная площадка строго локализована, не занимая ни метра лишнего пространства. Работы ведутся скоро, четко; все материалы доставляют по графику. Как нам объясняли, нет ни лишней простаивающей техники, ни бесконечных «перекуров».
Большая забота проявляется здесь о памятниках культуры и вообще о старине. Всѐ, что было разрушено в годы войны или уничтожено в годы гитлеризма, давно восстановлено и бережно сохраняется. Взять тот же знаменитый «Домик Баха» в Айзенахе или собор Святого Фомы в Лейпциге, где Бах долгие годы руководил хором мальчиков. Собор этот, подобно другим культовым учреждениям, в отличном состоянии, и хор мальчиков по давней традиции бесплатно выступает здесь каждую субботу. Нам тоже довелось послушать этот «баховский» хор, насладиться органной музыкой. Собор исполняет три функции: он – и музей, куда водят туристов полюбоваться на убранство, прекрасные витражи, и концертный зал наподобие Домского собора в Риге, и культовое учреждение, где по воскресеньям проходит служба.
Такая же многофункциональность придана и бывшему Дворцу правосудия, ныне музею Георгия Димитрова, где проходил известный Лейпцигский процесс. Здесь можно не только побывать в судебном зале и как бы стать на миг свидетелем блистательной полемики Димитрова с Герингом. В свое время она была записана на пластинки, а теперь воспроизводится в магнитофонной записи. Есть здесь и уникальная выставка живописи. Да и само здание – памятник архитектуры, образец немецкого зодчества.
Восстановлена и такая достопримечательность Берлина, как липовая аллея, протянувшаяся вдоль знаменитой улицы Унтер-ден-Линден, которая была уничтожена по указанию бесноватого фюрера. Многое еще можно было бы рассказать об увиденном в этой стране: о том, например, как проходят праздники, когда все улицы отданы в распоряжение горожанам; об отсутствии помпезности, назойливой лозунговости, портретомании, а также о высоком классе туристического сервиса.
Вопросы
1. Каким образом в данной ситуации удается закрепить раз и навсегда проведенные изменения по ухоженности магистралей, улиц и домов?
2. Чем обусловлена высокая культура немецких строителей при ведении строительных и реставрационных работ?
3. Что можно сказать об уровне организации труда рабочих на строительных объектах Германии?
4. Прослеживается ли связь большой заботы немцев о памятниках культуры и старины с организационной культурой поведения персонала строителей?
5. Какие важнейшие условия успешного проведения изменений и закрепления их результатов в практике работы организации можно выделить в качестве постоянных условий со стороны руководителей?
6. Как повысить готовность персонала к поддержке изменений и их закрепления в практике деятельности организации?
7. Что можно предложить для преодоления сопротивления персонала организационным изменениям?
Задание 9
Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом перешел к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным.
Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора.
Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.
Наступил октябрь 2008 года. Рынок изменился, рентабельность бизнеса резко упала. Компания еле-еле сводила концы с концами. Михаил стал склоняться к решению передать бразды правления в своем бизнесе наемному менеджеру.
Вопросы:
Как подходить к подбору кадров так, чтобы через короткий промежуток времени сотрудники не покидали компанию? Как выбрать кандидата? Как это сделать правильно? И найти ответ на этот вопрос нужно в ближайшее время.
Задание 10
Красивое современное здание в центре Москвы, прекрасный вид из окна, большие просторные комнаты и пять минут до метро, а для владельцев автомобилей – большая стоянка. Мечта, а не бизнес-центр. Компания «Плюшевые игрушки» снимала там помещение уже в течение трех лет, и сотрудники любили свой офис и гордились им.
Но пришел кризис, и офис стал компании не по карману. Разговоры о необходимости смены офисного помещения начались еще прошлой осенью, но сотрудники постепенно к ним привыкли и всерьез не принимали. Раз никаких активных действий не предпринимается, может, пронесет?
Нет, не пронесло. Одним прекрасным утром генеральный директор собрала коллектив и объявила: «Все вы, конечно, знаете про кризис, про тяжелую экономическую ситуацию… К сожалению, она не обошла стороной и нашу компанию. Поэтому мы вынуждены отказаться от этого помещения и переехать на новое место. И с понедельника приступаем к работе в новом офисе, расположенном на 6-ом километре МКАДа. Это современный бизнес-центр со всеми удобствами. Вот адрес. Прошу вас за оставшиеся дни собрать свои личные вещи, коробки можно будет взять у наших хозяйственников. Перевозом займется специальная фирма. Надеюсь, что на новом месте нам будет также хорошо и плодотворно работаться, как здесь».
Однако сотрудникам новость о том, что компания переезжает, не понравились: все пятнадцать ключевых сотрудников головного офиса к концу недели, положили генеральному директору на стол заявления об уходе. Объяснение было одинаковым: «Ездить за МКАД на работу мы не готовы. Это далеко и не удобно. Посчитайте, сколько времени у нас будет уходить на дорогу?!»
Вопросы:
В чем, на ваш взгляд, причина такого поведения, можно ли было как-то предотвратить такой исход? Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 735; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!