Линейная структура управления, ее достоинства и недостатки
Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).
Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис. 4.4).
Достоинства данной организационной структуры:
• единство и четкость распоряжений;
• четкое разграничение ответственности и компетенции;
• простой контроль;
• быстрые и экономичные формы принятия решений;
• простые иерархические коммуникации;
• персонифицированная ответственность;
• высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;
• получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.
|
|
Недостатки данной организационной структуры:
• высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации (подразделения);
• сложные коммуникации между исполнителями;
• низкий уровень специализации руководителей;
• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
• перегрузка руководителей информацией;
• множественность контактов руководителей с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.
Функциональная структура управления, ее достоинства и недостатки
Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразделениями обычно являются:
- производство;
- научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;
- сбыт;
- логистика (закупки);
- административное управление.
' В зарубежных источниках данная организационная структура управления организацией носит название многолинейной.
Каждое из указанных подразделений имеет свою конкретную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.
|
|
Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации).
Рис. 4.6. Функциональная организационная структура |
Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или последующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:
- региональные;
- функциональные;
- связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной
области специалистов;
оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.
Функциональные оргструктуры имеют некоторые недостатки:
• замкнутость функциональных подразделений и вытекающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) преследует собственные цели;
|
|
• перегруженность руководства организации, так как процесс принятия решений преимущественно носит централизованный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, многие оперативные вопросы, которые требуют согласования с другими подразделениями, автоматически могут регулироваться только на верхних уровнях организации;
• весьма ограничены возможности развития персонала организации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием других областей и их взаимосвязей;
• имеет место пренебрежение стратегическим планированием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запрограммировать);
• возможность конфликтов в сфере разделения компетенций в случае пересечения задач;
• неоднородность подсистем, что препятствует инновациям.
Существование функциональных структур требует:
• тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;
|
|
• выравнивания загрузки подразделений;
• обеспечения координации деятельности функциональных подразделений;
• разработки специальных мотивационных механизмов;
• предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;
• обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;
• учета сложности коммуникаций.
Основные области применения функциональных оргструктур:
• малые организации;
• однопродуктовые организации;
• организации, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
• средние узкоспециализированные организации;
• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;
крупные специализированные организации.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 257; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!