ОТНОШЕНИЯ: КОНСУЛЬТАНТ - КЛИЕНТ
Вопросы для подготовки к экзамену
1. Понятие организационного консультирования. Задачи психолога-консультанта в организации
2. Особенности определения клиента и взаимоотношений с ним в организационном консультировании
3. Соотношение понятий эффект, результат и эффективность в организационном консультировании
4. Степень специализации консультанта в организационном консультировании
5. Экспертное и процессуальное организационное консультирование
6. Этапы организационного консультирования
7. Составление «картины» организации консультантом
8. Особенности предоставления результатов организационной диагностики клиенту
9. Особенности индивидуального психологического консультирования при консультировании организации
10. Групповая работа и работа с организацией как группой в организационном консультировании
11. Организационная диагностика. Предварительная и текущая диагностика в организации. Уместность проведения организационной диагностики
12. Возможные результаты организационной диагностики
13. Направления диагноза при проведении организационной диагностики
14. Методическое обеспечение организационной диагностики
15. Методы социально-психологической диагностики организации
16. Понятие коучинга. Виды коучинга
17. Основные этапы коучинга
18. Особенности взаимоотношений в коучинге. Контракт. Постановка целей. Отчеты о встречах.
|
|
|
19. Понятие орг. культуры. Структурная модель орг. культуры Эдгара Шайна
20. Функции орг. культуры
21. Принципы орг. культуры
22. Состав орг. культуры
23. Контркультуры в орг. культуре
24. Миссия организации
25. Типология орг. культуры К. Камерона и Р. Куинна
26. Типология орг. культуры Д. Коула
27. Изучение сложившейся орг. культуры
28. Формирование орг. культуры
29. Поддержание орг. культуры
30. Понятие команды и командообразования. Признаки команды
31. Характеристики эффективной рабочей команды
32. Основные этапы командообразования
33. Условия эффективности деятельности команды:
34. Комплектование команд
35. Тренинг командной сыгровки
36. Подготовка лидеров («капитанов») для формируемых команд, консультирование командного развития в режиме реального времени, выстраивание систем командного менеджмента в организациях
37. Классический психоанализ Зигмунда Фрейда
38. Клиент – центрированный подход Карла Роджерса
39. Гештальт-терапия
40. Бихевиорально – ориентированное консультирование (терапия поведения)
41. Рационально-эмотивная терапия поведения
42. Психодрама
Вопросы к гос. экзамену
1.Понятие организационного консультирования. Задачи психолога-консультанта в организации. Основные этапы организационного консультирования
|
|
|
2. Организационная диагностика: теоретические основы, методическое обеспечение и методы социально психологической диагностики организации
3. Понятие коучинга. Виды коучинга. Этапы коучинга
4. Понятие команды и командообразования. Признаки команды. Характеристики эффективной рабочей команды. Основные этапы командообразования. Направления командообразования
5. Понятие организационной культуры. Структура, состав, типы организационной культуры. Формирование и поддержание организационной культуры
6. Понятие психологического консультирования. Личность психолога-консультанта. Аспекты профессиональной деформации личности консультанта, способы их предотвращения и устранения
7. Этические аспекты деятельности психолога-консультанта
8. Характеристика этапов консультативной беседы
9. Технологии ведения консультативной беседы
10. Характеристика концепций и методов работы основных зарубежных направлений в психологическом консультировании
Ответы на вопросы 2-10 (за исключением 6) даются по статье Иванова М.А. «КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ» из книги МЕТОДЫ ПРАКТИЧЕСКОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ. Диагностика. Тренинг. Консультирование. Ю. М. Жуков, А. К. Ерофеев, С. А. Липатов, О. Т. Мельникова, Б. М. Мастеров, М. А. Иванов. М: АСПЕКТ ПРЕСС, 2004
|
|
|
Особенности определения клиента и взаимоотношений с ним в организационном консультировании
Вопрос об определении клиента при организационном консультировании – один из наиболее спорных и трудных.
Проблема в том, что в организации работает множество людей, и каждый их них имеет свои интересы. Любое изменение статуса кво нарушает чьи-то интересы, предполагает перераспределение власти, ответственности, ресурсов. Поэтому практически всегда по итогам консультирования ктото оказывается не удовлетворенным, а иногда и обиженным, и даже уволенным.
С другой стороны, организация является инструментом реализации личных целей учредителей, владельцев, но и наемный персонал, если у него есть выбор, идет работать в нее с какими-то своими целями. Эти личные цели не бывают у всех одинаковыми. Любое изменение организации может создавать благоприятные условия для реализации чьих-то целей и затруднять, отдалять достижение других. Увеличение доходов персонала далеко не всегда приводит к увеличению прибыли владельцев. А увеличение прибыли владельцев в свою очередь не всегда сопровождается нормальным развитием организации. Можно стремится к компромиссу, но он не всегда возможен.
|
|
|
Вот почему организационное консультирование всегда предполагает очень четкое определение того, чьи интересы в первую очередь представляет консультант.
По этому поводу идет много споров, представлены самые разные позиции. От утверждений, что только первое лицо компании может быть клиентом консультанта, до представлений о том, что в число его клиентов попадают и государство, и общество, и партнеры организации, и потребители ее продукции.
Выбор того, или иного ответа, конечно же, зависит от представлений консультанта о своей ответственности, от его этической позиции.
Мы в своей работе исходим из прагматического утверждения: кто платит деньги, тот и является клиентом. Эта позиция не всегда проясняет ситуацию. Ведь оплата работы консультанта -это всегда дополнительные расходы для организации, то есть, в конечном счете, за консультирование всегда платит ее владелец – это его деньги в первую очередь. Поэтому мы всегда уделяем особое внимание владельцев компании на то, что с момента принятия ими решения о том, кто будет нашим клиентом, мы начинаем его интересы рассматривать как приоритетные: помогать ему, строить организацию под себя.
Возможны также случаи, когда некий сотрудник на свои деньги нанимает консультанта. При этом ему оказывается индивидуальная консультативная помощь. Либо эта индивидуальная консультативная помощь оказывается вне рамок организационного консультирования (в случаях, когда консультант не имеет никаких обязательств перед организацией, в которой работает этот сотрудник), либо для такой работы требуется согласие основного клиента организационного консультирования.
Возможен и другой подход. В организациях люди имеют разные сферы компетенций. Например, крайне редко генеральные директора консультируются по вопросам бухгалтерии, клиентом на такую услугу будет скорее главный бухгалтер, но, если эта консультация проводится в рамках организационного консультирования, обязательным является согласование, получение разрешения на такое консультирование у начальства.
Такие «тонкости» необходимы не просто из этических соображений.
Даже изменение в ведении бухгалтерии может подчас потребовать существенных изменений в организации, проведение которых не входят в компетенцию главного бухгалтера.
Впрочем, выбор одного клиента представляющего организацию, совсем не означает игнорирование интересов других. Ведь игнорирование интересов владельцев, например, может привести к смене генерального директора, продаже или ликвидации организации, не учет интересов персонала к сбоям в технологии и увеличению расходов и т.д.
Таким образом, определив клиента, консультант обязуется не игнорировать интересы других, а просто всегда отдавать приоритет его интересам, предупреждая о возможных последствиях нарушения баланса интересов, отказов от компромиссов.
ОТНОШЕНИЯ: КОНСУЛЬТАНТ - КЛИЕНТ
В России оценка людей по критерию "свой-чужой" является одной из основных как при формировании организаций, сообществ, так и в любых ситуациях установления контакта и взаимодействия.
В своей практике мы не встретили ни одной организации, где бы лидеры, а иногда и все члены, не имели бы опыта отношений и взаимодействия друг с другом еще до того, как пришли в нее или ее создали. Для того, чтобы можно было доверять человеку, он должен быть "своим". Исключения возможны, но они всегда подчеркнуто выступают именно как исключения, часто награда за особые отличия, за ними всегда стоит своя история. Для того, чтобы человек стал полностью "своим", его нужно "узнать", а для этого надо "съесть с ним пуд соли", а это требует длительного общения.
Любой консультант, который, как правило, попадает в организацию по рекомендации "хороших знакомых" клиента, все равно воспринимается как "чужак". "Чужак" - непонятен, внушает подозрение, несет в себе потенциальную угрозу, с ним необходимо быть осторожным, его следует проверить, испытать и, проявляя максимальную благожелательность, не выдавать своих тайн. Именно поэтому этап "съедания пуда соли" становится первым и обязательным для консультанта, желающего войти в долгосрочный деловой контакт, установить отношения взаимного доверия с клиентом.
Для эффективного консультирования в России недостаточно доверия клиента к профессионализму консультанта, необходимо еще, чтобы ему доверяли как человеку.
Консультант в России - носитель особой непривычной культуры, обязательным элементом которой является взаимодействие в партнерской позиции. Став для организации полностью "своим", войдя в "семью" ( хотя не каждая организация строится по принципу семьи), как правило, построенную по иерархическому принципу, он получает свое место в иерархии и теряет возможность оставаться равным партнером.
Отсюда первая трудность консультанта в России: он должен быть достаточно "своим", чтобы ему могли доверять, при этом, оставаясь достаточно "чужим", чтобы не быть встроенным в организацию, а поддерживать партнерские отношения.
Вторая трудность связана с отсутствием у клиента адекватных ожиданий, представлений о содержании процесса консультирования. Абстрактные знания не заменяют опыта. В этом смысле любые объяснения и рассказы о консультировании в других фирмах полезны, но не позволяют сами по себе сформировать у клиента адекватные ожидания. И поэтому решение о том, чтобы подвергнуться консультированию, принимается клиентом либо на основе уже установившихся личных доверительных отношений, либо из "интереса к новому, перспективному методу”, либо , наконец, от полного отчаяния -"все остальное уже пробовали".
Все эти трудности могут приводить к маргинальной, двойственной позиции консультанта. Неоднозначность всегда провоцирует манипулирование. В данном случае - подведение клиента к некоему решению, которое кажется оптимальным, правильным. Но манипулирование противоречит всей идеологии системного организационного консультирования : не бывает одного, единственно правильного решения. В некий момент времени оптимальным является то решение, к которому готова именно эта конкретная организация. А это значит, что самым верным для организации может быть путь, разработанный в недрах самой организации ее лидерами с максимально возможным для них учетом всех действующих факторов и последствий.
Неопределенность в позициях приводит и к возрастанию тревоги, “взбаломученности”.
Приход в организацию посторонних людей или, в случае внутреннего консультирования, появление человека с неопределенными функциями и статусом, который ещё задаёт не очень понятные вопросы, не объясняя толком, зачем, - нервирует людей. Возникает множество интерпретаций, защитных действий - организация реагирует на появление непривычного, инородного фактора.
Таким образом, независимо от целей, идеологии и техники работы консультанта само его появление уже воздействует на организацию.
Повисает неопределённость, с которой невозможно справиться одномоментно. Совместная же партнерская работа возможна лишь тогда, когда появляется определенность, ясность в отношениях.
Поэтому главным в отношениях между клиентом и консультантом является открытость, отсутствие секретов и тайн, двойных смыслов и игр. Первым условием, первым шагом в построении отношений с клиентом должна быть открытая позиция консультанта.
Но этого не достаточно. Даже если консультант не пытается манипулировать клиентом, открыто говорит о своих целях, задачах, проблемах, трудностях и даже чувствах, между ним и клиентом может не сразу возникнуть понимание и определенность. Это зачастую связано с тем, что они говорят на разных языках. Используя одни и те же слова, вкладывают в них разные смыслы.
Поэтому, кроме взаимного доверия, необходимо выработать и общий язык, взаимопонимание, которое также является необходимым условием партнерских отношений.
И здесь важно четкое, открытое разделение позиций и ролей. Клиент сам отвечает за принятие организационных решений, так как он лучше знает свою организацию. Клиент является для консультанта экспертом по ее жизнедеятельности, учителем организационного языка, проводником в ее культуру. Консультант же, как носитель профессиональных знаний и языка, несет ответственность за применение этих знаний на практике, чтобы помочь клиенту достичь своих целей - провести желаемое изменение в организации, если оно возможно.
Работа консультанта может быть эффективной только в том случае, если клиент осознает свою ответственность и выполняет взятые на себя обязательства, то есть “введет” консультанта в организацию, обучит своему языку, объяснит, какие цели он ставит перед своей организацией. В противном случае, действия консультанта могут быть не только бесполезными, но и вредными.
Вот почему очень важным моментом в консультировании является заключение контракта, договора между клиентом и консультантом. И не только об оплате услуг, но и о взаимной ответственности, обязательствах, в выполнении которых обе стороны одинаково заинтересованы.
Для заключения такого контракта уже необходимо взаимное доверие и взаимопонимание, поэтому само заключение контракта в консультировании – это процесс, не заканчивающийся подписанием формального договора.
КОНТРАКТ НА КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Сложности, возникающие при заключении контракта, связаны не только с отношениями между клиентом и консультантом, не только с непривычной в России ситуацией, когда отношения между людьми строго регулируются рамками договора.
Для того, чтобы заключить контракт, консультанту важно понять, чего именно от него хотят, каково техническое задание, говоря инженерным языком. Именно клиент несет ответственность за правильность, точность, адекватность этого технического задания.
Проблемы клиента заключаются в том, что часто он не знает, чем именно ему может помочь консультант, каков арсенал его профессиональных возможностей. Более того, клиент подчас или совсем не может сформулировать, какого типа помощь ему нужна, или формулирует свой запрос так невнятно, что консультант его не понимает или понимает неправильно.
Приведем несколько примеров запросов, с которыми нам приходилось встречаться.
• Мы хотим в этом году увеличить в два раза количество продаж. Хотелось бы, чтобы специалисты со стороны оценили бы, насколько это реально.
• Мы хотим в корне изменить нашу кадровую политику, провести аттестацию всех сотрудников. Помогите это сделать профессионально.
• Нас беспокоит падение числа продаж, разберитесь, в чем дело.
• Нам нужно разработать стратегию, помогите.
• Помогите найти, что еще наша фирма могла бы продавать.
• Мы решили формировать корпоративную культуру, помогите нам это сделать.
• У нас в фирме все хорошо: у нас хорошая организация, мы любим учиться и часто обращаемся к консультантам. Посмотрите, может, Вы сможете что-то интересное предложить или указать на недостатки.
• Сделайте у нас то же, что Вы делали в фирме Н. Они говорят, что это было очень полезно.
Можно было бы продолжить этот ряд. Формулировки запросов достаточно разнообразны. Обратите внимание на то, что ни одна из них не содержала ничего даже отдалённо похожего на реальное техническое задание. В них не указано, какую конкретную помощь хотят получить заказчики, какова роль и реальная ответственность консультантов ими предполагается, каких действий они от них ждут, что будет критерием эффективности работы специалистов, за что, собственно, клиенты готовы платить деньги.
То, как первоначально формулирует заказчик свой запрос, зависит от многих факторов. Заказчик зачастую говорит о том, что в данный момент находится в центре его внимания. Но причины, по которым некая проблема: маркетинговая, технологическая или связанная с человеческим фактором - оказалась в центре его внимания, могут быть разными. Может быть, он только что обсуждал именно эту тему с кем-либо из сотрудников, может быть он сам, не переставая, думает о ней -это его “пунктик”, “любимая тема”. Может быть, заказчик прочитал некую книгу «про менеджмент», и его заинтересовало новое словосочетание или новый для него подход, например, корпоративная культура и т.п.
Иногда заказчик намеренно формулирует в качестве первого запроса не главную для него проблему, так как недостаточно доверяет консультанту и хочет его проверить.
Часто заказчик одновременно видит множество проблем и не может выделить одну главную, поэтому решает обратиться “для начала” с какой-то одной, выбирая ее “методом тыка”.
В этих случаях для консультанта основной задачей является помощь клиенту в формулировании и переформулировании запроса. Уже для этого консультант должен владеть некой информацией об организации и её проблемах. Просто умения грамотно формулировать проблему и активного слушания здесь недостаточно.
Поэтому, как правило, первый контракт заключается на диагностику. Этот этап заключения контракта может заканчиваться тем, что консультант помогает клиенту очертить круг проблем, вызывающих его тревогу. Продолжение их разговора о том, какова цель работы консультанта, его техническое задание, по каким критериям будет оцениваться работа, станет возможным только тогда, когда у консультанта возникнет свое представление об организации, когда он будет располагать необходимой для него информацией.
Ответственность консультанта при этом контракте сводится к тому, что он понятно для клиента формулирует, какого рода информация ему нужна, они вместе решают, у кого и как в организации ее можно получить, то есть с кем из сотрудников стоит пообщаться, и намечают организационные мероприятия (например, заседание Директората, празднование юбилея фирмы и т.п.), в которых консультанту имеет смысл принять участие. Консультант обязуется собрать в этих условиях необходимую ему первичную информацию и представить ее заказчику с тем, чтобы последний убедился в том, что она не искажена. После этого партнёры могут принять совместное решение о конкретном техническом задании для дальнейшего консультирования.
Первый диагностический этап можно рассматривать не только как подготовку к дальнейшему консультированию - это уже, собственно, и есть начало консультирования.
“Картинка” организации, возникающая у консультанта, не может быть не лучше и не хуже той, что имеется у сотрудников. Ясно, что она иная, она даёт возможность представить еще одну проекцию, получить дополнительную информацию, что очень важно на этапе принятия решения о переменах.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 443; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!