Самый дефицитный ресурс, который менеджерам приходится распределять – это их собственное время.
Третья роль, связанная с принятием управленческих решений, называется «распределитель ресурсов». Именно менеджер определяет, кому и сколько выделить тех или иных средств. Но, наверное, самый дефицитный ресурс, который ему приходится распределять, – это его собственное время. «Доступ к телу», то есть возможность общаться с менеджером, открывает сотрудникам путь к «нервному центру» коллектива, к его главному стратегу. Помимо этого, на менеджере лежит обязанность формировать организационную структуру подразделения – ту схему иерархических отношений, которая будет определять разделение труда внутри организации и координацию производственного процесса.
Вдобавок к этому роль менеджера как распределителя ресурсов требует от него предварительного утверждения всех важных решений, которые принимаются в организации. Только после этого они могут выполняться. Сохраняя за собой это единоличное право, менеджер служит гарантом взаимосвязанности принимаемых решений. Разделение полномочий в данном случае привело бы к непоследовательности и отсутствию общей стратегии.
Отметим несколько любопытных моментов, связанных с обязанностью менеджера утверждать решения других сотрудников. Во-первых, как показало мое исследование, несмотря на широкое использование капитальных бюджетов, которые служат удобным средством контроля одновременно за многими статьями основных расходов, руководителям организаций весьма часто приходится выносить заключения и по отдельным текущим предложениям. Это и неудивительно: ведь многие проекты требуют срочного одобрения начальства, к тому же их выгоды и издержки могут попросту не поддаваться количественной оценке, необходимой при составлении бюджетов.
|
|
|
Во-вторых, я обнаружил, что задача определиться с тем, какое заключение следует вынести, невероятно сложна. Руководителю приходится обдумывать возможное влияние той или иной резолюции на другие решения, равно как и на стратегию организации в целом. Он должен убедиться, что его заключение не встретит возражений со стороны тех, от кого зависит будущее организации, и что выполнение данного решения не потребует чрезмерных затрат. Топ-менеджер обязан сопоставить всевозможные издержки и выгоды, которые повлечет за собой рассматриваемое предложение, а также оценить, насколько оно осуществимо. Нужно принять в расчет и сроки его выполнения. И всю эту огромную работу необходимо проделать только для того, чтобы просто дать сотруднику «добро» на реализацию его проекта. Трудность положения усугубляется еще и тем, что, с одной стороны, из-за длительных размышлений можно упустить время, а с другой – слишком быстрая реакция нередко чревата неприятными последствиями: поспешное одобрение порой оказывается весьма опрометчивым, а резкое отклонение предложения выбивает из колеи подчиненного, который столько месяцев любовно вынашивал свою идею. Самый простой способ разрешить данную дилемму – отбирать не проекты, а их авторов, то есть утверждать те предложения, которые были внесены людьми, чьему мнению менеджер доверяет. Однако всегда следовать этому нехитрому правилу невозможно.
|
|
|
И, наконец, последняя в этой группе управленческая роль – это роль переговорщика. Немало времени менеджеры тратят именно на ведение переговоров: например, президент футбольного клуба оговаривает условия контракта с игроком- суперзвездой, который пытается набить себе цену и не идет на уступки. Или глава компании представляет работодателя на переговорах с участниками забастовки. Или начальник цеха обсуждает с руководителем профсоюзной ячейки причины недовольства рабочих, стараясь найти компромиссное решение.
Такого рода переговоры – неотъемлемая часть работы менеджера, поскольку никто, кроме него, не имеет права свободно распоряжаться организационными ресурсами и не владеет всем объемом информации, а без этого участие в серьезных переговорах невозможно.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 157; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!