Анализ творческого потенциала сотрудников ООО «Айсберг»
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
ФГБОУ ВО «Сибирский государственный университет науки
и технологий имени академика М.Ф. Решетнёва»
Институт заочного обучения
Кафедра экономики труда и управления персоналом
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Развитие персонала организации»
Тема: «Исследование творческого потенциала персонала организации на примере ООО «Айсберг»
| Выполнил: Корякова П. С. гр. БУАЗУ16-01 _________ _______ (подпись) (дата) Проверил: канд.пед.наук, доцент Шендель Т.В. _________ _______ (оценка) (дата) _________ (подпись) |
Красноярск 2019 г
Содержание
Введение. 3
1 Методы и средства выявления творческого потенциала сотрудников организации 4
2. Анализ творческого потенциала сотрудников ООО «Айсберг». 10
2.1 Характеристика персонала организации ООО «Айсберг». 10
2.2 Проблемы в управлении персоналом малого предприятия. 14
Заключение. 18
Список использованных источников. 19
Введение
Актуальность настоящей работы определяется необходимостью внедрения творческого подхода во все сферы жизни и деятельности человека. Персонал является важнейшей частью любой организации и представляет собой один из самых ценных нематериальных активов. Основу концепции управления персоналом организации составляет система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности содержания целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практические подходы к личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
|
|
|
Решение данной задачи невозможно без поиска новых подходов к управлению персоналом и переходу к современным методам управления.
В настоящей работе в качестве объекта исследования выбрана фирма, которая относится к числу микропредприятий с численностью 8 человек.
Объект исследования ООО «Айсберг».
Цель работы – исследовать возможность развития творческого потенциала компании. Для достижения цели будут решены задачи:
- рассмотреть методы и средства выявления творческого потенциала сотрудников организации;
- охарактеризовать персонал объекта исследования и выявить проблемы в управлении персоналом;
- разработать мероприятия по развитию творческого потенциала сотрудников организации.
Методы и средства выявления творческого потенциала сотрудников организации
Потенциал персонала компании специалисты относят к внутри личностному ресурсу, концентрирующего способности и готовность работника по собственной инициативе развивать и реализовывать свои профессиональные и личностные возможности в интересах организации на основе механизмов саморазвития, самолидерства, вовлеченности и инноваций.
|
|
|
Эти механизмы являются внутренними движущими силами мобилизации работника, которые позволяют найти, раскрыть и объяснить причины реального развертывания инициативной активности персонала в компании (рис.1).
Рисунок 1 - Влияние потенциала проактивности работника на индивидуальные и организационные результаты
Проанализируем структуру творческого потенциала сотрудника компании. Структура творческого потенциала сотрудника организации включает следующие элементы:
- Саморазвитие;
- Лидерство;
- Вовлеченность.
Результатами для организации являются:
- Лучшие результаты работы;
- Инновации;
- Творчество;
- Инициативы по улучшению процессов компании.
Результатами для работника являются:
- Самореализация в работе и группе;
- Самоутверждение;
- Признание;
- Перспективы роста и развития.
Саморазвитие – это базовый механизм личностного и профессионального роста работника, формирующийся в процессе деятельностного развития и проявляющийся в лучших результатах труда, в глубине, скорости и прочности овладения новыми методами и приемами работы, уверенности в своих профессиональных возможностях и т.п.
|
|
|
Самолидерство – активирующий компонент проактивности работника, его готовность к активной личностной и профессиональной самореализации, проявляющийся в настойчивом преодолении препятствий при достижении цели, в принятии ответственности за результаты своей деятельности, в построении эффективных межличностных отношений и т.д.
Вовлеченность – это механизм внутренней долгосрочной мотивации, «присоединяющий» саморазвитие и самолидерство работника к деятельности в интересах организации, обеспечивающий восприятие работником стратегических целей организации как собственных ценностных установок.
Непрерывный и динамический процесс взаимосвязанного взаимоусиливающего взаимодействия самолидерства, саморазвития и вовлеченности образует мощный потенциал самодетерминации проактивного соучастия работников в деятельности организации, формируя устойчивые модели поведения сотрудников, которые в зависимости от ее целевых приоритетов могут быть инновационными, инициативными, творческими, креативными, эффективными и т.д.
|
|
|
Выраженность сочетания данных механизмов в структуре творческого потенциала отражает степень инициативной активности работника в компании, позволяет оценить его способность и готовность к преобразующей инициативе, объем его личных вложений в улучшение ее деятельности.
Специалисты в сфере управления персонала отмечают метод сегментации персонала как ключевой фактор для возможности развития сотрудника, а эксперты подчеркивают, что без четкого подхода к сегментации персонала крайне сложно сонаправить личные ценности и интересы сотрудников с «выгодами» организации. Например, обратимся к мнению этих экспертов и отметим, что имеют место несколько подходов к сегментации персонала.
В зависимости от уровня активности Ю.Д. Красовский разделяет работников на три типа [9]:
- инициативные;
- исполнительные;
- инертные.
А. Л. Журавлев в зависимости от отношения сотрудника к изменениям, как основного критерия его активности в компании выделяет активных реформаторов, пассивных реформаторов, пассивных противников, активных противников [13].
И.Г. Колодкина представляет модель стратегической сегментации персонала по критерию стратегической готовности, в соответствии с которым сотрудники делятся на три группы: творческую элиту –активная часть персонала, «локомотивные» кадры; резерв и «исполнители» [6].
Представленные подходы к сегментации персонала отражают заданные описательные модели творческого инициативного поведения сотрудников, которые впоследствии используются для интерпретации результатов исследования.
И.В. Семенова в отличие от таких моделей предлагает противоположный подход, заключающийся в проведении кластерного анализа с применением метода k-means (метод ключевых точек) с последующей идентификацией групп работников в зависимости от сочетания и выраженности элементов творческого потенциала, что в результате позволит объективно отразить внутреннюю готовность и способность человека к творчеству [12, C. 70-79].
Ключевой объединяющий фактор исследовательской выборки в таком методе заключается в необходимости каждого работника выходить за пределы своих функциональных обязанностей и проявлять личную инициативу в повседневной профессиональной деятельности для достижения личных и организационных результатов. Инструментарий исследования включает опросный лист и специализированное программное обеспечение для обработки результатов.
Структура опросника включает три элемента творческого потенциала:
- самолидерство,
- саморазвитие,
- вовлеченность.
Каждый выделенный элемент находит отражение в блоке вопросов-утверждений, которые позволяют оценить степень выраженности данных элементов относительно способности и готовности работника к инициативной деятельности и выявить соответствующий уровень потенциала. Он оценивается по степени выраженности элементов самолидерства, саморазвития и вовлеченности на основании среднеарифметических значений оценок ответов респондентов (по шкале Лайкерта (5 вариантов ответа – «от совершенно согласен» до «совершенно не согласен»).
Полученные средние оценки выражаются в процентах от 0 до 100 %.
Высокие значения средних оценок респондентов отражают высокий уровень творческого потенциала. Соответственно, низкие значения средних оценок отражают слабую степень выраженности творческого потенциала и низкий уровень потенциальной инициативности работника. Например, высокий уровень выраженности «самолидерства», свидетельствует о способности и готовности респондента выходить за пределы своих функциональных обязанностей и принимать на себя ответственность за достижение результата, настойчиво двигаться к достижению целей, занимать активные лидерские позиции в компании. С другой стороны, низкий уровень выраженности «вовлеченности» отражает нежелание респондента поддерживать творческие проекты и изменения в компании, отсутствие личной заинтересованности в успехе компании, не связывание своего будущего с компанией, его нацеленность на достижение, прежде всего, личных целей.
В заключение выделим возможные сегменты персонала по степени творческого потенциала:
Активный сегмент персонала представлен инициативными творцами, активно участвующими в деятельности организации, имеющими высокий интеллектуальный потенциал и способность самостоятельно им управлять. Однако, при выраженной способности и готовности к активной инициативе такой сотрудник не всегда готов взять на себя полную ответственность за внедрение и результат проявленной инициативы к творчеству. Желание получить материальное вознаграждение, карьерный рост, вложения в достижение личных целей – выявляют прагматичный характер инициативы.
Присоединяющийся сегмент персонала группирует, в большей степени исполнительных работников, личная инициатива, которых не является следствием проявления творческого потенциала и в целом основана на внешних обстоятельствах. Такие сотрудники способны добросовестно, дисциплинированно выполнять работу в рамках заданных регламентов и стандартов, могут эффективно участвовать в реализации инициатив компании, поскольку очень дорожат работой и рассчитывают на материальное вознаграждение.
Самоустраняющийся сегмент персонала характеризуется латентным неприятием инициативы в любом виде. Это крайне незаинтересованная часть работников, которые не хотят и не могут проявлять личную инициативу, принимать участие в организационных изменениях и могут стать реальной причиной нарастания внутренней напряженности в коллективе, снижения активности других работников.
Учитывая особенности каждого сегмента можно сформировать наиболее соответствующие целям компании политики управления человеческими ресурсами, направленные на повышение инициативности персонала на всех уровнях организации, на создание условий для самосовершенствования и самореализации каждого работника и получать реальные эффекты от инвестирования в целевое развитие и стимулирование сотрудников.
Анализ творческого потенциала сотрудников ООО «Айсберг»
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 359; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!