Функции системы менеджмента процесса
Тема 6. Управление организацией на основе бизнес-процессов
Сегментирование деятельности организации на систему процессов
Базовым понятием рассматриваемой концепции управления является понятие процесса — деятельности, преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Рассмотрим простейший пример (рис. 6.1). Представим себе комнату, в которой стоят три стола. За каждым столом сидит сотрудник, выполняющий некоторую работу по оформлению документа. На рисунке показан входящий «Документ А» и исходящий «Документ Б», который является результатом последовательной работы с документацией трех рассматриваемых сотрудников. Представим себе, что где-то в другой комнате сидит руководитель, которому подчиняются сотрудники. Можно ли называть цепочку последовательно выполняемых работ, представленную на рисунке, процессом? «Да, конечно, а как же еще это назвать?» — скажут многие. Хорошо. Теперь представим следующую картину: у сотрудников отбираются столы и стулья, ручки и бумага, в комнате выключается свет, открываются окна (за окном зима — температура -15 °С). Кроме того, руководитель, которому подчиняются сотрудники, увольняется. Будет ли в этом случае успешно осуществляться деятельность по преобразованию «Документа А» в «Документ Б»? Конечно, нет. Приведенный пример наглядно показывает, что процесс некорректно рассматривать как простую цепочку работ.
|
|
|
Рис. 6.1 Примеры цепочки работ
Процесс — это деятельность, для которой должны быть определены:
· ценность этой деятельности для компании в целом;
· ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних);
· владелец процесса, отвечающий за результативность и эффективность;
· ресурсы, необходимые для выполнения процесса (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т.д.);
· технология выполнения;
· показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.
Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы на бумаге). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности компании в целом.
Каким образом управлять процессом? Как выделять процессы компании, рассматривая их в качестве объектов для управления? Для этого, прежде всего, необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей организационной структуре.
Ответ на эти вопросы заключается в том, что нужно СЕГМЕНТИРОВАТЬ процессы внутри компании путем определения входов/ выходов и функций, составляющих процесса. Для этого, прежде всего, рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов.
|
|
|
Под входами/выходами процесса понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документы или ресурсы процесса передаются от одного руководителя (субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс.
При сегментировании процесса необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. Может показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегментировании процессов возникают ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других подразделений или, наоборот, исключают из своей зоны ответственности какие-либо функции. Важно подчеркнуть, что сегментированию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления.
|
|
|
Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик-потребитель». Этот принцип означает, что у каждого процесса внутри компании есть процессы-поставщики и процессы-клиенты. Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. (Естественно, что для процессов, работающих непосредственно с внешними клиентами компании, первоочередной целью является удовлетворенность внешних клиентов.) Для каждого процесса четко определяются поставщики/входы и клиенты/выходы, функции, выполняемые в процессе и ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов, так именно они реально управляют ресурсами, персоналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям.
Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоправимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершенствование существующей системы функционального управления и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.
|
|
|
Функции системы менеджмента процесса
Одной из самых больших проблем при попытках разработки и внедрения процессного подхода к системе управления организацией является понимание содержания видов деятельности, которые необходимы для этого преобразования.
Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например, пять основных функций менеджмента, определенные А. Файолем :
· планирование,
· организация,
· контроль,
· координация,
· мотивация.
С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления процессом. Единственное уточнение, которое можно сделать: функция «мотивация» входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами. С точки зрения авторов, персонал является одним из ресурсов процесса, а мотивация персонала — одним из основных способов управления персоналом как ресурсом процесса. Стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. так же рассматривают персонал, как один из ресурсов процесса.
Управление (менеджмент) процессом заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса.
Владелец процесса в ходе управления
· планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью;
· контролирует ход выполнения (Do) процесса исполнителями,
· проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек.
· управляет (Act), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией.
Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый — в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного похода стандартов ИСО серии 9000:2000 изображено на рисунке 6.2.
Рис. 6.2 Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного управления стандартов ИСО серии 9000:2000
Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act): планирование — выполнение — проверка — управление (исправление). Методология P-D-C-A представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.
Рис. 6.2 показывает самый упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать большее число факторов. Так, контур управления процессом раскладывается, как минимум, на двухуровневое управление:
· стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (вышестоящего руководителя);
· оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов.
Номера и названия элементов цикла управления процессом даны в терминологии процессного подхода к управлению стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. (рис. 6.2). Так, блок под названием «6. Ответственность руководства» соответствует разделу 5 «Ответственность руководства» стандарта МС ИСО 9001:2000. Требования к руководителю по построению системы менеджмента процессами изложены в данном разделе стандарта. Совершенно аналогично требования трех остальных разделов посвящены:
· • раздел 6. «Управление ресурсами» — ресурсам процесса;
· • раздел 7. «Выпуск продукции» — технологии процесса (учет требований потребителя, проектирование, закупки, выпуск продукции и т.д.);
· • раздел 8. «Измерения, анализ и улучшения» — организация мониторинга и улучшений процесса.
Термин «вышестоящий руководитель» сегодня в литературе точно не определен. Его необходимо ввести для реализации требований в части стратегического управления.
Определение 8. Вышестоящий руководитель — должностное лицо, которое планирует и несет ответственность за результаты деятельности сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах и принимает управленческие решения для обеспечения максимальной эффективности деятельности.
Владелец процесса, как правило, получает плановые задания и показатели процесса от вышестоящего руководителя. Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает вышестоящему руководителю проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, которые целесообразны для процесса, но выходят за границы компетенции и ресурсов владельца.
Часто употребляемый в литературе термин «границы процесса» устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса. Все, что пересекает эти границы, «входы», «выходы», «ресурсы», должно иметь спецификацию (если это целесообразно).
Все то, что перечислено выше, входит с состав каждого процесса, но для построения системы управления совокупностью взаимосвязанных процессов организации (сетью процессов организации) этого недостаточно.
Всей сетью процессов управляет вышестоящее руководство, которое планирует деятельность всей организации; определяет ответственность, полномочия и взаимосвязи между процессами; ведет анализ входных данных о показателях процессов и управляет сетью процессов, принимая решения по результатам анализа хода процессов. Таким образом, вышестоящее руководство замыкает второй уровень обратной связи по управлению. Как правило, это уровень управления организацией по реализации стратегии.
Схема взаимодействия компонент процессной системы управления приведена на рис.6.3. На нем представлены следующие особенности управления сетью процессов:
· Ресурсы в зависимости от конкретного процесса могут поставляться от вспомогательных процессов или аутсорсинговых организаций в различной степени готовности к использованию их в процессах, поэтому стрелка «Ресурсы» начинается за границами процесса.
Рис. 6.3. Схема взаимодействия компонент процессной системы управления
· Входы и выходы процесса изображены на границе процесса и являются одним из признаков для формирования сети процессов организации. Входом или выходом обычно является законченный продукт или полуфабрикат.
· Контроль выходов процесса производится практически всегда и является одним из основных источников информации о показателях продукта процесса.
· Данные удовлетворенности потребителя, как правило, существуют вне данного процесса, но владелец процесса должен создать у себя систему сбора этих данных и использовать их при управлении процессом.
· Границы процесса — понятие условное, но именно они должны совпадать с областью полномочий, ответственности и юрисдикции владельца процесса. Со стороны вышестоящего руководства будет некорректно возлагать на владельца процесса ответственность за события и работы, происходящие за пределами выделенной ему области управления.
Обычно вышестоящий руководитель управляет несколькими владельцами сети процессов организации. На рисунке 6.3 изображены процесс 1 и процесс N. Каждый из них имеет своих владельцев, ресурсы и технологию. Общим для них является вышестоящий руководитель, перед которым они отчитываются.
Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя:
а) контроль результатов процесса, в том числе:
· контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;
· контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;
· получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности клиентов процесса;
б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятие корректирующих и предупреждающих действий;
в) введение принятых изменений в документацию процесса.
Под термином «контроль» понимается сравнение полученных значений показателей с установленными в плановом порядке критериями.
Любое значимое управленческое решение владельца процесса должно заканчиваться введением изменений в документацию процесса. Накопление информации об отклонениях и способах их устранения является одной из основных задач любого руководителя. Постоянное решение рутинных вопросов за подчиненных приводит к тому, что любое отсутствие руководителя превращается в чрезвычайное происшествие. В нормальной организации накопление знаний о процессах должно идти постоянно. Эти знания нужны не только для того, чтобы освободить руководителя от рутинной работы, они еще являются страховкой от попыток шантажа со стороны недобросовестных сотрудников, которые считают себя незаменимыми «умельцами» в управлении. Кроме того, эти знания абсолютно необходимы для обучения вновь принятых сотрудников.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 183; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!