Кадровая политика организации

1. Кадровая политика организации – основа формирования стратегии управления персоналом.

2.Содержание, цели и виды кадровой политики

3.Принципы разработки кадровой политики

4.Адаптация кадровой политики фирмы к условиям другой страны.

5. Кадровая политика организации – основа формирования стратегии управления персоналом.

 

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Кадровая политика нашей страны должна опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций – основного звена управления народным хозяйством.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников.

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

 

2. Содержание и цели кадровой политики

 

Каждая компания должна подбирать себе людей, которые выполняли бы все поставленные для них задачи и работали по целям предприятия.

 

Кадровая политика – это система правил и норм, приводящие человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы.

Существует порядка десятка различных классификаций кадровой политики. Из них важно знать две классификации.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать некоторые аспекты, такие как разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей, и т. д.

Выделяют два основания для формирования кадровой политики:

I. Связано с уровнем осознанности правил и форм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата (руководства) на кадровую ситуацию.

По этому основанию выделяют следующие виды кадровой политики:

1) Пассивная;

2) Реактивная (от слова «реакция»);

3) Превентивная;

4) Активная.

1. Пассивная кадровая политика. В пассивной кадровой политике руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогнозов кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство в условиях реактивной кадровой политики осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе персонала, причинами и развитием кризисных ситуаций, возникновением конфликтов, отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

Кадровые службы развиты, но нет целостной программы развития персонала.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованную программу развития кадров, однако, организация не имеет средств на ее реализацию.

В программах развития даются краткосрочные и долгосрочные прогнозы потребности кадров, сформулированы задачи развития кадров (персонала). Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

4. Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика для организации во всех отношениях. В условиях данной политики все имеющиеся средства мобилизуются для кадровой политики.

Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

II. Вторым основанием для классификации кадровой политики является отношения, взаимоотношения организации со внешней средой.

Являясь частью внешней среды организация может в большей или меньшей степени быть связанной с ней и находиться под ее влиянием. Так, если политика организации направлена на сознательное изолирование от влияния внешней среды, такая кадровая политика называется закрытой.

Если предприятие открыто для влияния внешней среды и активно взаимодействует с ней, то такая кадровая политика называется открытой.

Критерием их различия являются мероприятия, которые проводятся в организации.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала (это боле быстрое вхождение перс-ла в задачи и функции)	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организаций.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, ччерез планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственность за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Открытая КП:

- организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства;

- организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

 

Закрытая КП:

- организация ориентируется на включение нового персонала только из низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации;

- характерна для компаний, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

Основным содержанием кадровой политики является,

 во-первых, обеспечение, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

 во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

 в-третьих, совершенствование организации и стимулирование организации и труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

 

При формировании кадровой политики, необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой: с одной стороны стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны – динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики предприятия или акционерного общества должно происходить согласование таких аспектов как: общие принципы кадровой политики; организационно-штатная политика; информационная политика организации; финансовая политика; политика развития персонала и оценка результатов деятельности.

 

Итак, кадровая политика, являясь составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации, должна быть направлена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

3. Принципы разработки кадровой политики

Принципы кадровой политики выражают суть, основные правила,

установки, требования, которыми руководствуются субъекты кадровой политики в работе с кадрами. Несмотря на некоторые отличия в подходах к обоснованию принципов кадровой политики, отмечаемые многими исследователями (например, Пирогов С.В.; БазаровТ.Ю.; ЛипатовВ.С. и др.), большинство из них делят эти принципы на две группы:

принципы разработки кадровой политики и принципы реализации кадровой политики.

К принципам разработки кадровой политики относятся, соответственно,

закладывающие идеологический и организационный контекст в кадровую политику, определяющие стратегическую направленность политики.

К ним могут быть отнесены принципы:

- Исходные теоретико-методологические, определяющие сущностные

черты кадровой политики.

- Содержательно-политические, выражающие приоритетные компоненты

собственно кадровой политики.

- Организационно-политические, определяющие основные

механизмы реализации кадровой политики.

К принципам реализации кадровой политики могут быть отнесены

принципы:

- Конкретизации кадровой политики в механизме экономических и

социальных программ и социально-экономического планирования.

- Результативности, т.е. кадровая политика не должна быть декларативной,

а обеспечивать достижение необходимых результатов.

- Демократичности, т.е. кадровая политика должна максимально учитывать

интересы различных групп персонала и индивидуума.

Принцип демократичности отражает качественную особенность современной кадровой политики - ее разнообъектность и многосубъектность, проявляемую на любом уровне разработки и реализации.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профес­сионализма, самоотдача в труде и удовлетворенность результатами последнего напрямую зависят от тех методов и подходов, которые используются в повсе­дневной работе службой управления персоналом.

Проблема формирования кадровой политики, несущей в себе все луч­шее, что накоплено многолетним мировым опытом управления человеческими ресурсами, уже давно является объектом пристального внимания зарубежных исследователей и практиков (X. Виссема, А. Морита, Н. Ога, Э. Шейн и др.) На Западе к настоящему времени, пройдя эволюцию от концепции «научного управления» Ф. Тейлора до концепции управления «с позиции науки о поведении» (Дж. Дуглас, Д. Хант и др.), научная мысль, тесно взаимодействующая с практикой управ­ления человеческими ресурсами, выдвигает на первый план требования комп­лексности в управлении персоналом и ориентации на максимальное использо­вание человеческого потенциала, предполагающее рассматривать наемных ра­ботников не как даровой ресурс, не требующий особых денежных затрат, а как «объект капиталовложений», приносящих реальную прибыль.

В последние годы о необходимости смены концепции кадровой политики и отношения к персоналу начали говорить и многие отечественные ученые (Э.А. Базаров, П.В. Журавлев, Мартынов В.Г., А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, Э.А. Уткин и др.)  В их иссле­дованиях существует большое число трактовок термина «кадровая политика», что свидетельствует об отсутствии единого подхода к данному понятию.

Анализ определений кадровой политики, появившихся в период с 1990 года, позволяет сделать вывод о наличии эволюции управленческой мысли в этом направлении. Первоначально кадровую политику рассматривали как «совокупность отношений по поводу обучения, подбора, воспитания и расстановки управленческих кадров», что наглядно демонстрирует подход к управлению персона­лом с позиций выполнения лишь ряда направлений текущей кадровой работы. Представленное выше определение не отражает основных свойств кадровой политики: ее взаимосвязи со стратегией и общей политикой развития организации, ориентацию на долгосрочные перспективы. В то же время, акцентирование внимания лишь на управленческих кадрах позволяет говорить только об одном из ее частных направлений (по категориям персо­нала, структурным подразделениям, профессиональным группам) - политике в отношении категории персонала.

В дальнейшем были предприняты попытки рассматривать кадровую политику как «целостную стратегию работы с персоналом, объединяющую раз­личные формы кадровой работы» или как «стратегию формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов». В соответствии с этим подходом, кадровая работа уже не выступает синонимом кадровой политики, а является способом ее реализации, но при этом, присутствующее в нем отож­дествление политики и стратегии управления персоналом не совсем право­мерно.

Слово «стратегия» (греч.), попавшее в управленческую терминологию из области военного искусства, в оригинале означает совокупность мероприятий по планированию и реализации на практике военной политики государства с использованием всех доступных средств. Следуя аналогии, приме­нительно к управлению персоналом, стратегия представляет собой план дейс­твий на длительную перспективу, содержащий в себе ответы на вопросы когда, как и зачем мы собираемся что-либо предпринимать в кадровой сфере.

Сегодня авторы рассматривают понятие «кадровая политика» более широко.

С учетом рассмотренных выше определений, под кадровой политикой следует понимать официально признанную руководством предприятия совокупность принципов и вытекающих из них приоритетов организации работы с персоналом, взаимосвязанную с общими направлениями развития организации, ее финансовой, производственной, сбытовой политикой, ориентированную на долгосрочную перспективу и придающую соответствующую направленность кадровым процессам.

4. Адаптация кадровой политики фирмы к условиям другой страны.

 

    В настоящее время, когда процесс глобализации приобретает невероятные масштабы, постоянно увеличивается число успешно функционирующих транснациональных корпораций, все чаще приходится сталкиваться с взаимопроникновением различных бизнес - культур.

    В данном случае предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту огромное число людей с различным кругозором.

    В процессе создания отделений в зарубежной стране и возникают проблемы кросс - культурных различий, т.е. противоречия при работе в отличных культурных и социальных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления различных групп людей.

    Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития. Реально ощутить эти различия возможно лишь слившись с новым обществом. Несомненно, подобные эксперименты (процессы) обогащают людей, позволяют глубже понять другую культуру, воспитывают культурную терпимость и грамотность, но одновременно создают дополнительные трудности, связанные с необходимостью «подстраивать» себя и свой стиль работы под существующий, работой в непривычных, а для некоторых и стрессовых условиях.

    При организации управления персоналом в филиале международной компании возникают сразу несколько трудностей:

    -В первую очередь, это, конечно, культурные факторы.

Различная национально-культурная принадлежность персонала в любом случае откладывает отпечаток на работников международной компании.

    Различия рынка труда, имеются в виду разный уровень образования, оплаты, структуры рабочей силы вообще. Разногласия по поводу уровня оплаты труда могут, как обеспечить фирме существенное преимущество, так и приводить к постоянным разногласиям между работниками фирмы и ее руководителями.

    -Различая в стиле и практике управления. Эти отличия могут привести к конфликтам штаб-квартиры и менеджмента филиала, хотя в тоже время могут способствовать усвоению и переносу полезного зарубежного опыта в области управления.

    - Экономические факторы. Различия в экономических системах зачастую определяют специфику деятельности на тех или иных рынках, а также характер привлечения и использования рабочей силы и т.д.

    - Среди основных факторов, оказывающих влияние на кадровую политику фирмы:

    - местоположение фирмы, деловая культура в стране базирования,

    - уже сформированная корпоративная культура компании,

    - размер компании,

    - отрасль,

    - организационная форма и т.д.

    В международном бизнесе различия культурной среды создают, наверное, наибольшие сложности.

    Существует несколько подходов к классификации культур. Выделяют культуры «высокого» и «низкого» контекста.

 «Высокий контекст» означает, что в межличностных отношения большую роль играют интуиция и ситуация, а также традиции. Здесь договоренности, достигнутые в устном сообщении, строго соблюдаются, необходимости в письменном оформлении контракта обычно не возникает. Типичным примером являются некоторые арабские и восточные страны.

В культурах «низкого контекста», наоборот, все договоренности требуют оформление детализированных контрактов, отношения крайне формализованы, употребляются четкие формулировки. Культуры «низкого контекста» характерны для ряда промышленно развитых стран Запада.

        

    К основным переменным, влияющим на культурные особенности каждого рынка, относятся: язык, религия, социальная организация общества, его ценности и взаимоотношения, образования и технология, право и политика, география и искусство.

    Нельзя не упомянуть здесь и общественные деления культур на Восток и Запад. Новоевропейская модель подразумевает, что личность формирует и познает себя в первую очередь через свои деяния и является «активисткой - предметной». Восточная же религия не придает значение предметной деятельности, считая, что творческая активность, внутренний анализ и философское отношение к жизни является более важным.

- Существуют три элемента системы, имеющих непосредственное отношение к международному бизнесу:

- отношение ко времени,

- к достижению

- к богатству. Современное понятие времени, в отличие от прежних времен, называют линейным, то есть ушедшее время не возвращается. При таком восприятии надо его беречь, необходимо планировать в свое время, время есть деньги. Но в современном мире есть страны, где существует и то и другое отношение ко времени. Так, в Западных странах бережно отношение ко времени – одно из важных показателей рационального поведения. Все проекты имеют свой срок начала и конца, на встречи надо приходить во время, строятся планы, которые имеют конкретные даты выполнения и все сроки должны соблюдаться.

    Но существуют и ряд восточных стран, где считают, что повышенное внимание ко времени может привести к снижению творческих возможностей, более узкому и посредственному рассмотрению вопроса. Можно привести пример, когда сорвалось строительство субсидируемой государством дамбы в индейской резервации, так как существовали большие различия в представлении о времени у индейцев и белых людей. У «белых» людей время – объективированное, индейское – живая история. Таким образом, различное представление о времени привело к срыву строительства дамбы. В связи с этим можно сделать вывод, что исследования международных отношений, кросс – культурного сотрудничества, не придающего должного внимания восприятию времени, будет препятствовать эффективной организации международного сотрудничества. Существуют также различия в отношении и использовании времени у представителей разных классов.

У высших классов обязательное время составляет меньшую, а свободное время большую часть, чем у других классов, что указывает на большие возможности организации своего времени и высокое качество жизни. Но на этом мы не будем останавливаться подробно.

    Отдельное исследование, проведенное Р. Льюисом, свидетельствует, что все культуры можно условно разделить на монохронические и полихронические.

- В монохронических культурах принято в одно время заниматься только одним делом. В конкретный момент вы заняты выполнением одного дела, и, лишь закончив его, вы можете приступать к следующему. К данному типу можно отнести Германию, Англию, США, Голландию и другие страны центральной Европы.

- Представителям полихронических культур легче заниматься несколькими делами одновременно. Жители Италии, Испании, России привыкли одновременно быть вовлеченными в несколько процессов. Удивленные американцы не понимают, как их русский коллега может одновременно разговаривать по телефону, работать на компьютере и выяснять с сотрудниками какие-то вопросы. В результате у нас разная административная структура, разные принципы производства и разные модели бюрократической организации.

 Отношение к достижениям и богатству формировалось в течение длительного времени в первую очередь под воздействием религии. Например, во многих странах сохраняется крайне негативное отношение к ростовщикам (исламистские общества). Часто запрещено давать деньги в долг под проценты и экспортером с трудом приходится приспосабливаться к этому режиму.

    При базировании отделения в другой стране, важно изучение человеческого фактора. Необходимо детальное рассмотрение данного элемента (персонала) в окружающей культурной среде международного бизнеса. Необходимо понимание уровня грамотности населения значение же формального образования обязательно при принятии на работу персонала и приведении дискуссии с клиентами и партнерами. Изучение технического уровня другого государства в широком смысле может дать информацию об уровне развития и потенциале рынка, рабочей силы, ее способность к обучению, степень ее производительности, отношения к науке, нововведениям и т.д.

    Географический фактор не всегда рассматривают как важный элемент широкой концепции культуры. Однако следует признать, что географическое положение страны во многом влияет на формирование национального характера, ценности, позиции и нормы общества. Наиболее характерным примером является  Давно известно, что национальный и региональный менталитет – важнейший из факторов, влияющих на формы, функцию и структуру управления.

    Между менеджментом и менталитетом существует глубокая взаимосвязь. Менталитет – подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения людей. Источник ее формирования – совокупность психологических, социально – экономических, природно–климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

              Для формирования единой внутренней среды на фирме, а также организационной культуры в первую очередь используются стандартные методы формирования и поддерживание корпоративной культуры. К подобным способам относятся символы, ритуалы, легенды, церемонии, правила, нормы поведения и т.д. К этому можно добавить совместную организацию обучения и не формального общения сотрудников, составляющих разные национальные культуры.

        

    Для человека, работающего на зарубежном рынке огромную важность приобретают такие качества, как культурная осведомленность, коммуникабельность, возможность взаимодействовать с коллегами не только на профессиональном, но и социальном уровне.

Тесты

 

 

I:

S: Как называется часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг

+: рабочая сила

-: экономически активное население

-: временно неработающие

-: безработные

 

I:

S: Кто включается в численность экономически активного населения

-: больные, находящиеся на стационарном лечении

-: безработные

+: занятые и безработные

-: занятые

 

I:

S: В какую категорию включаются занятые и безработные

+: экономически активное население

-: трудовые ресурсы

-: служащие

-: государственные служащие

 

I:

S: Какие лица считаются занятыми

-: безработные

+: которые в рассматриваемый период выполняли работу по найму за вознаграждение

-: трудовые ресурсы

-: рабочие

 

 

I:

S: К какой категории относятся лица, выполняющие в рассматриваемый период работу по найму за вознаграждение

-: трудовые ресурсы

-: инвалиды труда

+: занятые

-: персонал

 

4. Методы формирования кадрового состава

 

1. Проектирование структуры организации

2. Планирование потребностей в персонале

3. Привлечение кандидатов на работу в организацию

4. Понятие о стиле руководства

 

1. Проектирование структуры организации

 

    В силу ряда обстоятельств структура организации может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

 

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления 

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- Сокращение звеньев согласования

- Уменьшение дублирования работ

- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности

- Затруднённая коммуникация

- Длительная процедура принятия решений

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Этапы проектирования организации

 

Проектирование организации осуществляется по следующим этапам.

1. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

 

 

 

2. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее – основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии:

- группировка работ вокруг ресурсов и - вокруг результата деятельности.

 

Рис. 4.Дивизиональная структура управления.

 

 

5. Определяются внутренние связи. Например, вертикальные –    горизонтальные, формальные – неформальные, функциональные, подчиненности.

6.  Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля).   Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определяются иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы уже говорили

8. Распределяются права и ответственность. Определяются принципы руководства. Возможны 2 основных подхода:

· принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);

· принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9.Определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в%).

10. Выбирается стратегический принцип функционирования – что организации будет более важно: дифференциация-выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция – повышение квалификации внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», теряя свой потенциал адекватности трем основным условиям:

1) содержанию деятельности – деятельность развивается, изменяются технологии;

2) особенностям персонала – приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.

3) внешней среде – она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно – появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т.д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом, необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис.1)

 

	Формулировка стратегии развития на определенный период		Анализ эффективности функционирования. Диагностика возникающих управленческих проблем		Оценка существующих ресурсов изменения. Формулирование задания на изменения

 

        

 

 

 

 

Рис.1. Этапы реорганизационных изменений

 

2. Планирование потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на след. вопросы:

1) сколько работников, их квалификация, когда и где потребуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивации;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

       Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

       Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

       Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Планирование потребности в кадрах означает установление существующего и прогноз будущего планирования наличия кадров, необходимого для достижения целей предприятия.

Под потребностью в кадрах понимают – систему планирования персонала, необходимого для целенаправленного выполнения задач хозяйственного объекта в количественном, качественном, временном и пространственном отношениях.

Данный процесс носит системный, плановый характер.

Его можно представить так:

 

Планирование                                    планирование приема на работу

Потребности в персонале --------   

 

                                                          планирование сокращения кадров

 

                                                                планир-е затрат на подбор и обуч. кадров

                                                                 

                                                             планир-е професс-го обучения персонала

                                                                     

                                                         планир-е перспектив развития персонала

1.      Планирование приема на работу:

внешнее планирование- откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?

Внутреннее планирование – какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должны быть перемещены по службе, повышены в должности?

2. Планирование сокращения кадров: Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

3. Планир-е затрат на подбор и обучение кадров Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

4. Планирование профессионального обучения персонала  Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличие персонал планируется на предусмотренные рабочий места?

5. Планирование перспектив развития персонала? Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Главные факторы  для определения потребности в кадрах:

- производственная и организационная структура предприятия

- программа выпуска товаров и услуг

- функции, которые выполняются на предприятии

- производственный процесс

- степень механизации и автоматизации производства.

 

Формула расчета потребности в кадрах имеет следующий вид:

ОПК = Qi    х ti

          НРВ х 60 х ПВ ,

 

где ОПК – общая потребность в кадрах

 Qi – количество рабочий действий i  в плановом периоде

ti – затраты на единицу продукции i в минутах

НРВ – нормативное (тарифное) рабочее время планового периода в часах

НВ – потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни

 

Например:

Необходимо произвести 250 единиц продукции.

Время на изготовление 1 детали – 15 минут.

Одна смена длится 7.5 часа

Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки) – 20 %

Коэффициент потерь (непроизводственные потери по вине работника)- 1,2

Вопрос: сколько потребуется персонала для изготовления 250 ед. продукции?

Используем формулу:

 

250 х15 х 1,2       = 10 человек

7,5 х 60

 

Потери 20% - это 2 человека.

Итого: 10 +2 = 12. Т.е. общая потребность в персонале составляет 12 человек.

 

Математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве(новый набор трудовых ресурсов)

 

 

3. Привлечение кандидатов на работу в организацию

 

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

    Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

    сверхурочная работа, повышение квалификации интенсивности труда;

    структурная реорганизация или использование новых схем производства;

    временный наем;

    привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

    Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатки в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

    Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

    Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

    На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

    законодательные ограничения;

    ситуация на рынке рабочей силы;

    состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма, …,

    образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

 

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

 

    Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

 

 

Кто занимается набором персонала

    В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

 

Источники привлечения кандидатов

1. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде стран, например при появлении вакансий в аппарате управления принято в начале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала из низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Возможны следующие варианты перемещения руководителей:

-повышение квалификации (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

-повышение квалификации уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышение квалификации в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

-смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого рода ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

    1). Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центы занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

    2). Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет несколько кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнение специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течении оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

    3). Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себя, к каким средствам массовой информации они обращаются.

    Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

        

Затраты на привлечение персонала

    Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскоку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимы.

    Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

        

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентированно на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также фирмы, когда подобные сотрудники включают в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности, в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

    Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверке временно нанятых работников с целью возможного предложения сотрудничества с ними на долговременной основе.

 

                               4.Понятие о стиле руководства

 

Стиль руководства – это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую менеджером в соответствии с его личными психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления.

Существуют три стиля руководства.

Авторитарный стиль

 

Для него характерна централизация власти в руках одного руководителя. Такой менеджер единолично принимает или отменяет решения, не давая возможность проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с подчиненными. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, никогда не просит, то есть основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Вся власть практически сосредоточена в руках руководителя – автократа.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют низкую профессиональную культуру.

 

Демократический стиль

 

Менеджер, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке управленческих решений к реализации принимают участие все члены коллектива.

 

Либеральный стиль руководства

 

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность.

Такой руководитель предельно вежлив с подчиненными, готов отменить ранее принятое решение.

В выполнении управленческих функций пассивен, «плывет по течению». Менеджер – либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет организаторских способностей, слабо контролирует действия подчиненных и его управленческая деятельность нерезультативна.

Каждый из указанных стилей «В чистом виде» встречается редко.

Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

 

 

Тесты

I:

S: Кто считается безработным

-: управляющий

-: менеджер

-: больные, находящиеся на стационарном лечении

+: лицо 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период не имели работы

 

I:

S: К какой категории относятся лица от 16 лет и старше, не имеющие в рассматриваемый период работы

-: экономически активному населению

-: трудовые ресурсы

+: безработные

-: персонал

 

I:

S: Какие две основные части персонала выделяют

-: рабочие и безработные

+: производственный и управленческий

-: лица 16 лет и 45 лет

-: персонал и менеджеры

 

I:

S: Какую деятельность осуществляют рабочие

+: трудовую в материальном производстве с преобладающей долей физического труда

-: непроизводственную

-: умственную

-: творческую

 

 

I:

S: Кто осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве c преобладающей долей физического труда

-: менеджеры

+: рабочие

-: инженеры

-: безработные

 

5. Организация отбора и оценки при найме персонала.

1. Основные положения системы отбора персонала

2. Формирование резерва кадров

3. Теория и методы оценки персонала

 

1. Основные положения системы отбора персонала.

 

Набор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом и представляет собой единый комплекс следующих форм его обеспечения:

научно-методической;

организационной;

кадровой;

материально-технической;

программной

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности отбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение отбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение отбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Остановимся на организационном обеспечении набора и отбора кадров, комплексный подход к которому состоит, по меньшей мере, из пяти основных задач:

-1 узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена

-2 определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы

-3 найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов

-4 определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности

-5 обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если вы собираетесь найти подходящего человека для определённой работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

-анализ содержания работы;

-описание характера работы (должностная инструкция)

-требования к персоналу (требования предъявляемые работой)

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.

Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то хорошим источником информации может быть наблюдение. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.

Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть взят на вооружение любым менеджером.

 

Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа работы:

- Метод ключевых слов (что делается?, где это делается?, как это делается?)

- Пункты ответственности (ответственность за подчиненных, за оборудование, финансовая ответственность)

- Рабочие взаимоотношения (взаимоотношения с вышестоящими работниками, с коллегами, с подчиненными)

- Требования, предъявляемые работой (требуемый уровень производительности и результатов, требуемые навыки и опыт, аналитические способности)

- Условия труда (физические условия и окружающая среда, социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия, вопросы оплаты)

- Проверка выполнения работы (проверка работы исполнителем, проверка работы начальником)

На основе полученной информации составляется должностная инструкция

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

- характеристика рабочего места

- содержание выполняемых задач

- описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт

- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места

Как правило, должностная инструкция подготавливается службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.

Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристика, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции

Квалификационная карта – представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, спец. навыки), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. занимающий эту должность

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, умение работать в группе, оригинальность мышления. Подготовка карты требует специальных знаний, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы управления персоналом.

 

Поскольку отобрать идеального кандидата удается не во всех случаях, то необходимо определить желательные характеристики такого кандидата и установить тот минимум требований, которым должен удовлетворять претендент.

Итак, следующий этап – найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. При этом возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники привлечения персонала) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы, средства привлечения персонала).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием), и, соответственно, два вида средств привлечения.

Внутренние источники и средства привлечения персонала.

Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора

Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация предприятия не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице.

 

2. Формирование резерва кадров.

 

    Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:

· профессиональный отбор кадров;

· модели рабочих мест

· результаты аттестации кадров

· философия предприятия (Колл. дог.)

· кадровые (личные) дела сотрудников

· штатное расписание предприятия

· планы служебной карьеры

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей- специалистов функциональных служб.

Проблемы с резервом кадров возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников ПТУ, средних и высших специальных заведений, в которых в период производственной стажировки(практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.

Значительно сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где работает не более 50 человек. Как быть?

Ведь накладно, да и психологически невозможно держать в штате двух секретарей-референтов, двух главных бухгалтеров, юрисконсультов, программистов. Реальным способом является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала.

Экономически целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил базовое или второе высшее образование по юридической специальности, бухгалтер получил дополнительно специальность финансиста, чем внезапно лишиться крайне нужных работников в случае трудового конфликта или «переманивания» Ваших специалистов на более преуспевающее предприятие.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и устранение незаменимости любого рабочего или служащего. Незаменим, не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решается на основе горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям. Например, секретарь работает инспектором по кадрам, затем юрисконсультом и т. д. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников приказом директора предприятия.

 

3. Теория и методы оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами

Ø Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества , психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Ø Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик

Ø Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

v модели рабочих мест персонала

v положение об аттестации кадров

v методика рейтинговой оценки кадров

v философия предприятия

v правила внутреннего трудового распорядка

v штатное расписание

v личные дела сотрудников

v приказы по кадрам

v социологические анкеты

v психологические тесты

    В результате оценки персонала формируются следующие документы:

· результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

· социально-психологический портрет личности;

    оценка деловых и моральных качеств;

· анализ вредных привычек и увлечений;

· оценка уровня производственной квалификации;

· заключение аттестационной комиссии.

 Методы оценки персонала показаны в таблице 1.

 

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседовании)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.	Анкета»Вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в биде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес – плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес - план
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека	Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора

 

    Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. В данное время разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.

    Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.

    Определение характеристик работника производится с помощью источниковедческого анализа, программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экспертных оценок, интервьюирования, анализа конкретных ситуаций, наблюдения.

 

Оценка потенциала работника

 

    Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места - весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели.

Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов.

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций. Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и «спускает тормоза»). Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой просто быстро напивается и «отключается». Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то информация будет скудной.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратится с просьбами: «Не могли бы Вы помочь нам с характеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера»; Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей.

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

В качестве практического применения экспертных методов оценки потенциала работников можно провести психологическое тестирование.

Интересную систему оценки качеств труда коммерческих агентов по продаже автомобилей предложил в начале ХХ в. Г. Форд .

1. Стремление к успеху и все качества, характеризующие энергичного и развитого делового человека.

2. Наличие достаточного числа запасных частей, дающих возможность быстро

произвести любой ремонт.

3. Солидное, чистое, обширное торговое помещение, не роняющее достоинства нашей фирмы.

4. Хорошая ремонтная мастерская, снабженная всеми необходимыми для ремонта машинами, инструментами и приспособлениями.

5. Механики, основательно знающие уход за автомобилями Форда и починку их.

  6. Правильная бухгалтерия и подробная регистрация, из которых в каждый момент можно было бы видеть баланс разных отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей Форда.                     

 7. Абсолютная чистота во всех отделениях.

 8. Хорошая вывеска.

 9. Безусловно, честные приемы ведения дела и полное соблюдение коммерческой этики.

 Эти советы очень актуальны для наших автомобильных фирм – дилеров и ремонтных мастерских, где мы наблюдаем грязь, грубость, некомпетентность и нечестность.

 

 

Тесты

I:

S: Кто обеспечивает выпуск продукции, её обмен, сбыт и сервисное обслуживание

-: лица, не достигшие трудоспособного возраста

-: безработные

+: рабочие

-: трудовые ресурсы

 

I:

S: К какой категории относятся лица, обеспечивающие выпуск продукции

+: рабочие

-: экономически активное население

-: менеджеры

-: технический персонал

 

I:

S: На какие составные части можно разделить производственный персонал

-: служащие и безработные

+: основной и вспомогательный

-: безработные и менеджмент

-: топ-менеджмент и инженеры

 

I:

S: К какой части производственного персонала относятся рабочие

-: вспомогательному персоналу

-: управленческий персонал

+: основной персонал

-: дополнительной

 

I:

S: К какой части производственного персонала относятся рабочие, занятые на обслуживание основного производства

-: основной персонал

+: вспомогательный персонал

-: руководители

-: инженеры

 

6. Управление развитием персонала

 

1. Адаптация персонала

2. Организация обучения персонала

3. Повышение квалификации

4. Повышение производительности и нормирование труда

5. Организация проведения аттестации персонала

6. Сокращение персонала

 

 

1. Адаптация персонала

 

Цели и этапы адаптации

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1.Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникаций, правилами поведения и т.д.

2. Ориентация– практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

 

    Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

    Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

    1)Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

    2) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

    3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

    4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников.

    5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; 6) Работник и его отношение к профсоюзам: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; постановление профсоюзов и политика компании; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

    7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

    8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

    Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

    1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направление деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

    2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание.

    3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

    4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личностного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

    5) Представление сотрудников подразделения.

3. Действенная адаптация .  Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

    Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Мы уже говорили о том, что именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей.

Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения.

 

2. Организация обучения персонала

Классификация образовательных учреждений

Классификация образовательных учреждений осуществляется по следующим признакам:

форма собственности (государственные и негосударственные образовательные учреждения);

общеобразовательные программы (дошкольное, начальное общее, основное общее, среднее общее образование);

профессиональные образовательные программы (начальное, среднее, высшее, послевузовское образование).

В основе классификации образовательных учреждений лежит разделение образовательных учреждений по форме собственности согласно Закону РФ "Об образовании" от 12 июля 1995 г. и образовательным программам.

Характеристика образовательных учреждений РФ показана в табл. 1. Из таблицы видно, что при росте числа общеобразовательных школ и учащихся снижается численность учащихся и выпуск специалистов в средних специальных учебных заведениях. В то же время наблюдается увеличение числа вузов и выпуск специалистов с высшим образованием.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных блока.

/. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет.

4. Послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения 2-4 г.

 

Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при том заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

- когда человек поступает в организацию

- когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу

- когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

На современном этапе задача целенаправленного и непрерывного обуче­ния персонала является первостепенной.

Реализация этого важнейшего направления работы с персоналом осложняется це­лым рядом обстоятельств:

-недостаточное финансирование образования за счет федерального и местного бюджетов. Так, в структуре федерального бюджета России на нужды высшего и сред­него образования выделяется всего 3,8 %.

-ограниченные возможности существующей системы обучения и ее специализа­ция по отраслям народного хозяйства, особенно для отдаленных от культурных цен­тров городов и поселков;

-концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, эко­номики и бизнеса в периферийных городах и областях России;

-нестабильность политической жизни, отсутствие четких законов, их неопреде­ленность и многообразное толкование, сложное налоговое и таможенное законода­тельство;

-бурное развитие негосударственных образовательных учреждений, не всегда располагающих современной материальной базой и методическими разработками, предоставляющих образовательные услуги невысокого качества, а иногда дискреди­тирующих образование;

-перегрузка высшего руководства предприятий и организаций текущими вопро­сами, отсутствие свободного времени для повышения квалификации; нежелание свое­временно готовить резерв руководящего персонала;

- уход высококвалифицированных рабочих и специалистов в сферу малого бизнеса.

Существующая система высшего и среднего профессионального образования имеет ряд недостатков:

недостаточное государственное финансирование в размере от 30 до 60% от планового бюджета;

слабую материально-техническая базу учебных заведений;

недостаточную квалификацию, низкую оплату и старение преподавательского состава;

сопротивление внедрению современных методов и технологий обучения (конкретные ситуации, деловые игры, мультимедийные технологии, дистанционное обучение и др.);

сокращение потребности народного хозяйства в специалистах I уровня квали­фикации ("техниках") и рост потребности в специалистах II уровня (бакалаврах и специалистах);

реальное трудоустройство выпускников государственных вузов составляет не более 50%, остальные выпускники трудоустраиваются не по специальности или на профессии рабочих либо служащих (водители, охранники, продавцы, агенты и др.).

                               

 

3.Повышение квалификации персонала

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как ос­ новной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания ус­таревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно попу­лярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 50 до 200 долл.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

Принципы повышения квалифика­ции руководителей и специалистов.

1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3-6 дней - специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение, по 8-12 ч. позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2-4-месячное обучение по 6 ч. В день без отрыва от производства.

3. Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ЭВМ и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в школе бизнеса должны работать лучшие преподаватели из вузов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др. Концентрация в школах бизнеса лучших кадров преподавателей может несколько ослабить вузовскую форму подготовки специалистов. Однако на это следует пойти ввиду важности цели - быстрой подготовки руководителей предприятий, их под­разделений и главных специалистов.

В условиях рыночной экономики перераспределение кадров преподавателей произойдет достаточно быстро.

5.Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем учета индиви­дуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкети­рования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оце­нок. Ведение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается опре­деленная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей.

6.Комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

7.Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения,   видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент опре­деленной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в про­центах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей, состава преподавателей и сроков прове­дения. Общая структура программы повышения квалификации показана на рис. 2. Программа краткосрочного обучения руководителей основана на концепции все­стороннего развития личности. Составление конкретной программы обучения явля­ется достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору пред­приятия или его заместителю по персоналу.

Планомерная подготовка учебного процесса является основой эффективной орга­низации подготовки руководителей и специалистов.

 

3. Повышение производительности и нормирование труда.

 

Производительность труда – количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.

 

Цели и факторы повышения производительности труда.

 

    Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, - тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности  служб управления персоналом  в этом направлении являются:

    .сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

    .повышение гибкости производства;

    .совершенствование процессов технического и технологического контроля.

    Общий уровень производительности определяют два типа факторов:

1) краткосрочные – объективные (например, изменения номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья); субъективные (например, колебания уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);

2) долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

        

Производительность связана с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

    Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

1) Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

2) Оценка отношения объема продаж к затратам на стоимость контроля качества и гарантированного ремонта, которая включает:

.численность производственных рабочих и всего персонала;

.дополнительные показатели: время накладки/оплаченные часы, число принятых изделий/число проверенных изделий, запланированные изделия,/произведенные изделия, все производственное время, вспомогательные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников управления, количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.

Управление производительностью труда включает следующие элементы:

.управление качеством;

.планирование процедур повышения эффективности;

.измерение трудозатрат и нормирование труда;

.бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

 

Нормирование труда

    Нормирование труда – это мероприятие по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

    Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:

1) планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

2) расчет затрат на заработную плату;

3) оценка изменения производительности, эффективности производства;

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

1) анализ деятельности;

2) расчет и утверждение базовых норм;

3) мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально – технического обеспечения;

4) внедрение форм материального стимулирования за повышение квалификации производительности; 

5) мониторинг норм труда.

1. Основные методы нормирования труда:

.хронометраж – традиционный метод, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;

.оценка «стоимости труда» - стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного бала за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

.определение «плавающего тарифа». Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течении одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации.

    . Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда:

.метод аналогии – основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

.метод укрупненных нормативов численности – основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

.метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

. Штат персонала, занимающегося нормированием труда.

 Расчет штата нормировщиков производится с учетом анализа затрат времени на проведение нормировочных работ в течении определенного периода.

    Как показывает опыт Великобритании, в среднем затраты времени составляют три дня на разработку новых норм в расчете на одного рабочего, время на пересмотр и выполнение документации может быть условно принятым равным 1,5 дням.

        

    В настоящее время проблема нормирования труда приобретает особое звучание в контексте оптимизации деятельности конкретных предприятий. Минимизирована деятельность по оценке норм в рамках отрасли, однако внутри организаций разворачивается работа по оценке динамики количества труда, осуществляемого в единицу времени. Поэтому программы оценки внутриорганизационных норм становятся важными для оценки эффективности качества работы кадровых служб, мониторинга эффективности организации труда, технологий и рабочих мест.

 

 

                               5. Организация проведения аттестации персонала

 

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как, правило, до трех лет (плановая итоговая аттестация)*

Аттестация может проводиться выборочно в связи с возникшей необходимостью (неплановая – промежуточная и специальная аттестация)

Конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в коллективе (служебный рост, перемещение или увольнение сотрудника)

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора (контракта) и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация – это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (другие люди), (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть изменены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Успех аттестации предопределяется, прежде всего, использованием надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

*В соответствии с принятой в РФ практикой (гл.5.3.) аттестация должна проводиться периодически не реже 1 раза в 5 лет в отношении руководящих работников Ии специалистов производственных отраслей н/х – не реже 1 раза в 3 года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов – не реже 1 раза в 2 года

 

При плановой (итоговой) аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Оцениваются сильные и слабые стороны сотрудника (знания, навыки, умения, черты характера, влияющие на достижение цели), степень их соответствия требованиям должности (при этом нельзя

смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, в дипломе), деятельность и ее результативность. Таким образом, оценивается прошлое, без оценки которого нельзя понять настоящее и судить о готовности человека к будущему.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции.

Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли – инженера, руководителя и т.д. Причем оно должно носить официальный характер и быть зафиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц.

Явными являются и возможные компоненты аттестации:

- извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре);

- процедура (должна обеспечит объективность решения об изменении или сохранении соц. положения аттестуемого)

- характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной роли);

- решение (должно определить его дальнейшую судьбу)

Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие:

- придание большего веса принятым ранее кадровым решениям

- углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями

- разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных

- основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму

- перекладывание части ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию

- придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы

- мотивация и стимулирование труда

- планирование карьеры сотрудников

Центральное место в системе аттестации работников отводится их непосредственным руководителям, так как последним легче всего оценить деловые и профессиональные качества и эффективность работы аттестуемых. Лишь непосредственный руководитель знает, как его работа контролировалась и стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным не может не привести к возникновению между ними определенных отношений, что делает начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исходными данными для аттестации являются:

- личные дела сотрудников

- результаты оценки персонала

- правила внутреннего трудового распорядка

- контракты сотрудников

- положения об оплате труда

- должностные инструкции

- результаты по работе предприятия (подразделения)

 

Процесс аттестации кадров можно разделить на 4 основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование коллектива о сроках проведения аттестации

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: председатель, начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направление на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию

 

 

6. Сокращение персонала

 

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Сокращение (высвобождение) персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат и получения экономии, избежания последующих и связанных затрат, открытости и информированности, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

Сокращение численности является крайне болезненным процессом, как для сокращаемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом.

Прежде чем приступить к увольнению сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности – прекращение найма, перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю, отмена или сокращение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделение должностей, представление неоплачиваемых отпусков и др.

Прекращение найма, когда на высвобождающиеся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. Как правило, такая компания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством внутриорганизационного предложения рабочей силы.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника, переживается им тяжело и поэтому сам процесс увольнения должен быть организован так, чтобы не усугублять болезненность явления, а смягчать его. При этом руководство организации должно объяснять людям причину, ситуацию, масштабы, изложить концепцию санирования организации, график сокращений или перемещений (информация должна быть всеобъемлющей, современной и правдивой).

Американскими специалистами разработана комплексная программа мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников, методы работы, заложенные в которой, получили развитие в европейских странах. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и приведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Реализация системы мероприятий указанной программы позволяет решить несколько целевых задач, как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнения по инициативе администрации обуславливается 11 конкретными причинами, среди которых, например:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

 не соответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе в следствие недостаточной квалификации, либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы;

 восстановлению на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей и т.д.

Увольнение в связи с выходом на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнения, поэтому этот процесс, а также нахождение человека в новой социальной роли должны являться объектом достаточно кристального внимания, как со стороны государства, так и организации, где он трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, кадровой службе необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению, с тем, чтобы при появлении потребности в дополнительных работниках эти люди могли стать первыми кандидатами для приема на работу – они знают организацию, которая в их развитие вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить организации в будущем.

 

Тесты

I:

S: Что является продуктом деятельности производственного персонала

-: информация

-: интеллектуальный продукт

+: продукция в вещественной форме

-: продукция в абстрактной форме

 

I:

S: Какой персонал занят переработкой информации

+: управленческий персонал

-: вспомогательный персонал

-: обслуживающий персонал

-: рабочие

 

I:

S: С использованием каких средств служащие заняты переработкой информации

-: подручных

+: технических средств управления

-: дистанционных

-: визуальных

 

 

I:

S: В чём заключается принципиальное отличие руководителей от специалистов?

-: возраст

-: уровень образования

+: в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников

-: в условиях работы и уровне доходов

 

I:

S: За что отвечают линейные руководители

+: за принятие решений по всем функциям

-: за уровень профессионально подготовленности персонала

-: за своевременное исполнение служебных обязанностей

-: за переподготовку кадров

 

7. Управление поведением персонала

1. Система мотиваций

2. Стимулирование как основное понятие мотивации

3. Мотивация и потребности

4. Нововведения в Западной практике мотивации труда

5. Имидж фирмы и корпоративная культура

6. Организация коммуникаций в фирме

7. Понятие, сущность и содержание заработной платы

8. Порядок формирования фонда оплаты труда

9. Не денежные стимулы организационного воздействия

 

1. Система мотиваций

 

    Мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов.

Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

-потребность, которую хочет удовлетворить работник;

-благо, способное удовлетворить эту потребность;

-трудовое действие, необходимое для получения блага;

-цена (издержки материального и морального характера связанные с осуществлением трудового действия).

Мотивы труда появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работника.

Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявленных к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние (не экон.) могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, свободное дополнительное время, дозволяющее заработать в другом месте).

Большое значение для формирования системы мотиваций труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не связано с особыми личными усилиями, либо если данное благо наоборот трудно получить, т. е. требуются особые усилия, мотив труда чаще всего не появляется.

Мотив труда появляется лишь тогда, когда труд, работа являются если не единственной, то, по крайней мере, основной предпосылкой получения блага.

Любая деятельность сопряжена с различными издержками и имеет свою цену. Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил труженика. Высокая интенсивность труда способна отталкивать работников, если нет необходимых условий для восстановления работоспособности. Неудовлетворительная организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, обусловливают такую стратегию трудового поведения, когда работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема слишком высокая «цена» интенсивного труда.

Вместе с тем реальна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов тратить свое здоровье ради получения дополнительных благ (надбавок, связанных со сложными условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п.).

Сознательно оценивая возможные варианты своего поведения, труженики стараются выбрать оптимальный путь достижения желаемого результата. Характерной чертой системы мотивации труда является их нацеленность «на себя» и «на других», обусловленная характером товарного производства. Продукт труда в качестве товара, потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.  Чем больше разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он взамен получает, тем меньше для него значат такие важные мотивы труда, как долг перед другими людьми, перед обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям.

В его сознании гипертрофируются мотивы материально вознаграждения за труд, что происходит особенно энергично, когда уровень оплаты работникам оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

В результате падения значимости мотивов труда «для других» происходит снижение профессиональных качеств работников. Заботы о повышении профессиональной квалификации уходят на второй план, поскольку потребительские свойства производимой продукции не имеют для работников особого смысла, так как не связанны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда весьма разнообразны и различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд, по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ. Но во всех случаях удовлетворение потребностей обязательно связано с трудовой деятельностью.

Выделим ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни, и тем, естественно, выше его трудовая активность.

Следовательно, стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность. Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественный. В одном случае речь идет о работнике, стремящимся получить благо по средствам трудовой деятельности (мотив), необходимых работнику, и представляющим их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание таких условий, (хозяйственного механизма), в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определение, заранее зафиксированные результаты, превращается в необходимые условия удовлетворения важных социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна иметь свою базу, в качестве которых выступает нормативный уровень трудовой деятельности. Вступление работника в систему трудовых отношений предполагает, что за соответствующее вознаграждение он должен выполнить определенные обязанности. Но в этой ситуации для стимулирования места еще нет. Характерна сфера контролируемой деятельности, где действуют мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнения предъявляемых требований. Среди наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть частичная выплата обусловленного вознаграждения, а также разрыв  трудовых отношений.

Работник призван четко представлять, какие требования к нему предъявляется, размер и формы вознаграждения, которое он получит при их неукоснительно соблюдений, и какие санкции будут применены в случаи их несоблюдения. Дисциплина всегда связанна с принуждениями, ограничивает свободу выбора вариантов поведения.

Требования к работе обусловливают мотивацию, которая в отличи от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективный цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.

В этом качестве она представляет базу и суть трудового потенциала работника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность.

      

---

Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 565; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!