Средства и методы педагогического воздействия на личность

Функции на уровне корпорации выполняет и корпоративная культура:

• воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

• отсюда — регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения; познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

• смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

• коммуникационная функция — через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

• рекреативная функция — восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Системный подход — направление в методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит понимание объектов как систем. Специфика системного подхода определяется тем, что он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обес печивающих ее механизмов, на выявление многообразных типов связей сложного объекта и сведение их в единую теоретическую картину. Система — это совокупность элементов, взаимосвязанных между собой таким образом, что возникает определенная целостность, единство. Системный подход основан на здравом смысле и на том, что системы проявляются буквально во всем, что нас окружает, и в нас самих, что познание закономерностей в действиях или свойствах систем для прогнозирования их поведения — исключительно сложный и трудоемкий процесс, не всегда дающий однозначный результат. К настоящему времени выделено очень много не только типов, но и типологий систем, выявлено большое количество их свойств, но процесс познания не близок к завершению, а поэтому и прогнозирование поведения систем остается вероятностным по своей сути: чем больше мы знаем о системе, тем более высока вероятность нашего прогноза, но она никогда не бывает равна 100%. Назовем некоторые наиболее общие свойства систем, которые присущи и таким системам, как личность и коллектив:

1. Целостность — свойства целого (всей системы) принципиально не могут быть сведены к сумме свойств ее элементов; у системы есть собственные свойства, которых нет ни у одного из ее элементов; поведение и свойства элемента системы зависят от его места и функций в системе.

2. Структурность — поведение системы обусловлено не столько свойствами ее элементов, сколько свойствами ее структуры, тем, как элементы расположены и взаимодействуют в системе.

3. Взаимозависимость системы и среды — система вычленяется из среды, формируется и проявляет свои свойства во взаимодействии со средой.

4. Автономность — система существует и развивается согласно не только общим, но и ее собственным, только ей присущим законам; уникальность присуща и системам, и их онтогенезу, т. е. индивидуальному развитию.

5. Адаптивность — система обладает определенной «живучестью», может приспосабливаться к изменениям внешней среды. В качестве замечания: когда в управлении персоналом игнорируется уникальность каждого работника, это значит, что руководство рассчитывает на свойство адаптивности человека. Обычно действительно человек адаптируется к работе, которая не очень ему нравится, но в этом случае результаты значительно ниже, чем во время выполнения любимой работы.

6. Иерархичность — взаимодействие элементов системы может быть представлено в виде иерархии связей; характер и особенности связей элементов системы имеют не менее важное системообразующее значение, чем сами элементы. Каждый компонент системы, в свою очередь, может быть представлен как иерархическая система, а сама система — как компонент более крупной системы. Выделение системы из окружающей среды определяется задачами исследования и точкой зрения исследователя.

7. Уникальность систем — неповторимость некоторых свойств, качеств, элементов, наблюдаемая в каждой большой и сложной системе. Следует иметь в виду, что отечественные да и мировые системы образования не ориентированы на выявление уникальности людей, на индивидуальный подход, поэтому познание своего потенциала — дело рук самого индивида. Уникальность присуща не только системам, но и элементам систем; уникальность проявляет себя по-разному: в одних случаях ею можно пренебречь, в других она решающим образом влияет на поведение. Чтобы принимать уникальность за пренебрежительно малую величину, нужны серьезные основания и обоснования. Применение таких категорий, как «народ, нация, коллектив» означает как раз пренебрежение уникальностью малых социальных групп и индивидов, что зачастую приводит к неправильным прогнозам поведения.

8. Множественность описаний. В силу принципиальной сложности каждой системы ее познание требует всестороннего рассмотрения (зачастую эти стороны изучают разные науки), построения множества разных моделей, каждая из которых описывает лишь определенную сторону системы. Разработка единой вполне адекватной модели невозможна, все прогнозы относительно поведения систем имеют вероятностный характер.

В США существует Better Business Bureau — «Бюро безупречного бизнеса» (БББ) — негосударственная некоммерческая организация, существующая за счет членских взносов и предоставляющая услуги и программы покупателям и производителям. Членами БББ становятся фирмы, разделяющие принципы деятельности этой организации, т.е. стремящиеся к этичному и честному бизнесу и принимающие идею добровольного саморегулирования. Как сообщалось на Конференции общества потребителей, по сути, это объединение ведущих компаний, вырабатывающих стандарты, или кодексы, поведения и следящих за их выполнением как со стороны членов БББ, так и остальных участников рынка. В США действуют региональные объединения, есть Национальный совет БББ, в который входят известные фирмы, и местные бюро. Информация приверженцев безупречного бизнеса постоянно появляется во всех телевизионных и радиовещательных программах. 94% американцев знают, уважают и верят БББ, поэтому членство в такой организации — дополнительная и очень серьезная реклама, показатель того, что фирма заботится о своей репутации. Если фирма игнорирует почетную возможность стать членом БББ, это наводит на размышления. Бюро помогает покупателям, предоставляя информацию об интересующих их компаниях. В США и Канаде БББ пользуется доверием как у потребителей, так и у предпринимателей. Большинство ведущих американских компаний являются членами БББ — это General Motors, Eastern Kodak, Proctor&Gamble, IBM. 70% американцев предпочитают делать покупки в магазинах-членах БББ. Кстати, все предприятия-члены БББ имеют право использовать символику и эмблему БББ в своих рекламных целях.

Исключительно важным элементом корпоративной культуры является обеспечение социальной защиты персонала предприятия, реализация идей социальной справедливости в рамках организации, удовлетворение более широкого круга потребностей персонала, чем просто материальное обеспечение. Обеспечение высокого уровня социальной защиты своему персоналу позволяет организации представить себя как достойного коллективного члена сообщества, продемонстрировать понимание социальной ответственности, понимание нужд своих работников, стремление гибко реагировать на разнообразные потребности работников и тем самым обеспечить со своей стороны атмосферу сотрудничества, взаимопонимания, являющуюся залогом эффективного взаимодействия в организации Основными направлениями социального партнерства являются: • заключение коллективных договоров и соглашений; • участие в управлении, определяемое как законами и иными государственными актами, так и соглашениями (производственная демократия); • финансовое участие, т. е. участие в собственности и доходах (экономическая демократия); • осуществление примирительных процедур при разрешении коллективных трудовых конфликтов, формирование примирительных и арбитражных органов на трехсторонней (работодатели, работники и представители государственных органов или независимые посредники) основе; • участие представителей трудящихся, работодателей и государства в управлении фондами социального обеспечения и страхования.

Корпоративная культура глазами деловых партнеров и акционеров Чтобы успешно сотрудничать, взаимовыгодно совершать сделки, длительное время поддерживать и развивать деловые отношения, нужно хорошо знать, с кем имеешь дело, и иметь информацию для прогнозирования и учета интересов делового партнера. Было бы ошибкой прибегать к сбору информации о фирмах-партнерах только эпизодически или в период подготовки к переговорам с ними. Эта деятельность должна вестись постоянно и тщательно. 102 Глава 2. Корпораиия в восприятии обьектов ее интересов Так, оперативно-коммерческая работа по изучению фирм во внешнеторговых организациях должна включать: • предварительный сбор данных о фирме, с которой предполагается проведение переговоров или заключение сделки; • текущее наблюдение за деятельностью фирм и организаций, с которыми заключены контракты; • выявление и изучение новых фирм и организаций — возможных контрагентов по экспорту и импорту; • систематическое изучение фирменной структуры товарных рынков но основным статьям экспорта-импорта; • наблюдение за деятельностью фирм-конкурентов, играющих ведущую роль на отдельных товарных рынках. Такого рода деятельность должна осуществляться и по отношению к деловым партнерам на внутреннем рынке. Информация о фирмах, полученная из разных источников, собирается и систематизируется в фирменном досье.

Повеление представителей компании во время переговоров как источник информации о корпоративной культуре Рассмотрим конспективно (поскольку этим проблемам уделяется много места в рамках нового научно-прикладного направления — конфликтологии) группы факторов и некоторые организационные вопросы, внимание к которым способствует позитивному восприятию делового партнера и успешному сотрудничеству. Группы факторов успешного взаимодействия (по М. Винер и К. Рей)71 : • факторы, связанные с окружающим миром: история сотрудничества или кооперации в обществе (культура общения в обществе); сотрудничающие группы, которые являются лидерами в этой области в глазах общества (наличие репрезентативных групп, фактором успеха которых является сотрудничество, позитивные социальные примеры); благоприятный политико-социальный климат (общественное согласие, социальная ориентация власти, гражданское общество, эффективные регуляторы поведения); • факторы, относящиеся к членам сотрудничества: взаимное уважение, понимание и доверие; подходящие контакты членов сотрудничества; участники сотрудничества видят в нем свои интересы; способность к взаимным уступкам (этика общения, нацеленность на сотрудничество, высокая культура, совместимость по разным параметрам); • факторы, связанные с процессом сотрудничества: члены группы благоприятно воспринимают как сам процесс, так и результат (единство мнений относительно целей и средств); многоуровневость принятия решения (коллективное принятие решений с участием работников всех уровней иерархии); гибкость позиций (многовариантность решений и сценариев); эмпатия (умение взглянуть на проблему глазами партнера, «влезть в его шкуру»); отсутствие догматизма, твердолобости; развитие и обогащение исполняемых конкретных ролей и политики в целом; приспособляемость, адаптивность; • факторы коммуникации: открытые и частые встречи; организация информирования и формальных коммуникационных связей; • факторы цели: наличие конкретных целей и объектов и общего стремления к ним; общая точка зрения; наличие особой задачи, цели, позволяющей отделить себя от других групп, почувствовать себя «особенными»; • факторы ресурсов: доступность финансирования, материальное обеспечение; опытные, умелые руководители (качество менеджмента). По мнению Э. Шострома, исследователя творчества Д. Карнеги и стратегий делового общения, среди деловых партнеров можно выделить две противоположные группы — актуализаторов и манипуляторов. Основные контрастные черты актуализаторов и манипуляторов (по Э. Шострому)72 : • актуализаторы: честность (прозрачность, искренность, аутентичность), осознанность (отклик, интерес, жизненаполненность), свобода (спонтанность, открытость), доверие (вера, убеждение); • манипуляторы: ложь (фальшивость, мошенничество), неосознанность (апатия, скука), контроль (закрытость, намеренность), цинизм (безверие).

Материальная культура корпорации, ее измерение и оценка уровня Основные производственные фонды являются важнейшей составной частью материально-технической базы и имущества любой организации. 79 Рачительный владелец, «культурный хозяин» будет заботиться об эффективном использовании имеющегося производственного потенциала, основных фондов, производственных мощностей и оборудования, обеспечивать воспроизводство материально-технической базы на прогрессивной основе. Разработка плана производства промышленной продукции начинается, как правило, с расчета производственной мощности, т. е. с определения максимально возможного объема производства на действующих мощностях в данном периоде. На каждом предприятии составляется баланс производственной мощности, учитывается наличие ее на начало и конец расчетного периода при условии достижения прогрессивного уровня ее использования. Баланс позволяет выявить резервную мощность или потребность в дополнительном вводе новых мощностей. В условиях конкуренции предприятия должны постоянно обновлять производственный потенциал на передовой технической и технологической основе, формировать и осуществлять программу непрерывной модернизации материально-технической базы, сосредоточивать усилия и ресурсы на техническом перевооружении и реконструкции производства. 80 Это, конечно, требует солидных затрат, источниками которых являются как собственные, так и заемные средства. Но, к примеру, непрерывность такого процесса, как перевооружение и реконструкция, постоянные усовершенствования, по мнению японских специалистов (собственно, это признают за истину уже во всем мире), составляет основу достижений японской экономики. Свою экономику они сравнивают с велосипедом: пока он движется, он устойчив; как только остановится, ему нужна подпорка, иначе он упадет (т. е. пока экономика, в том числе ее материальная база, развивается, она устойчива). Техническое перевооружение, реконструкция, обновление и расширение материально-технической базы требуют тщательных расчетов и обоснования целесообразности проведения намечаемых мероприятий. Для определения состояния техники и технологии используется понятие уровня физического и морального износа. Физический износ — это снашивание, постепенная утрата потребительской стоимости средства труда в процессе производства, которые зависят от производственной нагрузки и условий содержания средства труда, воздействия на него неблагоприятных факторов. Моральный износ — снижение стоимости основного капитала, основных фондов вследствие появления более совершенной техники и роста производительности труда. Используя новые или хорошо сохранившиеся компьютеры пятого поколения, вы проигрываете в скорости расчетов и проведении работ, а значит, в производительности труда. Структурные элементы корпоративной культуры ботинкам, использующим компьютеры шестого поколения. Это значит, что ваши компьютеры морально устарели. Информационную базу для анализа уровня и способов совершенствования материальных факторов производства (предметов и средств труда), условий и безопасности труда обеспечивает проведение учета, аттестации, рационализации и планирования рабочих мест

Культура организации труда и производства, ее измерение и оценка уровня 3.3.1. Основные понятия и их содержание Дадим определения некоторым основным понятиям организации труда. Характер труда выражает социально-экономическую сущность труда и включает тип общественной организации труда (способ соединения рабочей силы со средствами производства на базе какой-либо фор1 7 8 9 10 11 12 13 14 2 Какая форма организации труда Вас устраивает: бригадная индивидуальная Выполняете ли Вы норму выработки Имеется ли возможность увеличения нормы выработки Имеются ли простои оборудования, если да, то по какой причине Какую работу Вы совмещаете или могли бы совмещать Есть ли работы, выполняемые вручную или требующие механизации Используется ли полностью Ваш профессиональный уровень и опыт работы Удовлетворяет ли Вас действующая система оплаты труда и стимулирования Имеются ли предложения по улучшению условий труда обеспечению спецодеждой безопасности труда формы разделения труда, способ включения отдельных видов труда в совокупный общественный труд) и отношение к труду, проявляющееся через соотношение основных функций труда (функции труда: средство к жизни, средство самовыражения и развития личности, критерий положения человека в обществе). Характер труда выражает общественную форму труда, обусловленную типом господствующих производственных отношений. Главное — в чьих интересах используются средства производства. Содержание труда — состав, характер и объем выполняемых работником трудовых функций. Условия труда - степень опасности или безопасности предмета и средств труда, их влияние на здоровье, настроение и работоспособность человека. Организация производства — форма, порядок соединения труда с вещественными элементами производства в целях обеспечения выпуска высококачественной продукции, достижения высокой производительности общественного труда на основе лучшего использования производственных фондов и трудовых ресурсов (СЭС). Научная организация труда (НОТ) — организация труда, основывающаяся на достижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в трудовую деятельность; позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в процессе труда; обеспечивающая наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда; способствующая сохранению здоровья человека, постепенному превращению труда в жизненную необходимость. НОТ призвана решать три основные взаимосвязанные группы задач: • экономические — для обеспечения наиболее рационального использования трудовых и материальных ресурсов и тем самым ускорения темпов роста производительности труда и повышения эффективности производства; • психофизиологические — для обеспечения наиболее благоприятных условий в процессе труда с целью сохранения здоровья и устойчивой работоспособности человека — главной производительной силы общества, обеспечения содержательности и привлекательности труда, повышения культуры и эстетики труда; • социальные — для воспитания позитивного отношения к труду, создания условий для всестороннего развития личности работников, превращения труда в первую жизненную необходимость Поскольку НОТ — это современная наука и техника в сфере органи- . зации труда, постольку использование ее достижений является критерием высокой культуры предприятия. Разделение и кооперация труда. Общественный труд предполагает общее, частное и единичное разделение труда. На предприятиях имеет место технологическое, функциональное и профессионально-квалификационное разделение труда. Совместный труд требует кооперации и соответствующих коммуникаций: межцеховых, внутрицеховых, внутриучастковых, внутрибригадных. Наиболее полное проявление кооперация труда находит в бригадной форме организации труда. Бригада — это первичное звено в системе управления и в то же время — первичная ячейка трудового коллектива. Этими особенностями, социально-производственной сущностью бригады определяется специфика организации труда в бригаде. Производственная бригада самостоятельно осуществляет производственный процесс и управление им в своей рабочей зоне, несет коллективную ответственность за результаты своей работы и осуществление возложенных на нее задач.

Культура управления. История менеджмента знает период повального увлечения управленческими моделями. Примерно с начала 50-х гг. осуществлялись многочисленные и зачастую небесплодные попытки разработать модели поведения сложных управленческих систем, принятия решений, решения управленческих задач. Это направление получило название паука управления (количественный подход). В исследовании процессов управления организациями и социальными группами использовались математические методы, в том числе исследование операций, экономико-математическое моделирование, модели линейного программирования, управление запасами, сетевое планирование и т. п. Любая модель — это попытка связать некоторое конечное число причин и следствий в схему, с помощью которой можно было бы объяснить, что происходит и почему, а также прогнозировать поведение в случае изменения условий, причин, факторов, включенных в модель. При этом неизбежно упрощение, редукция поведения, сведение факторов, влияющих на поведение, к достаточному, по мнению исследователя, минимуму. Количество факторов зависит от общего объема знания о системе, которыми располагает исследователь, от субъективной оценки значимости тех или иных факторов, а также от представлений о реальности и возможности интерпретации результатов расчетов и прогнозов, осуществляемых с помощью моделей.

Духовная культура, нравственные качества руководителей. Приведем точку зрения ученых Института мировой экономики и международных отношений АН, нашедшую отражение в коллективной работе «Капиталистическое управление: уроки 80-х». На основе анализа результатов деятельности признанных выдающимися деятелей экономики стран с развитым рынком и многочисленных опросов, проведенных в этих странах, был сделан вывод, что «современные лидеры — это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических элементов руководства». Поведение руководителя подобного рода характеризуется следующим образом: • доступность любому работнику, неизменно доброжелательный тон при обсуждении любых проблем; • глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, личное знакомство со значительной частью работников; • нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочтение обсуждения проблем непосредственно на рабочих местах, умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость; • терпимость к выражению несогласия, склонность к делегированию полномочий, построению отношений на доверии, предпочтение устной информации письменной; • отсутствие стремления в трудные моменты искать виновных, нацеленность на дело; • стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь

Культура коммуникаций Коммуникация (лат. communicatio, от communico — делаю общим, связываю, общаюсь): 1) пути сообщения, транспорта, связи, сети подземного коммунального хозяйства; 2) общение, передача информации от человека к человека в процессе деятельности (СЭС). Как сказал Т. А. Мерфи, бывший председатель правления General Motors, «...одним и тем же общим знаменателем в бизнесе и в менеджменте являются люди и отношения с людьми. ...В конечном итоге, коммуникации важнее всего... эффективные коммуникации могут обеспечить и успех, и неудачу, или по крайней мере определить степень успеха». 138 Независимо от типа организации, в которой вы работаете сейчас или будете работать в будущем, деятельность по обмену информацией имеет большое значение.

Культура и методика проведения совещаний Методику и технику рационального проведения совещаний, деловых бесед, организации эффективных коммуникаций рассматривает достаточно большое количество авторов, среди которых, на наш взгляд, в первую очередь заслуживает внимания П. Мицич и его многократно издававшийся у нас и за рубежом труд «Как проводить деловые беседы»139 . По П. Мицичу, деловая беседа представляет собой сложное действие, требующее глубокой и длительной подготовки, включая исследование проблемы и партнеров по общению и разработку прогнозов развития событий в процессе беседы. Сама беседа содержит все признаки театрального спектакля: для успеха его нужна специальная подготовка участников, упорные репетиции, грамотная режиссура и атмосфера добра и сотрудничества. Очевидно, что для обеспечения успеха деловой беседы следует принимать во внимание общие факторы успеха делового общения, рассмотренные выше, особенно если эта беседа исключительно важна, имеет решающее значение для вашей фирмы или для вас лично. Итак, стадия подготовки к деловой беседе имеет целью получение и обработку информации о предмете общения, о деле и о партнере по общению (как профессионале и личности). На этой же стадии на основании полученной и систематизированной информации осуществляются разработка вариантов сценариев развития событий в процессе беседы, распределение ролей среди участников беседы на «нашей» стороне и репетиции. Подготавливаются и отрабатываются выступления, средства усиления аргументации, привлечения и удержания внимания, варианты заключительных документов. Аналогом мероприятий на этой стадии является алгоритмизация и программирование задач для ЭВМ. Чем более глубока подготовка к деловой беседе, тем прочнее запоминается фабула и детали процесса и более свободен ум для импровизации — вам не нужно тратить умственную энергию на вспоминание «основного текста роли», можно думать об эмоциональной сфере и оперативно реагировать на развитие событий. Сама деловая беседа включает несколько фаз: начало, передача информации, аргументация и контраргументация, принятие решения. Как и в случае анализа аспектов общения, эти фазы не столь резко различимы: в конкретной беседе они переплетаются причудливым образом, но анализ способен установить и их наличие, и их последовательность.

Критика и вынесение порицания за работу

1) Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается по существу, но в силу своего характера или низкой культуры общения делает это резко и шумно. Вам как руководителю нужно обратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и не обращать внимания на резкость и обидный тон высказывания.

2) Критика с целью показать себя. Иногда людьми используется критика с целью продемонстрировать собственные знания, опыт, эрудицию, подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этого положения — уйти под каким-либо предлогом от взаимодействия с человеком, который критикует других, чтобы показать себя.

3) Критика с целью сведения счетов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована: критикующий не выдает своих эгоистических целей и намерений, прикрываясь заботой о деле (для сравнения: многими специалистами признается такая форма поведения в организации, как «трудовое деструктивное имитационное поведение»). Доказывать что-нибудь тому, кто критикует с целью сведения счетов, бесполезно, нужно строить свою защиту аргументированно, для чего следует заручиться поддержкой окружающих.

4) Критика с целью перестраховки. Используется как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется подчиненным с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основания заявить: «Ведь я Вас предупреждал».

5) Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая критика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступления на собрании, при разборе различных жалоб, в других случаях.

6) Критика с целью контратаки. Как реакция на чье-либо выступление, замечания окружающих, руководителя, протест подчиненного против упреков, нареканий со стороны руководителя и других членов коллектива.

7) Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми. Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное — из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний или действий, вызывающих критику.

Культура увольнения сотрудников Ситуация увольнения наиболее тяжела, она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X. Маккея, «вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили». Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанавливают срок исправления ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее, уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, «пилюлю» следует подсластить выходным пособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т. п. Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по поиску и определению людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблюдений, подготовил следующие рекомендации по увольнению:

1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается немедленных увольнений. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, не увольняй женщину, когда она беременна или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии как минимум твоего заместителя по кадровым вопросам.

3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения твоим подчиненным работы или тяжелого положения твоей фирмы. Никогда не унижай человека независимо от причины увольнения.

4. Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.

5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, то это может вызвать панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами службы безопасности фирмы, с тем, чтобы ее сотрудники прсводили уволенного из здания.

9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы. 10. Не забывай «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы. Повторим еще один важный момент: соблюдай требования трудового законодательства. Множество полезных рекомендаций по осуществлению увольнений, в том числе имеющих массовый характер с случае попадания предприятия в ситуацию кризиса, содержит книга «Роль и действия службы персонала в условиях кризиса».'64 Увольнение — жертва, необходимая для выживания компании; в случае подъема деловой активности сотрудников можно принять опять. Соблюдение закона — обязательное условие, поскольку неправомерное увольнение влечет для руководителя организации материальную ответственность, полное возмещение ущерба работнику, неправильно уволенному или переведенному. Наиболее дорогостоящая форма увольнения — увольнение по сокращению штатов, поэтому целесообразно рассматривать другие формы экономии: • приказ о простое с оплатой не ниже 2/3 оклада; • приказ о неполной рабочей неделе с уведомлением за два месяца до события; • предложение об увольнении по соглашению сторон с одновременным заключением договора-подряда, тогда отношения регулируются не трудовым, а Гражданским кодексом (ГК РФ); • предложение увольняемому сотруднику (по соглашению сторон) компенсации; • изменение в сторону уменьшения размера оплаты труда при изменении рыночной ситуации (дефолт, депрессия, инфляция и т. п.); • соглашение о выплате заработка в рублевом эквиваленте, но по «внутреннему курсу» компании, задержка выплаты до определенной даты. Сотрудники должны быть в курсе, в какой ситуации оказалась компания, по какой причине, что предпринимается для исправления ситуации. Полезно внутреннее маневрирование персоналом, использование моментов снижения деловой активности компании для повышения квалификации, отпусков, ротации и т. п. Процессы увольнения сотрудников из подразделений компании определяются соответствующими статьями КЗоТ: 1. Порядок увольнения сотрудников по собственному желанию (ст. 31, 32 КЗоТ). 2. Порядок увольнения сотрудников по инициативе администрации: • в период испытательного срока — ст. 23 КЗоТ; • за нарушение трудовой дисциплины — ст. 33 п. 3,4, 7 КЗоТ; • за несоответствие занимаемой должности — ст. 33 п. 2 КЗоТ; • по окончании срока контракта — ст. 29 п. 2. КЗоТ; • при неявке на работу более 4 месяцев вследствие временной нетрудоспособности — ст. 33 п. 5 КЗоТ; • при восстановлении на работе работника, ранее выполняетего эту работу, — ст. 33 п. 6 КЗоТ; • в случае совершения по месту работы хищения — ст. 33 п. 8 КЗоТ; • при высвобождении (сокращении) численности и штата сотрудников — ст. 33. п. 1 КЗоТ; • по ст. 254 КЗоТ (дополнительные основания для прекращения трудового договора (контракта) некоторых категорий работников при определенных условиях)

Культура беседы по телефону и приема посетителей Какими правилами целесообразно руководствоваться при ведении деловой беседы посредством телефонной связи? «Плохая подготовка к разговору, неумение выделить в нем главное, лаконично и грамотно излагать свои мысли приводят к значительным (до 20-30%) потерям рабочего времени» 165 Немаловажным экономическим доводом в пользу рационализации процесса общения по телефону служит введение повременной оплаты за пользование телефонной связью. Итак, подготовка к деловой беседе по телефону должна включать рассмотрение всех факторов успеха делового общения, т. е. определение целей, задач, разработку сценариев возможного развития взаимодействия, оценку интересов, прогноз поведения партнера по общению и т. д. Разговор по телефону исключает невербальные средства общения, что существенно уменьшает возможность понять отношение партнера к вам и теме разговора. Продолжительность разговора не должна превышать, как правило, 5-6 минут. В Японии служащих компаний учат говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при закладке данных в компьютер, коротко, как при подаче команды идти в атаку. Клерк должен давать ответ на любой вопрос по телефону в течение 2-х минут, поскольку от первого звонка в фирму зачастую зависит представление клиента о ней, вдобавок и телефонное время стоит недешево. После краткого представления собеседников друг другу и приветствия следует ввести партнера в курс дела, обсудить обстоятельства (на этом этапе лаконичность обеспечивает использование «закрытых» вопросов, требующих однозначного, часто односложного ответа типа «Да», «Нет», «Согласен», «Не согласен»), подвести итог и попрощаться. В процессе разговора односложные фразы, междометия слушающего служат для подтверждения того, что говорящего слушают, связь не прервалась. Если связь нарушилась, обычно перезванивает инициатор разговора. Как видно, некоторые правила ведения беседы по телефону отличаются от правил проведения очной беседы, но это вызвано спецификой используемых средств общения, их ограниченностью. Если телефонный звонок «вклинился» в вашу очную беседу, обычно рекомендуется попросить звонящего либо подождать, если ваша очная беседа близка к завершению (но следует при этом подумать о реакции вашего партнера по очному общению), либо перезвонить через несколько минут, если это удобно тому, кто звонит, либо записать его номер телефона и перезвонить в удобное для вас обоих время. Ручка и бумага рядом с телефоном позволят записать мысли, возникшие в ходе разговора, а специальные карточки — отметить сам факт разговора, его тему и выводы, результаты. Инициатива окончания разговора принадлежит либо инициатору разговора, либо старшему из говорящих. Если в рабочем помещении сидят несколько сотрудников разного ранга, телефон предпочтительнее ставить на стол младшего по рангу; если ранг сидящих равный, то телефон ставят на столы по очереди. Неслужебные разговоры в рабочее время, как правило, не поощряются, поэтому их либо следует совсем исключить, либо сократить до минимума. В общем рабочем помещении трубку следует снимать сразу после первого звонка. В любом случае разговор должен вестись на обычном уровне громкости. Для руководителя и его секретаря разработаны особые правила взаимодействия с внешним миром по телефону, включающие классификацию телефонных абонентов, регламентацию процедур и даже стандартизацию фраз. Это делается с целью минимизировать затраты времени руководителя на телефонные разговоры, повысить эффективность общения и не утратить, а иногда и повысить авторитет фирмы.

Культура речи» корпорации (культура деловой переписки) Документы являются одним из основных средств делового общения. Успех делового общения зависит от культуры партнеров, их благожелательности, нацеленности на достижение взаимоприемлемых результатов. Деловая переписка является не только средством делового общения, но и юридическим обоснованием прав и обязанностей сторон. Деловое письмо — это еще и самопредставление, элемент и показатель имиджа организации, поэтому оно многое говорит о культуре и намерениях партнеров, демонстрирует их ориентацию на дело или на односторонний успех, показывает истинную суть бизнесмена. Содержание и оформление делового письма может дать ответ на вопрос, стоит ли иметь дело с партнером. Правильно организованное делопроизводство — один из факторов делового успеха. Информационно-документационное обслуживание является основной обеспечивающей функцией управления, выполнение которой требует профессиональных знаний. Постановка этого обеспечения определяет оперативность, четкость и слаженность работы организации, влияет на деловую репутацию и, в конечном счете, на выживаемость фирмы. Организацию делопроизводства осуществляяют специалисты, а при больших объемах работы — целые подразделения (управления делами, общие отделы, канцелярии, секретариат, эксспедиция). Ocновные направления решения проблем, связанных с переработкой огромных объемов информации, — это: 1)стремление привести к единообразию носителей информации и порядок размещения па них информации; 2) обеспечить единообразие информационных элементов и блоков, а также 3)ускорить процессы обработки и передачи информации; 4) минимизировать затраты на поиск и хранение данных. Первое направление реализуется путем стандартизации и унификации носителей информации и их элементов, а второе — путем развития средств обработки и передачи информации. Унификация и стандартизация носителей информации и процедур их обработки также способствует ускорению их обработки, поиска, обеспечению сохранности. Кроме того, третье и четвертое направление обеспечивается массовой компьютеризацией, высокими темпами прогресса в этой области, развитием систем телекоммуникаций, миниатюризацией носителей информации и глобализацией информационных сетей. Как и любая другая важная деятельность, документационное обеспечение управления требует внимания руководителя и понимания им важности и особенностей этой работы. Любой руководитель является, с одной стороны, организатором производства и управления. Поэтому он обязан уделять внимание документационному обеспечению управления, его организации, персоналу, занимающемуся делопроизводством. А с другой стороны, руководитель сам является субъектом делопроизводства, работающим с документами, определяющим их назначение, порядок работы с ними и содержащимися в них решениями и предложениями. Статус руководителя превращает его в звено делопроизводства, и поэтому ему необходим набор знаний, обеспечивающих эффективное участие в работе с документами. Культура делового общения посредством письменной речи, т. е. посредством документов, заключается в необходимости знать и соблюдать следующие принципы: • знать, уметь применять на практике и неукоснительно придерживаться норм служебной переписки, правил создания, оформления, регистрации, хранения документов, принятых в стране. Что бы быть правильно понятым, вы должны изъясняться на языке партнера по общению; • стремиться облегчить партнеру работу с документами, направляемыми ему, а для этого опять-таки необходимо знание и использование привычных для партнера правил делопроизводства; • проявлять скромность в общении, но не терять достоинство, помнить, что направленный вами адресату документ — это ваше заочное представление потенциальному деловому партнеру, и от впечатления, которое производит ваш документ (грамотный - неграмотный; умный - неумный; правильный — неправильный; составленный на понятном деловом языке или — не понятно, по каким правилам составленный, скромный — амбициозный и т. д.), зависит, будут ли у вас развиваться деловые отношения и сколь долго. Помните, что в серьезном бизнесе самое ценное — клиент, а из клиентов самый ценный — постоянный клиент, партнер. Ваш документ — элемент вашего имиджа. Самое ценное в имидже — репутация честного, надежного делового партнера. Правила делового общения разрабатываются примерно на том же уровне, что и правила правописания для русского (и любого другого) языка, т. е. специалистами, и доводятся до всех желающих общаться в деловой сфере и рассчитывающих на адекватное восприятие их обращений. Уровень, статус этих правил — Государственные стандарты РФ, утвержденные постановлениями Госстандарта России, т. е. статус — на уровне Закона. Знание этих правил и их применение — залог правильного понимания вашим партнером того, что вы хотите ему сказать посредством письменной речи, а также гарантия того, что у него не возникнут посторонние эмоции по поводу уровня вашей грамотности и культуры. С 1 июля 1998 г. введен в действие новый стандарт ГОСТ Р 6.30- 97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

коммуникативной компетентности Профессионализм руководителя — это высокая квалификация в области управления, обеспечивающая стабильный успех и развитие данной организации на основе сочетания интересов потребителей, собственников и сотрудников при приоритете интересов потребителей. Непременным компонентом профессионализма руководителя, а также каждого работника, в чьи обязанности входит взаимодействие с другими людьми, является коммуникативная компетентность (КК). Ее содержание определяется спецификой трудового коллектива и трудовой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. По сути, КК — это знания, умения, навыки в области организации взаимодействия людей и собственно взаимодействия в деловой сфере, уникальный сплав теории и практики общения. Коммуникации в контексте обсуждаемой темы - это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения). Эффективностью коммуникаций в организации часто определяется качество решений и их реализации. Различают: 1) формальные коммуникации, осуществляемые между элементами формальной структуры организации: межуровневые коммуникации (нисходящие и восходящие), горизонтальные коммуникации (между подразделениями одного уровня в иерархии организации), коммуникации «руководитель—подчиненный», «руководитель—рабочая группа»; 2) неформальные коммуникации (связанные с неформальными группами и неслужебными вопросами, а также распространение слухов о служебных вопросах). Обычным средством осуществления формальных коммуникаций является письменная и устная речь. При осуществлении коммуникаций следует принимать во внимание наличие «барьеров непонимания» (семантического, стилистического, логического, фонетического, барьера авторитета и др.) и овладевать методами их преодоления. Понятие коммуникативной компетентности предполагает осознание человеком следующих аспектов собственной личности: • собственные потребности и ценностные ориентации, техника личной работы; • свои перцептивные умения, т. е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп; • готовность воспринимать новое во внешней среде; • свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и культур; • свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды; • свои способы персонализации внешней среды, т. е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина; • уровень своей экономической культуры, проявляющейся по отношению к элементам среды обитания. Коммуникативная компетентность рассматривается как идейнонравственная категория, регулирующая всю систему отношений человека к природе и социальному миру, а также к самому себе как синтезу обоих миров. 132 Познав уровень собственной коммуникативной компетентности, человек начинает лучше понимать других. Особенности развития каждой личности, уникальность ее внутреннего мира и трудовой среды позволяет говорить и об уникальности структуры и содержания факторов коммуникативной компетентности. Значительное влияние на структуру и специфические особенности КК оказывает содержание и характер труда (индивидуальный, коллективный и т. п.), вид предприятия, его размер, особенности предметов труда, средств труда, организации труда, статус и роль работника и другие факторы. Можно сказать, что КК имеет конкретное «контекстуальное» содержание, т. е. должна рассматриваться в контексте данного предприятия, коллектива, категории работника, рабочего места. При этом можно выделить и общие нормы и правила поведения в деловой сфере. Так, законопослушность, честную конкуренцию, ориентацию па дело, доброжелательность к сотрудникам можно отнести к общим нормам делового общения. Такие общие нормы содержат профессиональные кодексы, кодексы поведения безупречной корпорации. В то же время достижение максимальных результатов совместно с имеющимися сотрудниками и при этом формирование у них чувства удовлетворенности своим трудом и гордости за него — такая задача ре- 188 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры шается каждым руководителем по-разному, на основе его собственной коммуникативной компетентности и применительно к каждому коллективу и ситуации. Коммуникативная компетентность поддается развитию в процессе социально-психологического обучения

Стиль руководства как отражение культуры управления и руководителя. Определение власти из СЭС: это, в общем смысле, способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, права, насилия (родительская, государственная, экономическая и др.). Уровни влияния лидера, по Максвеллу : должность, компетентность, индивидуальность, честность, духовность.

В научной литературе принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти: • личная власть (референтная, харизматическая) на основе индивидуальных черт руководителя; • законная власть (должностные, властные полномочия), полученная «из рук» высшего руководства организации. Законная, легитимная власть позволяет руководителям управлять ресурсами, вознаграждать и наказывать подчиненных; • экспертная власть, основанная на знаниях, которых нет у других; • власть, основанная на вознаграждении, проистекающая из возможностей индивида контролировать и управлять некими благами; • власть, основанная на принуждении, проистекающая из возможности наказывать других людей или по крайней мере инициировать угрозу наказания. Стиль руководства — это сложившиеся особенности реализации руководителем властно-распорядительных функций, отражающие восприятие им подчиненных и уровень его личной культуры.

С позиций системного подхода лидер: 1) должен хорошо знать руководимую им систему; 2) адекватно оценивать ее текущее состояние; 3) достаточно четко представлять ее будущий облик; 4) уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность этого перехода.

Организационные решения превращаются в реальности организации только в той мере, в какой они могут опираться на добровольную поддержку тех, кто превращает эти решения в практику повседневной жизни. Обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей всеми членами организации — значит, создать продуктивную команду единомышленников и на этой основе достичь успеха. В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства, и знакомство с ними способно обогатить знания, повысить профессионализм руководителя. Обратим внимание на некоторые из них. Повторим, что, на наш взгляд, приверженность руководителя тому или иному стилю руководства, излюбленному им набору методов воздействия на подчиненных определяется его восприятием подчиненных («за кого он их держит»), а это, в свою очередь, многое говорит о его личной культуре. В нашей стране наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль может быть авторитарным (автократическим), демократическим или либеральным (попустительским). Интерпретация стилей по К. Левину дается в тесте на стиль руководства, помещенном в Приложении.

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль X и стиль Y, в зависимости от восприятия лидером человеческой суцности: • для стиля X характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающие ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности, поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль; • руководитель стиля Y исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные цели, то в своей деятелыости они будут прибегать к самоуправлению и самоконтролю, при этом приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения; способность к творчеству присуща очень многим людям, и задача руководителя — использовать эти способности.

Заслуживает внимания подход американских ученых Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения: • стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации; • автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения; • стиль консультативный К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения; • консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных; • стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения. Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации: 1) наличие или отсутствие явно предпочтительного решения; 2) наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации; 3)степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение); 4) отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных); 5) прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем; 6) степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели; 7) возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения. Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных факторов, прежде чем «принимать решение относительно организации и методов принятия решения». К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, связывающих стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою очередь, определяется степенью вовлеченности членов группы в дела организации, степенью ощущения причастности к делам фирмы.

Неоднозначность понятия «стиль руководства», его вариативность, необходимость проявления гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцбер Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющего 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный (основанный на соучастии работников в управлении). Ученые Хьюстонского университета Р. Блейк и Д. Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» И «забота о людях», как это показано на рис. в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10 управленческих ролей: • межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено; • информационные: приемник информации, распространитель информации, представитель организации; • роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от него зависит развитие организации), устраняющий нарушения (регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволяет говорить о руководителе как о «синтетическом актере».

Фирменный стиль — один из регуляторов поведения корпорации и ее сотрудников, включающий элементы корпоративной культуры и отражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности и т. п., свойственные корпорации (фирме) и выявляющие своеобразие ее духовной культуры, направленности ее деятельности. Фирма организует свой жизненный путь, свою деятельность согласно определенным принципам, правилам, вкусам, в соответствии с собственными представлениями о себе, о субъектах взаимодействия (клиентах, акционерах, сотрудниках, партнерах и т. п.) и о правильном общении с ними. Фирменный стиль — это системное явление, где все элементы связаны между собой и влияют друг на друга. Сказать, что фирменный стиль — это особенности, отличительные черты данной корпорации от другой, было бы не совсем верно, поскольку в состав этого явления фирмы включают и установившиеся стандарты разного уровня, вплоть до глобального, и свои «изюминки». Так, в пятизвездочном отеле в любой стране мира мы получаем определенный высокий уровень сервиса, но каждый отель стремится иметь некую особенность, привлекательную для клиентов. Поэтому стиль в данном случае — синтез мирового уровня сервиса и элементов специфики, местного колорита.

источником формирования собственной духовной культуры субъекта. 1. Общечеловеческие этические нормы — признаются большей частью цивилизованного человечества, восходят к древности, отражают общее в многовековом опыте человеческого общения, близки к общим религиозным заповедям ведущих мировых религий (некоторые из заповедей Моисея, Христа, Мухаммеда, Будды). Общечеловеческим достоянием в области этики являются учения философов мировой величины — от древних греков до наших дней. 2. Теономная этика — этические нормы и правила религиозных учений от очень строгих, подробно расписывающих поведение своих приверженцев (иудаизм), до достаточно «либеральных» (протестантизм). Еще раз вспомним здесь «золотое правило общения», сформулированное Иисусом Христом, которое определяет необходимость оценки результата своего деяния хотя бы с позиции собственной личности: как бы я оценил поступок, если бы его совершили по отношению ко мне? Из ответа на этот вопрос может последовать несовершение действия по отношению к другому, если такой поступок по отношению к себе воспринимался бы как негативный. Из этого же правила следует и необходимость включения механизма эмпатии («вживание» в шкуру партнера, восприятие ситуации его органами чувств) для правильного восприятия и понимания человека. 3. Идеологическая этика — нормы и правила, определяемые правящей группой, элитой, отражающие особенности общественно-экономической формации, системоцентрическую («кодекс строителя коммунизма») или персоноцентрическую основу общества. 4. Национальная этика — нормы и правила, входящие в структуру менталитета нации и фиксирующие те отличия в поведении, которые выделяют данную нацию среди других («Поучения Владимира Мономаха», «Домострой»). 5. Профессиональная этика — включает особые требования общения, предъявляемые к носителям той или иной профессии, принадлежность к которой подразумевает влияние на существование других людей. 1.1. Понятие культуры, этики, этикета, цивилизации (маленький словарь) 19 6. Региональная, местная этика — включает особые нормы поведения представителей данной местности (экономность, хлебосольство, отношение к юмору). 7. Корпоративная этика — включает нормы поведения, принятые в данной фирме. 8. Групповая этика, явление субкультуры — нормы поведения в коллективе, группе, включая семью. Особую заботу общества представляет этика поведения в социальных группах с девиантным поведением, субкультура таких групп. 9. Индивидуальная этика — личностная система норм и правил поведения и оценки поступков, формирующаяся в процессе онтогенеза (индивидуального развития) и социализации человека. Влияние различных видов этических норм и правил на человека и общность происходит одновременно, а личность находится в состоянии постоянного нравственного выбора между нормами разных групп и уровней, и в выборе нравственных императивов проявляется нравственная зрелость личности, свобода выбора и индивидуальность.

Средства и методы педагогического воздействия на личность

1. Убеждение — воздействие на разум, чувства и волю с целью формирования желаемых качеств. Виды убеждения: доказательство, внушение или их комбинация. Доказательство обращено к разуму и требует логики и цепочки аргументации. При обращении к чувствам требуется внушение. Приемы убеждения: беседа, лекция, диспут. В качестве метода может использоваться пример из подходящей области знаний или из жизни. Сильным убеждающим приемом является личный пример. Можно поразмышлять на тему о разнице в силе воздействия на вас фразы «Делай, как я» и фразы «Делай, как я говорю». Полезно вспомнить о наличии выявленных в психологии барьеров восприятия и о методах их преодоления. Требования к методам убеждения: высокий авторитет педагога; искренность, доступность и конкретность убеждения; опора на жизненный опыт воспитанников; сочетание убеждения и практического убеждения; учет возрастных и индивидуальных особенностей.

2. Упражнение — планомерно организованное выполнение различных действий, практических дел для формирования и развития личности, упражнение (а не повторение) — мать учения. Виды упражнений: приучение — упражнение для выработки хороших привычек; упражнение в полезной деятельности для выработки привычек в труде и общении; режимные упражнения, когда оптимальный режим, хорошо организованный процесс обеспечивает синхронизацию психо-физиологических реакций с внешними требованиями (срыв режима должен восприниматься как ЧП); специальные упражнения, направленные на выработку и закрепление умений и навыков.

3. Обучение, методы которого зависят от доминирующих средств обучения: словесные, наглядные, практические. В зависимости от дидактических задач методы классифицируются на: методы приобретения новых знаний; методы формирования умений, навыков и применения знаний на практике; методы проверки и оценки знаний, умений, навыков. В зависимости от способов усвоения (по И. Я. Лернеру и М. Н. Скаткину) методы обучения классифицируют на: объяснительно-иллюстративный метод (лекция, рассказ, работа с литературой и т. п.); репродуктивный метод. Оба эти метода объединяются в группу репродуктивных методов, они базируются на воспроизведении и повторении способа действия по образцу (например, есть наблюдение, что иностранное слово должно встретиться за определенных промежуток времени не менее 20 раз, чтобы быть усвоенным). Репродуктивные методы формируют основные мыслительные операции (анализ, синтез, абстрагирование, классификация, сравнение и т. п.), но не развивают творчество

Этапы управления развитием корпоративной культуры Создание систем управления, основанных на так называемом "предпринимательском", новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников на всех уровнях фирмы, стало, пожалуй, одной из главных целей реорганизаций крупных компаний в 80-е гг. Это предопределило и основное направление перестроек в управлении — его дебюрократизацию».186 Реорганизация предполагает несколько этапов. Осознание необходимости обновления: • осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней среды; • преодоление сопротивления переменам. Создание нового видения организации: • диагноз проблем; • создание мотивирующего видения; • мобилизация приверженности. Институционализация изменений: • творческое разрушение; • лидер как социальный архитектор. Что является главной задачей и объектом влияния руководителялидера? • разглядеть раньше других необходимость перемен и определить их суть; • осуществить реорганизацию путем воздействия на психику сотрудников: достичь осознания ими необходимости перемен, 5.3. Этапы управления развитием корпоративной культуры 253 сформировать их позитивное отношение к предстоящим изменениям; • провести рекрутирование единомышленников; • нейтрализовать противников; • закрепить изменения. Управление культурой корпорации — это, по сути, управление ее развитием, поскольку корпоративная культура в широком смысле — это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом. Этапы научного управления культурой корпорации: • предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры; • определение и возможно более точная формулировка проблем; • исследование проблем, выявление причин их возникновения, характера, движущих сил (факторов), субъектов, причастных к их возникновению, и т. д.; • выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способы решения проблем; • проверка гипотез, проведение экспериментов; • анализ и интерпретация результатов проведенных экспериментов; • разработка механизмов реализации мероприятий, проведение которых способствует (что обосновано уже не только теоретически, но и экспериментально) решению проблем: разработка и или внесение изменений в нормативные документы типа Коллективного договора, Трудового распорядка, Положения о стимулировании, Положения о социальной защите, Положения о подразделениях, должностных инструкций и т. п.; • институционализация решений: проведение реорганизационных мероприятий, закрепление их приказами, распоряжениями; назначение ответственных лиц, рабочих групп, определение их статуса, определение стимулов за образцовое исполнение и санкций за неисполнение корпоративных норм и правил; разработка памяток новичкам, программ адаптации новичков с учетом необходимости усвоения корпоративной культуры; • выход «на рабочий режим», превращение мероприятий в элемент культуры, в повседневность; 254 Глава 5. Управление корпоративной культурой • организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностики состояния ее элементов. Собственно, в данной книге и приводятся материалы для реализации мероприятий по управлению и развитию корпоративной культуры.

Социально-психологические основы влияния и убеждения Восприятие любого сообщения — позитивного, негативного, нейтрального — зависит от многих факторов, действие которых в отдельности может быть выражено довольно слабо, особенно если собственные установки воспринимающего сильные. Однако можно повысить способность убеждать с помощью манипулятивных тактик. Социальный психолог Д. Майерс приводит типологию способов и слагаемых убеждения, коммуникативных факторов и факторов, связанных со спецификой аудитории

Прямой способ убеждения: предоставление слушателям системы аргументации и стимулирование соответствующих мыслей, апелляция к их разуму (эффективны такие конкретные показатели, как цена, качество). Аудитория в этом случае склоняется к анализу, определяет собственные мотивы поведения, прилагает значительные усилия к обдумыванию, принятию согласительного решения или к контраргументации. Веские аргументы способны вызвать устойчивое и длительное согласие.

Косвенный способ убеждения: использование намеков, стимулирование возникновения позитивных ассоциаций, которые склоняют к одобрению без раздумий (связь товара с представлениями о красоте, удовольствии, молодости, здоровье). Косвенные намеки и обещания часто вызывают кратковременную симпатию и одобрение, не требуются умственные усилия, анализ. Убеждающий в этом случае должен отдавать себе отчет в том, что аудитория не склонна к анализу или не заинтересована в нем, поэтому и следует прибегнуть к косвенному способу убеждения.

Конечная цель совершенствования организационной культуры — адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. «Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, т. е. умения приспосабливаться к постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификации работников с организацией и целями ее развития». «Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели». Что такое философия фирмы? Исходя из определения философии (форма общественного сознания, направленная на выработку мировоззрения, системы идей, взглядов на мир и на место в нем человека и исследующая познавательное, ценностное, этическое и эстетическое отношение человека к миру) это — основа мировоззрения фирмы, коллективного сознания организации, фундаментальные определяющие идеи, принципиальные взгляды на окружающий мир и себя в нем, являющиеся регулятором поведения и критерием его оценки. «Философия управления» включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников.

Конфликт Исследования подтвердили прямую зависимость между человеческими отношениями и «географией» рабочего пространства [42]: «плотно заселенные» офисы могут создать больше дружественных связей между людьми, так как люди расположены ближе друг к другу и чаще общаются, но они же могут спровоцировать больше конфликтов или создать ощущение отсутствия или недостатка индивидуального пространства. Например, русские специалисты, поступающие на работу в крупные многонациональные корпорации (зачастую построенные по американским организационным принципам), порой испытывают психологический дискомфорт из-за необходимости работать в огромных офисах, разделенных лишь тонкими перегородками ниже человеческого роста. Каждый сотрудник слышит не только служебные телефонные разговоры сотрудников данного офиса (наверное, все замечали, что человек, говорящий по междугородному телефону, и к тому же на иностранном языке, невольно повышает голос, «чтобы его лучше поняли»), но и деловые, и личные, смех, кашель, чихание. Кто-то любит насвистывать или напевать, обдумывая серьезную проблему, что также не всегда радует близко сидящих коллег [128].

К раздражающим факторам на работе, выявленным на основании проведенного в Германии опроса общественного мнения, относятся (цит. по [24]):

–запахи, например одеколона, пота, табачного дыма и пищи;

– грязные кофейные чашки;

– коллеги, не снимающие трубку, когда звонит телефон;

– частные разговоры;

– регулярно опаздывающие сотрудники;

– беспорядок на рабочем столе;

– коллеги, которые ходят есть в самое неподходящее время;

– льстящие начальнику сотрудники;

– коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе;

– сотрудники, которые никогда не нуждаются даже в небольшом перерыве.

Работники, которым не нравится их рабочее пространство, предпочитают покидать его при малейшем удобном случае (например, во время небольших перерывов на чай/кофе) и не размещают в нем личных и дорогих предметов (фотографий семьи, талисманов, сувениров).

Разрешение конфликтов Полезно рассмотреть четыре подхода к разрешению конфликта при различных уровнях осознания сторонами своих силы и слабости и учета интересов другой стороны: 73 1) Выигрыш-проигрыш. Конфликтующая сторона стремится к выигрышу за счет оппонента. В социальной сфере это может принять форму преследования инакомыслящих, терроризма, геноцида народов. 2) Проигрыш-выигрыш. Пораженческий настрой конфликтанта (затем может последовать отмщение с его стороны, социальный взрыв или взрыв эмоций, «распрямление сжатой пружины»). 3) Проигрыш-проигрыш («Пусть я погибну, но и он погибнет тоже»). Иногда к такому результату, в конце концов приходит конфликт типа выигрыш-проигрыш: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда». 4) Выигрыш-выигрыш. Сотрудничество, зачастую обеспечивающее сторонам неожиданно высокие результаты, поскольку продуктивное участие другой стороны позволяет увидеть проблему лучше, не с одной, а с нескольких сторон

переговорные стили, которыми часто пользуются деловые партнеры во время переговоров: жесткий стиль, мягкий стиль, торговый стиль, сотруднический стиль. 71 Жесткий стиль. Сводится к демонстрации силы. Ультимативная тактика (специальные приемы: рассчитанная задержка, выбор из двух зол, тактика затвора, ультиматум как способ перехода к насилию); тактика выжимания уступок (позиционное давление: закрытая дверь, пропускной режим, визирование, внешняя опасность; психологическое давление: принижение оппонента, искажение общепринятых норм контакта, запутывание оппонента, «чтение в сердцах», искусственное затягивание переговоров, уловка «последнего требования»). Противодействие тактике жесткого стиля — держать удар, нейтрализовать манипулятивные приемы и уловки, обращать давление противника на вас против него самого. Особый случай — переговоры в ситуации острого конфликта: информационная ловушка, лакомый кусок, срыв сценария. Мягкий стиль: • самокритика; • «поглощение стрел»; • улаживание инцидента; • мягкое критическое замечание. Торговый стиль. Схема позиционного торга: точка желаемого результата, точка отказа, интервал ваших возможностей (имеется обычно у каждой стороны). Планирование позиционного торга: подготовка к переговорам (потребности, проблемы, альтернативы, точка отказа, точка желаемого результата), программа переговоров (исходное предложение — точка желаемого результата, промежуточное предложение, резервное предложение, последнее предложение — точка отказа). Приемы позиционного торга: тактика сокрытия и открытия информации, разведка, игра промежуточными предложениями, имитация мягкого стиля (так вел переговоры с Собакевичем и Плюшкиным Чичиков). Сотруднический стиль раскрывается на примере применения метода принципиальных переговоров. Метод принципиальных переговоров (по Фишеру и Юри)75 . В основе метода — четыре основных понятия: • люди (отделите человека от проблемы: обсуждайте проблемы, а не друг друга); 112 Глава 2. Корпорация в восприятии объектов ее интересов • интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях [статусах]); • варианты (изобретайте взаимовыгодные варианты), • критерии (настаивайте на использовании объективных критериев).

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 178; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!