Оценить качество консультационной услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания.

Клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Как правило, клиент консультационной услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. В российских условиях отношение к сфере услуг выглядит своеобразным парадоксом: все хотят получать качественные услуги, но мало кто готов их предоставить.

В основе оценки и обеспечения конкурентоспособности услуг, согласно теории потребительского поведения, лежат ожидания клиента. Клиенты ожидают, что услуги, которые они приобретают, будут соответствовать или превышать рекламируемые уровни. Клиенты будут удовлетворены, если они получат то, что им нужно, там, где нужно, и так, как они хотели.

В момент потребления клиент получает особую информацию. Поэтому качество консультационной услуги зависит и от качества предоставляемой информации. Оно же определяется такими признаками:

· достоверность: информация должна быть избавлена от ошибок;

· современность: она должна основываться на последних данных;

· комплексность: решение является более качественным при полноте информации;

· краткость: информация должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решение быстро и легко;

· уместность: первоочередной должна быть информация, которая действительно позволяет принимать решение;

· многообразие оценки: одна и та же информация оценивается по-разному в зависимости от сферы применения.

Оценку результатов работы консультантов можно осуществлять двумя основными способами:

1. подсчет экономического эффекта от работы консультантов;

2. определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Основным критерием качества реализованной услуги является ее субъективная оценка самим потребителем, во многом обусловленная уровнем знаний и потребностей клиента.

Возможность произвести всестороннюю, объективную и адекватную оценку всех обстоятельств оказания консультационных услуг зависит от многих факторов, в том числе:

· от квалификации клиента;

· порядочности и честности клиента;

· характера консультационной услуги;

· времени исполнения консультационной услуги;

· метода экспертизы.

Рассмотрим более подробно перечисленные факторы.

Фактор квалификации клиента и его способности произвести тщательный и всесторонний анализ качества полученной консультационной услуги, несомненно, является наиболее важным в процедуре экспертной оценки. Он носит исключительно субъективный характер. Более высокий уровень знаний клиента, использование им большего количества разнообразной информации позволяет произвести более объективную оценку качества полученной консультационной услуги. Более значительный опыт работы клиента, связанной с принятием решения по управлению в различной информационной обстановке, позволяет более объективно и адекватно оценить величину ожидаемого или реального эффекта экономического, технологического или другого характера в результате получения консультационной услуги.

Фактор порядочности и честности клиента во многом влияет на результаты общей оценки консультационной услуги и ее качества. Клиент может оценить качество выполненной услуги по-разному:

1. Если услуга исполнена качественно, то возможны две ситуации:

1. клиент объективно оценил проделанную работу как качественную;

2. клиент оценил услугу как некачественную, т. е. он вольно или невольно занизил качество проделанной работы.

2. Если услуга исполнена некачественно, то также возможны две ситуации:

1. клиент объективно оценил проделанную работу как некачественную;

2. клиент оценил услугу как качественную, т. е. он невольно завысил качество проделанной работы.

8. Международная классификация услуг управленческою консультирования.

 

В числе первых попыток выявления особенностей консульта­ционных услуг как маркетинговых продуктов можно назвать клас­сификацию У. Стентона, в которой они относятся к категории услуг в области бизнеса и других профессиональных услуг. В дальнейшем эта группа послужила выделению фундаментального признака классификации консультационных услуг — профессио­нальные услуги.

Согласно классификации Р. Джадда, консультационные услуги можно отнести к группе услуг, связанных с физическими товарами, являющимися собственностью клиента. Консультационные услуги он классифицирует по типам продавцов и покупателей, по мотивам и практике совершения покупок, а также по степени их регулирования.

По классификации, предложенной Т. Хиллом в 1978 г., консуль­тационные услуги относятся к услугам с воздействием на людей, к индивидуальным услугам. Он выделяет также эффекты оказания ус­луг: временные, необратимые, ментальные. В 1978 г. Р. Чейз пред­ложил отнести услуги по степени требуемого контакта (по нашему мнению, консультационные услуги можно отнести к услугами с высо­кой степени контакта консультационной организации). Д. Томас кон­сультационные услуги связывает с базовой зависимостью от использования человеческого труда и услуг профессиональных работников.

В 1980 г. Ф. Котлер предлагает свою классификацию услуг, в основу которой он заложил различия в деятельности консультаци­онных организаций. В качестве дифференциации сервисного компонента, предложенного Ф. Котлером, можно включать консуль­тационные услуги в такую группу, как осязаемый товар с предос­тавлением сопутствующих услуг.

Согласно классификации К. Лавлока, можно выделить различие консультационных услуги по базовым характеристикам спроса. В ос­нову матрицы К. Лавлока положен признак классификации консультационных услуг: состав объектов (на кого или на что направлены действия, являющиеся сутью консультационной услуги). В квадранте матрицы отражены консультационные услуги, предоставляющие из себя неосязаемые действия, направленные на сознание человека (клиента), такие, как радио, телевидение, образование. В этом слу­чае клиент должен присутствовать ментально, но может находиться либо в специальном помещении, где предоставляется услуга, либо в определенном месте, связь с которыми осуществляется посредством передаваемых сигналов или с помощью телекоммуникаций.

Анализ представленных классификаций КУ не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая фиксирует лишь определенную сторону консультационной деятельности. По­этому только симбиоз классификаций консультационной деятельности может дать более полное и более системное определение.

Современный набор консультационных услуг на Западе сложил­ся в 50—60-х гг. XX в., которые называют «золотым веком консал­тинга». В Европейском справочнике консультантов по менеджменту в настоящее время консультационные услуги объединены в восемь групп. Классификация видов консультационных услуг выглядит сле­дующим образом:

1) общее управление — определение эффективности системы управления; оценка бизнеса; управление нововведениями; опреде­ление конкурентоспособности / изучение конъюнктуры рынка; ди­версификация или становление нового бизнеса; международное управление; оценка управления; слияние и приобретение; органи­зационная структура и развитие; приватизация; управление проек­том; управление качеством; реорганизация инженерных служб; ис­следование и развитие; стратегическое планирование.

2) администрирование — анализ работы канцелярии; размещение и перемещение отделов; управление офисом; организация и методы управления; регулирование риска; гарантии безопасности; планиро­вание рабочих помещений и их оснащение.

3) финансовое управление — системы учета; оценка капитальных затрат; оборот фирмы; снижение себестоимости; неплатежеспособ­ность (банкротство); увеличение прибыли; увеличение доходов; на­логообложение; финансовые резервы.

4) управление кадрами — профессиональное движение и сокраще­ние штатов; культура корпорации; равные возможности; поиск кад­ров; отбор кадров; здоровье и безопасность; программы поощрения; внутренние связи; оценка работ; трудовые соглашения и занятость; обучение менеджменту; планирование рабочей силы; мотивация; пенсии; анализ функционирования; психологическая оценка; воз­награждение; повышение квалификации работников.

5) маркетинг — реклама и содействие сбыту; корпоративный образ и отношения с общественностью; послепродажное обслужива­ние заказчиков; дизайн; прямой маркетинг; международный маркетинг; исследование рынка; стратегия маркетинга; разработка новой продукции; ценообразование; розничная продажа и диллерство; управ­ление сбытом; обучение сбыту; социально-экономические исследо­вания и прогнозирование.

6) производство — автоматизация; использование оборудования и его техническое обслуживание; промышленный инжиниринг; пе­реработка материалов; регулирование внутреннего распределения материалов; упаковка; схема организации работ на предприятии; конструирование и совершенствование продукции; управление про­изводством; планирование и контроль за производством; повышение производительности; закупки; контроль качества; контроль за по­ставкой узлов и деталей.

7) информационная технология — САПР/АСУ; применение ком­пьютеров в аудите и оценке; электронная издательская деятельность; информационно-поисковые системы; административные информа­ционные системы; проектирование и разработка систем; выбор и установка систем.

8) специализированные услуги — обучающее консультирование; консалтинг по управлению электроэнергетикой; инженерный кон­салтинг; экологический консалтинг; информационный консалтинг; юридический консалтинг; консалтинг по управлению распределе­нием материалов и материально-техническому снабжению; консал­тинг в государственном секторе; консалтинг по телекоммуникациям.

Приведенная классификация является предметной. Консультанты вырабатывают рекомендации по выполнению перечисленных функ­ций менеджеров, советуют им как осуществлять общее, управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами и т.д.

В соответствии с классификацией консультанты выполняют оп­ределенные задачи:

1) консультанты по общему управлению — связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами;

2) консультанты по административному управлению — по ведению бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией;

3) консультанты по финансовому управлению — поиск источ­ников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффектив­ности; перспективное укрепление финансового положения органи­зации;

4) консультанты по управлению кадрами — содействие менед­жерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса;

5) консультанты по маркетингу — помощь в функционировании организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем;

6) консультанты по организации производства — связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.;

7) консультанты по информационным технологиям — связан­ные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии;

8) консультанты по специализированным услугам — специали­зированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных ви­дов услуг и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых проектных заданий.

Есть и другие классификации УК. Так, американский консуль­тант J.H. Fuchs [3] определяет 100 областей, входящих в компетен­цию управленческого консультирования, которые он группирует в десять крупных разделов. Ассоциация консультантов Великобрита­нии выделяет 63 области консультационной активности, сгруппи­рованные под семью следующими заголовками:

1) развитие организации и разработка политики;

2) управление производством;

3) маркетинг, сбыт и распределение;

4) финансы и управление;

5) управление персоналом и его отбор;

6) экономический анализ.

7) управленческие информационные системы и электронная об­работка данных.

 

9. Методы управленческого консультирования.

 

Методы управленческого консультирования подразделяются на:

Общие - пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента.

· 1. Диалектический.

· 2. Логический.

· 3. Эмпирический.

Локальные или специальные:

Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.

Модели и методы консультирования.

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри организации клиента, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее -- обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии - определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

Постконтрактная, (заключительная), уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

 

10. Поведение и коммуникации в управленческом консалтинге.

 

- коммуникации и коммуникационный обмен

- взаимодействие в системе консультант-клиент

- поведенческие роли консультанта

- методы воздействия консультанта на систему клиента

- психологические проблемы взаимоотношений в системе консультант-клиент

- мотивация и этика консультанта

- личностно-деловые качества консультанта

1. коммуникации и коммуникационный обмен.

Базовые элементы:

в процессе управленческого консультирования между клиентской организаций и консалтинговой фирмой осуществляется обмен информацией или коммуникационный обмен. Для осуществления подобного обмена необходимо 4 базовых элементов.

- отправитель – генератор информации

- сама информация

- канал – средство передачи

Получатель – лицо, для которого предназначена информация.

В процессе коммуникационного обмена отправитель и получатель проходят следующие этапы:

- зарождение идеи, сбор инфор. отправителем

- кодирование инф. И выбор каналов

- передача закодированной информации по избранному каналу.

- получатель получает инф., декодирует и осмысливает её.

После этого обычно осуществляется обратная связь.

Коммуникация и коммуникационный обмен может осуществляться как внутри консалтинговой фирмы, так и между фирмой и клиентом.

2. взаимодействие в системе консультант-клиент.

Процесс консалтинга – взаимодействие двух партнеров: консультанта и его клиента, поэтому успех управленческого консультирования во многом зависит от того насколько удастся построить и поддерживать отношения между консультантом и клиентом. определение роли консультанта и методов его вмешательства в функционирование клиентской организации зависит от организации и ожиданий клиента. Однако в любом случае необходимо сотрудничество меду консультантом и клиентом. Эта необходимость предопределяется факторами:

- консультант во многом ограничен в деятельности, если клиент не хочет сотрудничать

- сотрудничество клиента с консультантом позволяет выявить и мобилизовать собственные ресурсы клиентской орг.

- в условиях сотрудничества отсутствует отношение навязанности понимания проблемы и результатов выполнения рекомендаций

- совместная работа на всех стадиях позволяет достичь такой важной цели как обучение клиента.

В широком смысле клиентом консультанта является организация , которая пользуется услугами консультанта, в более узком – лицо, которое инициировало приглашение консультанта. Именно это лицо дает указания принимать или не принимать выработанные рекомендации. На этом уровне персонализируются отношения консультант- клиент, здесь оказывают влияние и проявляются психологические, поведенческие и другие межличностные факторы.

4. Поведенческие роли консультанта

Консультанту приходиться играть различные роли в зависимости от профиля консультирования, ожиданий клиента…

Один из теоретиков УК Кубр выделяет две основные роли консультантов:

- консультант по ресурсам (помощь клиенту, путем предоставления ему своего опыта и умения, консультант снабжает клиента необходимой информацией, проводит диагностику, разрабатывает альтернативные решения, рекомендует определенные изменения);

- консультант по процессам (видит свою задачу при осуществлении КП в обучении персонала, решении насущных проблем. Изучив организационные процессы он предупреждает о предполагаемых последствиях и рекомендует методы вмешательства. Основная цель – передача методов, подходов, оценки организации клиента, чтобы клиент сам мог проводить диагноз и устранять проблему.).

Консультант по ресурсам «что изменить», по процессам «как изменить» в организации. В литературе, посвященной УК выделять роли:

- пропагандист – консультант пытается повлиять на клиента

- позиционная (консультант пытается воздействовать на клиента с тем чтобы клиент выбрал определенные решения или определенные ценности).

- методологическая консультант воздействует на клиента чтобы тот активно решал свои проблемы, используя определенные приемы и способы.

- судья – роль консультантов, т.к. клиент ждет от консультанта суждений «есть проблема/нет», проводить реорганизацию/нет»

- эксперт - традиционная роль, т.к. клиент хочет видеть в консультанте специалиста, который благодаря способностям и знаниям может вывести на оптимальное решение проблемы

- преподаватель(инструктор, наставник)

- коллега (помощник)

- генератор идей - поскольку ценность УК зависит от набора целей и путей из достижения, то от консультанта требуется умение четко формулировать цели, генерировать альтернативные варианты достижения цели, определять степень риска по каждому из вариантов.

- исследователь – всестороннее изучение требует таланта исследователя. От исследовательских способностей зависит многое в его работе гипотеза, выводы, рекомендации. эффект. Часто клиент воспринимает консультанта как исполнителя нескольких ролей. исследования ученого Ефремого показали, что в профессиональном портрете консультанта по УК соотношение ролей распределяется следующим образом:

- судья – 10%

Эксперт – 20%

Преподаватель – 15%

Генератор – 13%

Коллега -23

Исследователь – 21%

Перечисленным набором не исчерпываются роли консультанта. Нередко консультанту приходиться играть роль стратега, философа, адвоката.

4.Методы воздействия консультанта.

Можно выделить следующие методы влияния консультанта на организацию клиента:

- демонстрация технических знаний (консультант должен учитывать насколько он известен как технический эксперт, это во многом определит степень воздействия на позиции клиента)

- проявление профессиональной честности (клиент пристально следит за поведением консультанта, на его отношение влияют верность консультанта принятым обязательства, честность, методичность в работе. Важно чтобы консультант своевременно проинформировал клиента о своих реальных возможностях в решении проблемы)

- выработка общего взгляда – разделяемая с клиентом представление о том, в чем состоит проблема организации и как её следует решать)

- участие и доверие (при этом методе влияния консультант привлекает к решению проблемы работников клиентской организации, обращается за советом, доверяет им и полагается на них. Цель – создать атмосферу доверия и сотрудничества. Для совместного принятия и осуществления решений).

- чувство напряженности и тревоги (часто само присутствие консультанта в организации создает чувство тревоги, поскольку строятся догадки о его скрытых возможностях, которые могут разрушить статус кво. Консультант моет использовать напряженность для сбора информации и получения истинной картины ситуации)

5. Психологические проблемы взаимодействия консультанта-клиент.

Важнейшая часть взаимодействий – личная совместимость. Характер консультанта может раздражать клиента или находиться в противоречии с нормами поведения в организации. Консультант может чувствовать себя не комфортно и раздражать в присутствии заказчика или быть недовольным отношением к нему в организации. Существуют два общепризнанных аргумента для поиска хороших отношений:

- персональное удовлетворение – клиент собирается проводить время консультантом, их отношения настолько же приятны, как результативны

- воздействие личностных отношений на успех консультирования – заключая договор клиент покупает определенную систему убеждений, при этом важно выяснить какова эта система и насколько она приемлема для клиента, сформировать мнение о консультанте и его подходах помогает интервью. Клиент может разобраться в убеждениях консультанта, задав несколько вопросов: о взгляде на организацию, роль консультанта, методы обучения, действия для улучшения работы организации. Отвечая на вопросы консультант выскажет свою точку зрения на проблемы. Ответы на эти вопросы позволят составить мнение о подходах и убеждении консультанта и о предполагаемых направлениях деятельности. интервью. Беседа позволит сформировать личное мнение о консультанте. Существует набор личностных качеств, которые важны для консультанта:

Устойчивая психика, зрелое чувство реальности, относительно того что может, а что не может быть выполнено, высокий уровень сопротивления фрустрации и терпимости.

Практика современного управленческого консалтинга выработала ряд правил, которые следует знать клиентам и консультантам. К числу таких правил относятся следующие:

- клиенту надо осмыслить проблему, прежде, чем обращаться к консультанту

- прежде, чем искать способы решения, клиенту следует четко определить свою цель

- при поиске консультанта надо выбирать не фирму, а специалиста.

- необходимо четко сформулировать, что клиент хотел бы получить от него в результате консалтинга.

- разработать вместе с консультантом программу совместных действий, направленных на решение проблемы.

- клиенту следует активно взаимодействовать с консультантом в работе по решению проблем.

- консультантов следует привлекать к внедрению их предложений.

- надо осуществлять систематический контроль выполнения программ, составленных совместно с консультантом.

- надо обязательно оценить результат, полученный в ходе преобразований.

- следует понимать, при внедрении рекомендации, что за результат отвечает руководитель предприятия, а консультант только помощник. Клиент больше испытывает доверие,\ если знает, что мотивирует консультанта и знает профессиональную этику консультанту.

6. Мотивация и этика консультанта. Каждый консультант имеет определенный мотив деятельности: деньги, статус консалтинговой фирмы, признание профессионализма коллегами, продвижение своих профессиональных убеждений и т.д. клиент не всегда может выяснить истинные мотивы деятельности консультанта. Однако существуют некоторые модели поведения, которые позволяют получить некоторые представления об этом. Так если консультанта интересуют только деньги он будет соглашателем, он будет льстить клиенту, добивать его личного расположения. Если консультант стремиться поднять статус своей фирмы, то он будет выглядеть хорошим продавцом, будет стремиться представить будущее в розовом цвете и убеждать клиента, что продукция КФ будет работать всегда. При этом клиент может столкнуться с нежеланием обсуждать потенциальные проблемы, объяснить методы решения проблемы. Каждый консультант должен соблюдать определенный набор этических правил:

- объективность

- честность

- лояльность

- конфиденциальность

Объективность - предполагает непредвзятую оценку рассматриваемой ситуации, а также истинную оценку возможностей консультанта и откровенное изложение результатов реализации его рекомендаций.

Честность - проявляется в том, что но берется решать только те проблемы, в решении которых он уверен, рекомендации принесут пользу клиенту.

Лояльность – не только верность действующим законам и постановлениям органам власти, но и корректное, доброжелательное отношение к клиенту.

Конфиденциальность предусматривает доверительные отношения между консультантом и клиентом, соблюдение коммерческой тайны и не разглашение сведений, которые могли бы причинить ущерб каждой стороне. Если консультант в принципе не приемлет целям и методам клиента, то он должен отказаться от работы и объяснить причины.

7. Личностно-деловые качества консультанта

Консультантами становятся самые разные люди, но требования к их деловым качествам могут быть систематизированы и унифицированы. Так консультант в любой области знаний должен иметь профессиональную компетентность (специальные знания, опыт, практические навыки деятельности в той сфере, в которой он оказывает консалтинговые услуги. Консультант должен быть честен, порядочен, верен данному слову, соблюдение нравственных норм, принятых в обществе. К личностно-деловым качествам консультанта также предъявляются определенные специфические требования: от консультанта требуется эмпатия (способность поставить себя на место другого человека или животного, способность к сопереживанию.) , искренность (неподдельное намерение помочь другому человеку, позаботиться о нем) , эмоциональная теплота (интерес к другим людям, этот интерес не должен переходить определенные грани и превращаться в новящевость или в стремление подавить чувства). Неплохо, когда консультант испытывает позитивные чувства к клиенту, обладает чувством юмора.

 

11. Процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений: его основные фазы и этапы.

 

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:

– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;

– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации –финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

7. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

– неформальные (эвристические);

– коллективные;

– количественные.

Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.

Коллективные – метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисё» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

– принципа большинства голосов;

– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;

– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные – в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

– линейное моделирование (используются линейные зависимости);

– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

 

12. Решения в системе управленческого консультирования.

 

Логика управления – это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определённой последовательности в установленный период времени. Логика управления включает такие элементы как: предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ. Предвидение означает прогнозирование результатов деятельности. Решение – это выбор цели. Программирование подразумевает определение средств и формирование плана действий. Исполнение охватывает использование средств и осуществление плана действий для достижения поставленной цели. Контроль подразумевает проверку исполнения. Анализ позволяет сопоставлять поставленные цели с полученными результатами. По итогам анализа могу вноситься изменения в работу организации. Возможны следующие варианты: 1 если полученные результаты полностью соответствуют поставленной цели, то усилия должны быть направлены на сохранение сложившейся ситуации. Если в ходе анализа выяснилось, что полученные результаты несколько ниже поставленной цели, то изменения проходят по схеме 2: корректировка решения. 3: если выяснилось, что поставленные цели…то необходимо отказаться от критерия. Все элементы взаимосвязаны.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Решение – это выбор цели, который осуществляется на основе рассмотрения альтернативных вариантов. Вместе с тем, решение это продукт управленческого труда и управленческого консалтинга, который повышает или понижает эффективность функционирования организации. Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам:

1. по уровню управления (решения на уровне мастера, начальника участка, цеха, на уровне директора)

2. по масштабу воздействия: общие и частные решения

3. технические, экономические, организационные, социальные решения

4. по форме подготовки и принятия: единоличный, коллегиальный, коллективные решения

5. по частоте повторяемости ситуаций: стандартные и творческие решения

6. в зависимости от вероятности: детерминированные (принимаются на основе полной и точной информации) и вероятностные решения (в условия неопределённости).

Все управленческие решения должны соответствовать ряду общих требований:

- минимальное количество корректировок

- сбалансированность прав и обязанностей

- единство распорядителя

- согласованность (управленческие решения не должны противоречить друг другу)

- полномочность (решение должно быть принято органом или лицом, которое имеет право принимать подобные решения)

- обоснованность

- своевременность

Процесс управления осуществления задуманных решений.

Процесс подготовки принятия и осуществления управленческих решений подразделяется на 3 фазы, каждая из которых делится на несколько этапов.

1 фаза. Подготовка управленческого решения. Основные этапы:

2. фаза. Принятие решения. Этапы:

-анализ этапа

-выбор окончательного решения

-оформление принятого решения

3. фаза осуществление управленческого решения. Этапы:

-доведение принятого решения до исполнителя

-инструктаж исполнителя

-проверка исполнения

Если в подготовке принятия осуществление управленческих решений участвуют консультанты, то процедура процесса подготовки может быть представлена в виде следующей схемы. Процедурограмма процесса подготовки принятия и осуществления управленческих решений с привлечением консультанта:

Действия	Исполнители
Постановка задачи	Руководитель клиентской организации
Уяснение задач	Специалисты консалтинговой фирмы
Сбор, обработка необходимой информации, изучение и оценка ситуации	Консультанты консалтинговой фирмы с привлечение специалистов клиентской организации
Выработка вариантов решения	Специалисты консалтинговой фирмы
Анализ, обсуждение и оценка вариантов решения	Руководитель и специалисты клиентской фирмы, как правило, с привлечение представителей консалтинговой компании
Доведение задания до исполнителя	Руководитель или уполномоченное им лицо
Формирование и реализация организационного плана	Все работники аппарата управления
Организация контроля	Руководитель, или уполномоченное им лицо

13. Российская классификация услуг управленческою консультирования.

 

Управленческий консалтинг. Главная цель его заключается в раз­работке комплекса мероприятий, направленных на улучшение каче­ства руководства и повышение эффективности работы как предпри­ятия в целом, так и каждого из сотрудников. Диагностика состояния предприятия является исходной точкой в процессе управленческого консультирования при разработке любого инвестиционного проекта, других изменений, планируемых на предприятии. Данный вид УК имеет относительно постоянный спрос в нашей стране и за рубежом. Что касается антикризисного управления, то это в основном специ­фика постсоциалистического лагеря и развивающихся стран.

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и «прокат директоров», ь тосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной пере рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалчч» ские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) кон салтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилии на решении ключевых стратегических задач. «Прокат директоров» ис пользуется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении.

Организационное развитие и делопроизводство или админист рирование в принципе являются отдельными видами консалтинг;!, но мы отнесли их к управленческому консультированию в силу не­развитости спроса на них.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управ­ленческий учет, являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой от­четности является обеспечение менеджеров предприятия своевре­менной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

В основе реализации практически всех услуг лежит анализ суще­ствующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий «Business Toolkits», подготовленный группой зарубежных компаний, среди ко­торых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte and Touche, Tohmatsu International, а также специалистами Междуна­родного корпуса экспертов (International Executive Service Corps).

Инвестиционный консалтинг. Сохранение и наращивание произ­водственного, технологического, финансового и экономического потенциала предприятий является наиболее важной задачей современ­ного бизнеса. Деятельность в данном направлении носит название инвестиционной и служит условием развития предприятия. Пока су­ществуют инвестиционные фонды, банки, программы развития, ча-стные вкладчики и т.п., данный вид консалтинга будет иметь наи-Оольший спрос, особенно в развивающихся странах.

Фандрайзинг (поиск инвестирования) — один из базовых видов инвестиционного консалтинга. Первыми шагами при разработке проекта инвестирования являются поиск и изучение информации о наиболее вероятных источниках финансирования, поскольку усло­вия получения тех или иных видов финансовых ресурсов напрямую определяют конкретные финансовые показатели продвигаемого ин-|нч i иционного проекта и саму возможность его реализации. Многие

консалтинговые фирмы имеют свои базы данных потенциальных инвесторов или же выступают официальными посредниками при по­лучении финансирования.

Лизинг является видом инвестиционной деятельности по при­обретению имущества и передаче его на основании договора ли­зинга физическим или юридическим лицам за определенную пла­ту, на определенный срок и на определенных условиях, обуслов­ленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучате­лем. Лизинговая схема может иметь существенные преимущества перед обычными схемами финансирования инвестиционных про­ектов за счет отнесения лизинговых платежей в себестоимость у лизингополучателя.

Управление проектами — наиболее перспективное направление на рынке консалтинговых услуг, которое включает в себя все выше­перечисленные виды инвестиционного консалтинга.

Аудиторские услуги (аудитинг).Согласно определению комите­та Американской бухгалтерской ассоциации, аудит — это систем­ный процесс получения и оценки объективных данных об эконо­мических действиях и событиях, устанавливающий уровень их со­ответствия определенному критерию и предоставляющий резуль­таты заинтересованному пользователю. Основной целью аудиторской деятельности является установление достоверной бухгалтер­ской (финансовой) отчетности экономических субъектов и соот­ветствия совершенных ими финансовых и хозяйственных опера­ций нормативным актам. Первоочередная цель аудита заключается в защите интересов пользователей экономической информацией, в предоставлении им объективных данных о финансовом состоянии того или иного предприятия. Задача аудитора состоит в оценке достоверности финансовых отчетов и снижении риска появления в них искаженных данных.

Наряду с уже давно распространенными аудиторскими услу­гами является весьма перспективный вид услуг — бюджетирова­ние.Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству предприятия получить значительный положительный эффект за счет возможности согласования деятельности подразделений внутри компании и подчинения ее общей стратегической цели. Беспри­страстные бюджеты позволяют менеджерам вначале конкретизи­ровать поставленные задачи, а потом проанализировать состоя­ние дел в компании: как прошел текущий период — принес ли прибыли или убытки, есть ли деньги на счете, что можно ожидать вближайшем будущем.

Фондовый консалтинг. Это один из стабильных рынков консал­тинговых услуг. Постоянно наблюдается рост спроса на оценочные услуги. Одним из принципиально новых объектов фондового кон­салтинга являются нематериальные активы, к которым относятся объекты, не имеющие физических свойств, но включаемые в акти­вы предприятия и обычно требующие постепенной амортизации в течение срока их использования. Таковыми являются: патенты, автор­ские права и другая интеллектуальная собственность, права на соб­ственность и пользование землей и полезными ископаемыми, тор­говые марки, программное обеспечение ЭВМ и т.п.

Консультирование в области управления качеством. В последнее десятилетие отмечен повышенный интерес к качеству поставляемой потребителю продукции. Наличие у поставщика системы качества становится важным фактором повышения конкурентоспособности его продукции и необходимым условием для выхода на мировой рынок. Разработка систем качества ведется в соответствии с требова­ниями стандартов ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000 име­ют главные цели: удовлетворение потребителей, вовлечение персо­нала фирмы в борьбу за качество. Принципиальным отличием соз­даваемых у поставщика систем качества, основанных на указанных стандартах, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя.

Самой новой считается услуга по разработке и внедрению элемен­тов всеобщего качества (Total Quality Management — TQM).

Инжиниринг. Это один из родоначальников консалтинга, пред­ставляющий собой услуги по инженерной подготовке и обеспече­нию процесса производства, строительства и эксплуатации различ­ных объектов.

Информационно-технологический консалтинг. Все услуги по дан­ному виду консалтинга являются новыми и очень перспективными вследствие роста спроса на информационные технику и технологии. Под информационными технологиями понимаются способы авто­матизированной переработки информации.

Новыми и весьма перспективными являются услуги по моделиро­ванию бизнес-процессов и по их реинжинирингу. Впервые термин «реин­жиниринг бизнес-процессов» (от англ. business process reengineering — В PR) был введен М. Хаммером и Д. Чампи, которые определяют зтот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различ­ных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информати­зации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфиче­ских средств представления и обработки проблемной информации понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Необходимы интеграция ключевых достижений информаци­онных технологий и создание соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей дея­тельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Маркетинговый консалтинг. Самое распространенное заболева­ние в бизнесе — «рыночная слепота» — порождает множество ослож­нений. По статистике, свыше 75% всех банкротств в мире объясня­ются плохим знанием своего собственного продукта, потребителя, каналов распространения и конкурентов. Самым новым видом услуг в данной области являетсяоптимизация логистики предприятия.

Консалтинг в сфере рекламы и PR. Цель этого вида услуг — соз­дание в глазах общественности положительного ивместе с тем осо­бенного, отличающегося от конкурентов образа (имиджа) товара или фирмы.

Одним из новых и непривычных для нашего общества, но наи­более эффективных видов услуг являются предвыборные технологии. Большинство новоиспеченных, а также и старых политиков часто используют такие услуги.

Кадровый консалтинг (рекрутмент). Это услуги по подбору и оценке кадров. Как отдельный вид консалтинга стал развиваться всвязи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и высококвалифицированных специалистах и в настоящее время ши­роко распространен, так как не требует особой квалификации кон­сультантов.

Консалтинг в области конфликтологии является новым видом кад­рового консалтинга и только набирает силу на нашем рынке кон­салтинговых услуг.

Обучение. Обучающее консультирование считается самым старым видом консалтинга в нашей стране, так как ранее оно называлось повышением квалификации руководящего состава. Отличие раз­личных видов обучения от управленческого консультирования со­стоит в том, что тренер не рекомендует менеджерам управленческие решения по различным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как их Надо принимать, и предоставляет информацию по со­ответствующей проблематике.

Обучение в действии — активно-игровые методы, которые вклю­чают деловые игры, организационно-деятельностные игры, ролевы игры и метод мастер-класса, являются наиболее эффективными перспективными, так как предоставляют не только информацию п интересующей проблеме, но и заставляют менеджера самого принимать решения в экстремальных ситуациях, проигрывая различ­ные варианты развития проблемы.

Консалтинг в сфере безопасности организации. Он является самым новым направлением в сфере консалтинга. Экономическая безо­пасность предприятия — это обеспечение защищенности хозяйственных отношений, развитие экономического потенциала компа­нии, повышение уровня благосостояния всех ее сотрудников. Его цель состоит в формировании основ защищенности фирмы от pa i личных опасностей и угроз, источником зарождения и развития ко­торых выступают внутренние и внешние противоречия.

Защита информации является наиболее актуальной на сегодняш­ний день и наиболее распространенным видом услуг по безопасно­сти. Несколько лет назад Британский институт стандартов (BSI) при поддержке группы коммерческих организаций, среди которых были Shell, National Westminster Bank, Midland Bank, Unilever, British Telecommunications, Marks & Spencer, Logica и др., приступил к разработке стандарта информационной безопасности, получивше­го впоследствии обозначение BS 7799. Он определяет общую орга­низацию, классификацию данных, системы доступа, направления планирования, ответственность сотрудников, использование оценки риска и другие факторы в контексте информационной безопасности.

Юридический консалтинг. Является одним из основных родона­чальников консалтинга и вообще профессиональных услуг. Юристы оказывают услуги как в форме советов, так и путем непосредствен­ного ведения дел своих клиентов. Они также могут давать эксперт­ные заключения о соответствии действия или документа юридиче­ским нормам.

Следует заметить, что процесс классификации консультацион­ных услуг в Российской Федерации пока не завершен. С развитием потребности в информационном продукте возникают все новые виды консультационных услуг. Ключевым фактором динамичного роста сферы консультационного обслуживания в настоящее время является технологический прогресс, который способствует не только расши­рению существовавших ранее областей консультационного бизнеса, но и созданию новых, базирующихся на интеграции компьютерной технологии и средств коммуникации. Развитие национальных и гло­бальных электронных систем обслуживания, включая Интернет, пре­образует характер и расширяет масштабы деятельности консульта­ционных компаний.

Создание принципиально новых или усовершенствованных сис­тем консультационного сервиса позволяет вносить существенные изменения в технологию обслуживания клиентов.

В условиях динамично развивающегося рынка консультационных услуге резко обостряется конкурентная борьба между консультаци­онными организациями. Компании, несущие новаторские идеи, до­биваются успеха там, где их конкуренты, ранее укрепившиеся на рынке, уже не в состоянии отстаивать свои позиции. Консультаци­онным компаниям помогает знание и опыт в маркетинге консуль­тационных услуг.

 

14. Структура консалтинговых фирм.

 

Типовая организационная структура консалтинговой компании.

Консультанты по управлению большую часть времени работают в организациях клиентов во временно сформированной команде. После завершения консалтингового проекта команда расформировывается и следующий проект выполняет вновь сформированная команда с другим составом консультантов. Для стабильности внутренней организации в компании создаются постоянные подразделения, к которым прикрепляют консультантов [1]. Организационно консалтинговые компании, как правило, формируются по дивизиональному принципу.

Функциональные подразделения. Такие подразделения формируются по основным функциям управления, например, общее руководство, финансы, маркетинг, кадры, стратегия и т.д.

Консалтинговый проект может предусматривать работы только по одной функции управления (например, по маркетингу), и в этом случае команда консультантов может быть укомплектована персоналом одного подразделения. Комплексные работы по нескольким функциям проводятся командой, сформированной из разных подразделений.

Отраслевые подразделения(например, по строительству, банковскому делу, международной торговле, транспорту, здравоохранению и т.д.) создаются в том случае, если имеется достаточно высокий спрос на такие виды услуг. При достаточном объеме работ такое подразделение может стать относительно замкнутым.

Географические (территориальные) подразделениясоздаются, чтобы приблизиться к клиентам и снизить транспортные, почтовые и другие расходы.

Такие подразделения формируются в виде региональной конторы или филиала.

Региональная контораявляется малым подразделением и создается с целью маркетинга и связи с клиентами в ограниченных географических областях. Такие подразделения укомплектовываются несколькими всесторонне образованными консультантами по управлению, которые выполняют консалтинговые проекты совместно с консультантами из головной компании.

Филиалыявляются полностью укомплектованными подразделениями и в состоянии справиться с выполнением большинства проектов силами собственного персонала. Они эффективны, если объемы работ в данной области относительно стабильны. Например, ряд зарубежных консалтинговых компаний, такие как,BSCG,EERNST&YOUNG,PRICEWATERHOUSECOOPERS,SBSOLUTIONS,АДАПТАЦІЯ,имеют свои филиалы в Украине.

На рис 4.1 представлена схема типовой организационной структуры, применяемая рядом крупных консалтинговых компаний в различных странах

Тип высшего руководства консалтинговой компании зависит от ее размеров и правовой формы организации бизнеса. В корпорациях это совет директоров. В мелких компаниях высшим руководителем является директор-распорядитель.

В крупной компании может быть также сформирован комитет по управлению, в состав которого входят члены внешнего совета.

Ключевое положение в управленческой иерархии крупной компании занимает директор-распорядитель (президент, генеральный директор и т.п.). Как правило, это опытный консультант, имеющий способности к управлению специфическим коллективом. Некоторые компании приглашают свое высшее руководство со стороны, выбирая его из лиц, которые показали себя хорошими руководителями и не обязательно работали консультантами.

Руководящее звено консалтинговой компании уделяет большое внимание маркетингу своих услуг. Решения по стратегии маркетинга обсуждаются и принимаются на высшем уровне. Один из представителей высшего руководства может быть назначен руководителем по вопросам маркетинга. Такой руководитель отвечает за подготовку и представление анализа рынка, стратегий и расходов на маркетинг. Для выполнения этих функций ему может быть выделена группа сотрудников.

Независимо от масштабов деятельности, количества представительств и объема выполняемой работы, работа подразделений консалтинговых компаний организована примерно одинаково. Иерархическая структура большинства крупных компаний включает следующие должности [4]:

1. Вспомогательный персонал – сотрудники библиотеки, отдела кадров и производственного отдела.

2. Бизнес-аналитики – сотрудники, еще не окончившие высшие учебные заведения.

3. Младшие консультанты – в основном выпускники бизнес-школ с небольшим стажем работы.

4. Старшие консультанты – обладатели степени магистра делового администрирования с двух-, трехлетним опытом работы в сфере консалтинга.

5. Менеджеры или руководители групп.

6. Партнеры и директора-распорядители, начинавшие свою деятельность в компании, как правило, с низших ступеней иерархической лестницы и продвинувшиеся по службе.

Руководство консалтинговых компаний предпочитает пополнять свой штат из собственных кадров. Продвижение консультанта по служебной лестнице зависит от качества его работы и заслуг перед компанией. Официальные отчеты о результатах деятельности, которые обычно предоставляются дважды в год, имеют непосредственное влияние на карьерный рост и зарплату консультанта. При оценке квалификации специалистов фирмы, как правило, используют один и тот же набор критериев: аналитические способности, умение проводить презентации, управлять людьми, а также стаж управленческой деятельности.

15. Территориальная интеграция консультантов и создание объединений консультантов.

 

1. Профессиональные объединения консультантов в РФ.

В РФ наблюдается тенденция концентрации на рынке КУ. На фоне общего увеличения КО происходит создание объединение консультантов. Первые российские объединение «Ассоциация консультантов по экономики и управлению», « ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию» - 1991 год. Позже - попытки объединения консультантов в регионах. 1995 год – «Ассоциация независимых консультантов» Воронеж, к. 1996 года в Н. Новгороде аналогичная организация «Нижегородская гильдия профессиональных консультантов», 1997 - Новосибирск «Общественное объединение Консультанты». Наряду с территориальной интеграцией происходили объединение фирм, оказывающих однородные услуги. – «Ассоциация консультантов по подбору персонала». Интеграция осуществляется и на национальном уровне: с 2000 года – «Национальная гильдия профессиональных консультантов. Международный уровень: 2001 г. международная конференция представителей консалтинговых фирм. Результат – решение об утверждение нового объединения «Еврозийская конфедерации консалтинговых объединений».

2. Проблемы и противоречия развития КУ в РФ.

- отсутствие специального образования, что отрицательно сказывается на качестве услуг.

- недобросовестные консультанты вводят их в заблуждение и заключают контракты на заведомо невыполнимые работы.

- КО не несут ответственности за свои рекомендации. Их взаимоотношения с клиентами определяются расплывчатыми условиями контракта.

- критерии оценки, система учета затрат, механизм обоснования оплаты до сих пор не отработаны

- КУ разрабатываются односторонне. В направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения.

- растущему интересу не соответствует на рынке специальной литературы. Среди изданий последних лет преобладают пособия зарубежных авторов, закрывающие свои секреты процветания, которые мало пригодны здесь.

- многие КО продают стандартный, отработанный продукт не вникая в специфику деятельности организации заказчика.

Противоречие:

- оказание услуг богатым организация, а не нуждающимся организациям

- недоверие, непонимание или неготовность воспринять полученные консультации.

- между развитием КУ в отраслевом и региональном аспекте, с явным смещением в сторону прибыльных отраслей и ЦФО.

- массовый приток в РФ дорогостоящих экспертов из Запада. На фоне расточительного отношения к интеллектуальному потенциалу страны.

16. Характеристика стадий процесса управленческого консультирования.

Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения. Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин - профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой.

Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение.

Важным моментом предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту.

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры.

Во время предварительного исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и определить характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. В процессе предварительного исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.

При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса.

 Проектная стадия управленческого консультирования: содержание и характеристика

Проектная стадия. На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

Этап 1: диагностика.

Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы. Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

Этап 2: разработка и представление предложений.

После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

- Разработка альтернативных предложений

- Оценка и отбор альтернативных решений

- Представление предложений клиенту.

Этап 3: внедрение решений

Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:

· обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;

· корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;

· обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой

18. Оформление проектной документации как стадия управленческого консультирования: содержание и характеристика.

---

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 198; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!