Двухфакторная теория Герцберга.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 26Следующая ⇒

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработали еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. На основании исследования. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиенические факторы" и "мотивация".

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо; В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Расхождения теорий Маслоу и Герцберга начинаются в трактовке воздействия гигиенических факторов. Если Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, то Герцберг утверждает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда. когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Позднее исследователям стало ясно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведению людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают. что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками фирмы.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных.

Теория справедливости.

Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.

Модель Портера - Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Рассматриваемая модель показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

Мотивация и деньги.

Дуглас Мак Грегор дал названия теориям, которых чаще всего придерживаются относительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он назвал "Теория X" и "Теория Y". Руководитель, попадающий в группу Теории X, склонен к созданию организационного климата с жестким контролем, централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников в процессе принятия решений. Руководитель Теории Y, с другой стороны, понимает, что эффективному организационному климату свойственно более свободное, общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая опора на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее участи сотрудников в процессе принятия решений. Хотя есть ситуации, в которых каждый набор предположений может оказаться уместным, на современного, знающего рабочего скорее всего влияет Теория Y.

Теория X - представляет собой традиционный подход к оценке индивида и его отношения к труду. _Основные предпосылки . этого подхода следующие.

1. Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда.

2. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять

или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточно напряженно для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили,

стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более всего предпочитает собственную безопасность. Мак Грегор не считал эти допущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличивать их значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии надежных доказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следует пересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлений о поведении человека.

Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение к труду. Она базируется на достигнутом понимании

поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду, истоки которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, таким образом, основывается на результатах современных исследований.

Основные предпосылки, как их сформулировал Мак Грегор, включают следующее:

1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественны, как в играх или на отдыхе.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации. Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован.

3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление.

4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее широкому, а не узкому кругу людей.

6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью.

ОСНОВНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ТЕОРИЙ X И Y

ТЕОРИЯ X	ТЕОРИЯ Y
1. Статическая стратегия управления	1. Динамическая стратегия управления
2. Дальнейшее совершенствование человека невозможно	2. Дальнейшее совершенствование человека возможно
3. Единоличный полный контроль	3. Признаются у человека потребности в селективной активности
4. Активность работника в организации ограничена в силу самой природы человека	4. Активность работника в организации ограничена способностью управляющих к руководству
5. Неэффективная работа организации обусловлена природой людей, которым необходимо руководить	5. Неэффективная работа организации обусловлена плохим управлением

Мак Грегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но трудно провести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Y лишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые теории управления.

Иными словами, теория Y неполна, т.е. содержит лишь часть возможных предположений о природе индивида, но не о стратегии управления.

Теория Z = теория японского менеджмента.

ВОПРОС № 29.
КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Функция контроля в управлении рассматривается как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению планов, о ходе решения задач. Этот процесс состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и корректировки действий в случае, если имеются большие различия между результатами и установленными стандартами. Главной причиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей.

Принято различать 3 вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль - начинается до решения управленческой задачи. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил и процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик.

Текущий или оперативный контроль - осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций. Как правило, это функция руководителя.

Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена.

Третий вид контроля - заключительный, т.е. контроль результатов решения задачи. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого вида контроля является возможность поощрения за успешно выполненную работу.

ВОПРОС №30.
ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ, ЕЕ СОСТАВ И НАЗНАЧЕНИЕ.

Структура - совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся на двух более общих классификациях организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т.д. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур (формальных). Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т.д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.

ВОПРОС №31.
ВИДЫ СВЯЗЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ административного УПРАВЛЕНИЯ. ЭЛЕМЕНТЫ И ЗВЕНЬЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Отношения между органами системы управления реализуются через связи подразделений и работников. Отношения управления вне организационных связей невозможны.

Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, не обеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требует затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемых упорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективности функционирования системы.

Связи:

По природе возникновения: прямые и обратные.

По направлению, обусловленному взаимным расположением органов управления в структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные.

По характеру воздействия органов друг на друга: линейные функциональные.

От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами в значительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следует разделять понятия функций управления и функций отдельных органов управления. Если содержание и объем функций управления системой стабильны по отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы, а также применяемых технических средств и методов управления, то их разделение между подразделениями и работниками непосредственно связано с упорядоченностью отношений и связей.

Все подразделения аппарата управления называются звеньями организационной структуры.

Важно не смешивать понятия «уровень» и «звено» и точно определять, к какому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерно употреблять термины «звенья среднего(высшего) уровня управления» и избегать терминов «высшее звено управления», где смешаны оба понятия, а также не употреблять термин типа «двухзвенная структура».

ОТНОШЕНИЯ и СВЯЗЬ - разные понятия.

Отношения - свойство каждой пары взаимодействующих элементов, обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, которое определяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном функционировании.

Связь - как форма проявления отношений в системе управления представляет собой процесс целенаправленного обмена элементов информацией, носителями или генераторами которой они являются.

Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру и содержанию и действующих соответственно сложившемуся в структуре распределению полномочий, характеризует ОРГАНИЗАЦИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению к целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ.

Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств ее органов и характера отношений между ними.

Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависит от субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов, внешние воздействия).

Органы могут находиться в отношениях:

соподчинения - принадлежат одному уровню структуры;

распорядительства - подчинения (принадлежат разным уровням).

ВОПРОС №32.
МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

Структура - совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся на двух более общих классификациях организационных структур.

В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: механистических и органических структур.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью ответственности; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура (органистическая), более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления - партнерские, совещательные (в механистической это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.

В литературе существует еще один термин для механистических структур - бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организациями.

Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, четкое определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации служащего, централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.

Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.

Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матричные, программно-целевые, проектные, венчурные, инновационные, бригадные управленческие модели.

Принцип действия.

Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму.

Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке, организму.

Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.

ВОПРОС №33.
ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВИДЫ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ.

Структура - совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

К иерархическим структурам управления можно отнести линейные и линейно-штабные организационные структуры.

Линейная структура. Понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю, она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.

Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других результатами своего труда.

Линейно-штабная структура. Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация не является большой. С ростом фирмы у ее руководства возникает потребность в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте - советники, референты; юридические службы, маркетологи, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто заканчивается серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и имеющими право давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два типа менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой.

В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого сокращения штабных подразделений или их служащих.

ВОПРОС №34.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ.

Структура - совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

Возникает вопрос: почему существует много видов структур, Этот вопрос можно поставить и в другом виде: какие факторы влияют на выбор той или иной структуры.

В теории западного менеджмента можно выделить три группы таких факторов.

1. Внутренние факторы:

- сложность;

- формализация;

- централизация;

- нормы управляемости.

2. Общие (внешние) факторы:

- стратегия организации;

- размер организации;

- технология (продукт);

- внешняя среда (сфера контроля).

3. Специальные факторы:

- эффект власти и контроля;

- компьютеризация информационных процессов.

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости. Вторую группу факторов, влияющих на структуру и на ее выбор называют общими факторами. По отношению к первым они являются в определенной степени внешними, или исходными. Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это - стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

Группа внешних факторов:

К этим же показателям примыкает и характеристика «норма управляемости».

Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми. Однако проблема нормы управляемости не столь проста.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными структурами. От того, какое число служащих находится в подчинении, зависит построение структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Низкая норма контроля способствует более эффективной работе служащих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более дорогостоящей.

В современный период развития менеджмента все больше организаций увеличивают норму управляемости до 10-12 человек. Это связано с упрощениями линейной структуры или переходом на новые, адаптивные структуры.

Факторы второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.

Теоретики менеджмента отдают предпочтение отношению «стратегия - структура».

3 вида стратегии: стратегия инноваций, стратегия на уменьшение затрат, стратегия, включающая черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы со стратегией уменьшения затрат нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с рассмотренными выше характеристиками. Большая организация имеет сложную структуру, большое число уровней и подразделений. Это - механистический тип структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. В небольших фирмах управление централизовано и наоборот.

Влияние технологии производства на организационную структуру является первостепенным фактором. Структура менеджмента конкретной организации зависит от 2 характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости) операций и вида продуктов.

Технологии, состоящие из стандартных операций, называются рутинными. Они применяются при массовом производстве товаров.

Технологии изготовления штучных товаров, включающие большое разнообразие операций, называются нерутинными. К нерутинным технологиям также относят сложные, усовершенствованные технологии производства высококачественных продуктов.

Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и вертикали.

Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.

Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации вынуждены осуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам.

Распространенной является ситуация, когда фирмы действуют в условиях реактивно - оперативных изменений внешней среды. Чтобы выжить в таких условиях, фирмы вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивных внутренних структур. И чем менее предсказуема, более динамична и сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические.

Фактор «власть - контроль» имеет свою специфику. Выбор той или иной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих отделов, чем фирмы.

Воздействие фактора «власть - контроль» настолько велико, что оно является причиной того, что большое количество фирм имеет механистические структуры, которые легче контролировать и которыми легче управлять.

ВОПРОС №35.
СОВРЕМЕННЫЕ ТИПЫ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ (ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ), ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.

Структура - совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.

Иерархические организационные структуры (ОС) основаны на традиционном подходе к управлению как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали - приказы, правила, постановления идут сверху вниз. Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством.

Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная или клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур - органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены - высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п., т.е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление как правило более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур - адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду 2 мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры - работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы (проект «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества - находилась в пустыне, в недоступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в СССР.

В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработкой принципиально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются термины «проектный» и «программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной мере сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы. Современные проектные структуры почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.

Матричные структуры появились в 50-60-х гг. В небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную структуру. Были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. Ряд исследователей называет такую структуру клеточной.

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проету). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.

У менеджеров в матричных организациях сложная жизнь. Хотя они отвечают за свои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми, работающими в их командах. Такое случается даже чаще, чем в бюрократических организациях. Как им приходится руководить, В организациях их часто называют «вдохновителями». Иными словами, их деятельность сводится к созданию обстановки энтузиазма в группе и передаче информации, а также поддержанию микроклимата. Они вдохновляют команду, но никогда не имеют реальной власти над своими подчиненными. Эта реальная власть принадлежит функциональной структуре.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократичных норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет свои недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали это факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. Комфорт бюрократической предсказуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

частая смена ассортимента или технологии;

работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;

решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

ВОПРОС №37.
ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИвИДУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Принципы организации индивидуальных рабочих мест в аппарате управления:

1. принцип соответствия функций, задач и обязанностей физическим возможностям работника;

2. принцип надлежащей деятельности, т.е. точная деятельностная характеристика;

3. принцип определения показателей;

4. принцип значимости;

5. принцип равномерности стимулов и санкций;

6. принцип самовыражения.

ВОПРОС №39.
ПОНЯТИЕ О ДИСФУНКЦИИ В административном УПРАВЛЕНИИ.

Функция - неотъемлемое свойство системы, специфический вид управленческой деятельности, предназначенный для достижения системой своих целей.

Соответственно, дисфункция - свойство системы, приводящее к дезориентированию, разрушению организации, рассогласованию работы ее внутренних элементов.

Любая функция может выступать в качестве дисфункции.

При этом дисфункция не всегда наносит вред системе, иногда она позволяет перейти системе в более эффективное состояние.

Принцип Лешателье - если на любую систему, находящуюся в устойчивом состоянии, подействует внешнее возмущение, то в системе произойдут такие изменения, которые уменьшают результат его действия и вернут систему в устойчивое состояние.

Если организационная культура организации не соответствует организационной структуре, то структура выступает в качестве дисфункции.

Также в качестве дисфункции может выступать нарушенная коммуникация.

ВОПРОС №42.
ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР.

Организационные культуры бывают:

1. ВЛАСТНАЯ.

Ориентация на индивидов, которые ориентированы на власть и политические структуры. Контроль осуществляется из центра и характеризуется больше неформальными сетями влияния, чем формальными процедурами. Нехарактерна бюрократичность.

2. РОЛЕВАЯ.

Акцент на формальных правилах и ролях. Власть проявляется через них. Характерны формальные процедуры. Индивидуумам дает ощущение уверенности, стабильности, предсказуемости. Характеризуется бюрократичностью.

3. ЦЕЛЕВАЯ.

Ориентирована на решение конкретных задач, выполнение конкретной работы, обеспечение результативности. Большое внимание уделяется ресурсам, необходимым для решения задач организации. Хорошо приспосабливается к изменениям, нацелена на клиента.

4. ЛИЧНОСТНАЯ.

В центре организации - индивидуум. Влияние разделено, иерархические контрольные механизмы невозможны.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА:

управленческая деятельность ведется в политическом контексте: отношения между политиками и должностными лицами; группы интересов и департаменты).

ПРАВОВАЯ КУЛЬТУРА:

деятельность организации регулируется и регламентируется. Перемены не могут быть быстро и легко осуществлены.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА:

правила, роли, власть.

РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА:

государственные учреждения втягиваются в рыночную конкуренцию посредством контрактов и т.д.

Деловые организации сами во многом формируют окружающую их социальную среду, концентрируя вокруг себя определенный состав населения.

ВОПРОС №43.
методы и методики управления временем.

Типы времени:

1. Время, используемое по собственному усмотрению:

а) которое сам контролируешь;

б) которое предназначено для выполнения ключевых функций;

в) небольшие незаполненные промежутки времени.

2. Запрограммированное время:

а) которое контролируется другими (надо знать, сколько его);

б) необходимое для мотивации подчиненных.

Необходим контроль за использованием времени.

Способы экономии времени:

1. Заготовка шпаргалок (то, что надо сделать);

2. Умелое обращение с бумагами;

3. Эффективная коммуникация;

4. Использование телефонов:

- для информации;

- лучше звонить одному;

- планировать заранее;

- остановка собеседника.

5. Лучше самому прервать разговор, чем ждать, когда это сделает собеседник.

6. Общительность с людьми, не беречь время на вежливость.

7. Вовремя уходить.

8. Сделать дело и уйти.

9. Научиться говорить «нет».

10. Эффективно использовать промежутки времени.

Процедуры планирования времени:

1. Перечислить все, что должно быть сделано - действия, задачи, планируемые цели;

2. Сгруппировать вопросы по типам;

3. Оценить эти группы в соответствие с приоритетом;

4. Оценить время, требуемое для выполнения;

5. По возможности планировать день накануне;

6. Выполнять пункты повестки дня по плану;

7. Контролировать выполнение составленного плана, корректируя нарушения;

8. Оценить полученные результаты, сравнить с задачей;

9. Продумать долговременные цели и намерения;

10. Начать с начала.

Причины потери времени:

1. Недостаточное разделение полномочий;

2. Длинные заседания;

3. Плохое планирование;

4. Откладывание со дня на день;

5. Чрезмерное стремление к совершенству;

6. Прерывающие моменты (звонки, визиты).

ВОПРОС №44.
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ВСТРЕЧ И СОВЕЩАНИЙ.

1. Условливаются о встрече не менее, чем за 2-3 дня, заранее уточнив вопросы и продолжительность встречи. Стороны договариваются о материалах, необходимых для обсуждения, об итоговых документах. Время начала переговоров нужно соблюдать неукоснительно.

2. Деловые встречи проводятся в специально отведенном и приспособленном месте. Перед каждым участником должна быть табличка, не должно быть нехватки мест. На столах должна лежать бумага и письменные принадлежности, прохладительные напитки. Организацию проведения встречи берет на себя сторона-инициатор.

3. Необходимо максимально сужать круг участников:

- непосредственно затрагиваемые решениями совещания;

- располагающие специальными знаниями;

- исполняющие решения;

- имеющие опыт решения аналогичных проблем;

- опытные советники, люди, умеющие вести совещание, решать проблемы.

4. Предварительно определяются цели совещания и пункты повестки:

- выступления;

- подготовка решений;

- устранение проблемы (снятие вопросов);

- информация с указанием времени, необходимого для обсуждения тем.

5. Начинать нужно вовремя. Нужна уверенность в успешном ходе совещания:

- согласовать с участниками правила совместной работы (порядок принятия решений);

- поручить одному из участников ведение протокола;

- распознать критические пункты в дискуссии: разговоры на отвлеченные темы, поспешные выводы;

- перепроверять в ходе переговоров, как достигаются поставленные цели: анализ проблем, альтернативные решения, поиск итоговых решений;

- повторное принятие решения и согласование мер для того, чтобы заручиться поддержкой участников и исключить разногласия;

- в конце подвести итоги и пояснить что, кем и когда должно быть сделано;

- завершить совещание в точно назначенное время;

- ! При планировании установленные приоритеты обсуждаются всегда вначале;

- завершать совещания нужно на позитивной ноте;

6. После совещания:

- вернуться к ходу и результатам совещания путем опроса участников (были ли достаточно ясны цели, соблюдалась ли повестка дня, регламент, получили ли участники вовремя материалы и повестку дня);

- составить итоговый протокол через 24 или 48 часов;

- укороченный протокол с важнейшими данными и результатами должен быть уже в конце заседания;

- нужно контролировать выполнение принятых решений;

- невыполнение задачи должно стать первым пунктом повестки следующего совещания.

ВОПРОС №45.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ТЕЛЕФОННЫХ переГОВОРОВ.

Специфика работы в данной организации состоит в том, что в основном приходится работать с информацией, которую вы полу- чаете от людей: клиентов, посетителей, партнеров, коллег и т.д. Эту информацию вы можете получить непосредственно, из личного общения или благодаря телефонному звонку. Вся сложность заключается в том, чтобы информация была удобно "запакована", чтобы в любой нужный момент ее можно было быстро "распаковать" не только вам, но и любому другому члену организации.

Попытаемся рассмотреть некоторые варианты оптимальной работы с информацией и эффективными способами ее "упаковки-распаковки".

РАБОТА С ТЕЛЕФОНОМ

Каждый, кто тебе звонит по телефону, убежден в том, что он - единственный и нет вопроса более важного, чем у него. Он уверен в том, что ты можешь слушать только его весь рабочий день. И если ты попытаешься разубедить такого человека, ограничить время разговора или вообще уклониться, во-первых, он не поймет тебя, а во-вторых, трудно предвидеть, к каким последствиям может привести твой отказ.

Стоит принять за правило: если звонит клиент, то он всегда прав. Он, действительно, единственный и главный. И для тебя и для фирмы нет вопроса более важного, чем у него. Клиента не интересуют трудности и проблемы вашей организации. Единственный его вопрос заключается в следующем: "Что это дает мне?".

Поэтому с самого начала нужно определить - ваше дело приспособиться к клиенту. И поэтому на первом же этапе нужно уважение к поведению клиента и понимание его. Есть только один человек, который обладает действительным знанием о потребителе услуг вашей фирмы и рынке - это покупатель ваших услуг. Только задавая вопросы покупателю, наблюдая за ним, стараясь понять его поведение, мы можем выяснить, что он за человек, что он покупает, как использует свои приобретения, что ожидает, что ценит и т.д. Цель бизнеса состоит в создании покупателя. И только знания (за исключением случаев абсолютной монополии) придают продукции любой фирмы ту лидирующую позицию, на которой, в конечном счете, и основывается успех и выживание.

Бизнес - это процесс превращения ресурсов, конкретных (отличных от других) знаний в экономическую стоимость, поступающую на рынок.

На втором этапе необходимо понять, что клиент покупает не "товар". Платят за удовлетворение как таковое. Потребность может быть одна и та же, но формы удовлетворения ее самые разнообразные. И ваша задача, чтобы клиент удовлетворил свои потребности именно теми услугами, тем товаром, который предлагаете ему именно вы, ваша фирма.

Позиционирование - это создание и поддержание (воспроизводство) понятного клиентам образа, имиджа удовлетворения его потребности, это разъяснение клиенту преимуществ такого способа удовлетворения его потребности, который предлагаете ему вы. Если услуги вашей фирмы непозиционированы, значит они непонятны покупателю. На вашу долю приходится очень большая часть работы по позиционированию услуг фирмы.

Если не сделать позиционирования, то это за вас сделают ваши конкуренты. А могут ли конкуренты сделать положительный имидж вашей фирмы? Выбор здесь не: создавать имидж или не создавать? Выбор заключается в том, кем создан имидж: вами, вашими конкурентами или он вырос как сорная трава?

Как это сделать в коротком телефонном разговоре с потенциальным клиентом?

ЕСЛИ ЗВОНИШЬ ТЫ

1. До разговора:

- Подумай, так ли необходим этот разговор.

- Определи его цель.

- Имей под рукой бумагу, карандаш, бланк телефонного звонка, а также календарь и нужные для разговора материалы.

2. Во время разговора:

- Сняв трубку, представься: фамилия, имя, отчество, отдел,

- организация (город, страна).

- Говори прямо в трубку.

- Произноси слова четко.

- Выясни, с тем ли ты говоришь, кто тебе нужен.

- Спроси, есть ли у собеседника время на разговор или лучше перезвонить попозже.

- Постарайся создать положительное настроение.

- Не возражай "в лоб", если желаешь добиться благоприятного исхода разговора.

- Внимательно слушай собеседника, не прерывай его.

- Говори спокойным голосом, не кричи.

- Попробуй придать своему голосу приятную интонацию.

- Чаще улыбайся. Собеседник этого не видит, но чувствует.

- Избегай монотонности, меняй темп и интонацию разговора.

- Не говори слишком быстро или медленно, попробуй "подстроиться" под темп собеседника.

- Не переоценивай способности собеседника понять специальную терминологию.

- Избегай жаргона.

- Используй паузы.

- Если собеседник не понимает, не раздражайся и не повторяй сказанное теми же словами, найди новые.

- В конце разговора уточни: кто и что дальше будет делать.

3. После разговора:

- Спроси у себя: сказано ли все нужное? Достигнута ли поставленная цель?

- Не следует ли кому-либо передать это сообщение?

- Если это необходимо, не откладывая, передай это сообщение.

- Убедись в том, что сообщение принято.

- Точно запиши итог разговора - о чем договорился с собеседником.

- Запиши, что ты обещал сделать.

- Сделай необходимые заметки в ежедневнике.

ЗВОНИТЬ ИЛИ НЕ ЗВОНИТЬ?

1. "Мелкие" телефонные звонки, которые приходится делать в течение одного или нескольких рабочих дней, делай в то время, когда они не могут нарушить ход работы.

2. Используй "холостые" промежутки времени и другие паузы между делами и совещаниями, чтобы сделать нужные звонки.

3. Пользуйся телефоном антициклично, то есть не в рабочие часы пик.

4. Позаботься о выборе правильного момента для своего разговора:

1) Выясни самое лучшее время для звонка, чтобы не отрывать партнера от дела. Лучше установить это время в конце телефонного разговора или при личной встрече.

2) Предупреждай о своем звонке заблаговременно. Многие из твоих партнеров будут ждать твоего звонка, если ты заранее укажешь точное время. Ты сэкономишь их и свое время (деньги) и ускоришь решение проблемы.

3) Наиболее благоприятное для телефонных звонков время - с 8.00 до 9.30, с 13.30 до 14.00, после 16.30. В другие часы длительность решения вопроса по телефону почти удваивается и твой партнер может немедленно взять трубку примерно в 50% случаев.

5. Перед каждым звонком ответь себе на следующие вопросы:

1) имеется ли однозначная потребность говорить?

- хочу ли я просто поддержать контакт, обменяться мнением коллегой?

- хочу ли я кое-что вспомнить или установить контакт?

- хочу ли я получить информацию или передать ее?

- хочу ли я поделиться идеей и попросить оценить ее?

- хочу ли я убедить другого в своих намерениях и ближе познкомить со своими проектами?

2) обязательно ли знать ответ партнера?

3) нельзя ли увидеть партнера (абонента) без звонка?

6. Предварительные соображения, которые не приводят к телефонному разговору, ценнее, чем телефонный звонок без цели или результата.

7. Настройся на партнера и сконцентрируйся на ведении разговора.

Здесь мы подходим к самому главному в работе менеджера: планированию. Работа начинается с планирования рабочего дня. Пока мы возьмем только один аспект планирования - телефонные звонки. Можно ли укротить телефонную стихию? Попробуем.

Прежде всего "телефонный блок". Выбери один-два временных промежутка, например ближе к полудню или к вечеру, когда ты сможешь вести все свои телефонные разговоры последовательно (все вместе) или сериями, предварительно подготовившись к ним.

Вместо многочисленных разрозненных звонков тебе надо лишь один раз подготовиться к однородной работе. Но следи за тем, чтобы "телефонные блоки" были не слишком продолжительными (примерно 30 минут), иначе телефон будет постоянно занят и звонящие тебе потеряют терпение. Метод "телефонный блок" гарантирует не бессистемные разговоры "между прочим", а нацеленные, планомерные и потому более эффективные.

И не будут мешать входящие звонки, поскольку вы заблокируете свою линию. Если заранее определить цель разговора, то сразу можно начать обсуждение важных вещей. Не нужно тратить время на поспешный поиск необходимых документов , поскольку все уже заранее приведено в порядок. Это помогает сэкономить много времени.

ПОДГОТОВКА ТЕЛЕФОННОГО ЗВОНКА

Цели

1. Кому я хочу позвонить (фамилия, подразделение, N телефона)

2. Чего я хочу достичь (установить общие и промежуточные цели разговора)

3. Когда я хочу позвонить (в утренние часы, в скользящее время, в обеденное время, в конце дня)

4. Какие вопросы я хочу задать (записать основные пункты)

Документация

5. Какие документы мне потребуются (картотека клиентуры, корреспонденция, обзор, отчет и т.п.)

6. Какие документы потребуются моему партнеру (корреспонденция, проспекты и т.п.)

Телефон наиболее часто используется в деловом мире и наиболее часто дает также поводы для недоразумений. Приучите себя к тому, чтобы составлять запись всех важных разговоров.

Есть различные варианты фиксации, "упаковки" информации, получаемой при помощи телефона. Предлагаю вашему вниманию бланки телефонный звонков. Попробуем эту форму работы.

Выгоды. Предложить к совместному обсуждению.

Бланк телефонного разговора - важный документ (доказательного характера) для последующей работы, важный источник информации для исследований перспективных направлений бизнеса.

Основная цель всех разговоров по телефону - получение полной и точной информации, исключающей повторные уточнения. Что мешает этому? Во-первых, неумение так задавать вопросы, чтобы информация была полной. Во-вторых, барьеры коммуникаций, которые искажают смысл и ведут к потерям информации.

ВОПРОС №46.
ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ И МЕТОДЫ ИЗ РАЗРЕШЕНИЯ.

1 тип - конфликт целей - участники по разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2 тип - конфликт познания - расхождение взглядов, идей, мыслей по решаемой проблеме.

3 тип - чувственный конфликт - у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Источниками конфликтов могут служить:

дефицит ресурсов,

взаимозависимость задач,

ортодоксальность управления,

недостаток самостоятельности,

неудовлетворительные коммуникации.

Исходя из уровней орг. взаимодействия можно выделить 5 уровней конфликтов:

1. внутриличностный конфликт: возникает внутри индивида. По природе может быть конфликтом целей - индивид пытается достигнуть взаимоисключающие цели; конфликт познания - индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей, поведения;

2. межличностный конфликт - два и более индивида, проявляется как столкновение личностей по поводу целей, познания, в чувственном плане;

3. внутригрупповой конфликт - столкновение между частями и членами группы. Может возникнуть в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера;

4. межгрупповой конфликт - противостояние 2-х или более групп в организации. Противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основу.

5. внутриорганизационный конфликт - возникает на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, как формально разделена власть в организации.

Существуют 4 разновидности:

- вертикальный конфликт - между уровнями управления. Возникает по поводу целей, власти, коммуникационной культуры;

- горизонтальный конфликт - равные по статусу части - конфликт целей;

- линейно-функциональный конфликт - носит познавательный и чувственный характер. Разрешение связано с улучшением отношений между линейными руководителями и специалистами через создание целевых групп;

- ролевой конфликт - двусмысленное восприятие роли - индивид воспринимает неадекватно его роли, испытывая давление.

Методы разрешения.

Структурные:

- использование руководителем своего положения (приказ, распоряжение);

- разведение частей организации по ресурсам, целям, средствам или снижение их взаимозависимости;

- введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий зам. и т.д.);

- слияние подразделений и наделение их единой задачей.

Межличностные:

- уход от конфликта;

- разрешение конфликта силой;

- разрешение конфликта через сотрудничество;

- войти в положение другой стороны - стремление кооперироваться, но без внесения в кооперацию сильного интереса;

- компромисс: учет интересов каждой стороны. Связан с проведением переговоров, в ходе которых каждая сторона идет на уступки.

Сама проблема конфликтов нового времени была поставлена впервые достаточно научно Марксом, который указал на то, что конфликты между основными классами общества выполняют роль источника его развития.

Далее развивалось 3 направления исследования конфликтов.

1. Психологическая основа (бихевиоризм).

2. Традиционно-классическое изучение конфликтов с позиций философии, истории, социологии, политологии.

3. Прагматическое, основанное на структурно-функциональных теориях, математизированный подход.

Боулдинг: «Конфликт - это ситуация, в которой стороны сообщают о несовместимости их потенциальных позиций или состояний и стремятся завладеть позицией, исключающей намерения другой стороны.

Конфликты возникают между: индивидуумами, группами, организациями.

Типология конфликтов по их уровню является только методом анализа и проводится для их исследования.

1 уровень. Конфликты на уровне индивидуума, т.е. внутри индивидуума. Обычно имеют психологическую основу. Источник конфликта - информация. Столкновение информации с интересами, ценностями индивидуума.

2 уровень. Конфликты между индивидуумами. Обусловлены столкновением интересов, обычно имеющих и социальную природу и социальные проявления.

3 уровень. Конфликты на уровне групп:

а) конфликты ролей членов групп;

б) конфликты внутри организаций, как конфликты принятия решений, т.е. отражающие борьбу за власть, влияние в рамках данной организации. Эти конфликты весьма подвержены влиянию конфликтов более высоких уровней;

в) конфликты между группами. Местом развертывания их может быть как организация, так и общество в целом.

4 уровень. Конфликты на уровне систем и подсистем.

5. Конфликты на уровне общества.

6. Конфликты между обществами.

Конфликты также бывают:

* Открытые, т.е. упорядоченные - для их решения имеются законные процедуры.

Различаются:

- по легальности существования - открытые и латентные;

- по направленности развития (субъекты-цели);

- по скорости (динамика протекания);

- по сложности и важности: главные, второстепенные, простые, сложные.

* Когнитивные конфликты - конфликты, отражающие противоположные или противоречивые точки зрения на события, факты. Протекают в форме: дискуссий, диспутов, митингов, собраний, полемики.

* Мотивационные конфликты - в основе лежит столкновение коренных интересов сторон (ущемление интересов, применение методов насилия).

Классификация зон разногласий.

Зона наименьших разногласий: совпадение > 50% расхождение <10-14%;

Негативного консенсуса: совпадение <50% расхождение >20%;

Зона наиболее острых разногласий: расхождение >25%;

Зона латентного конфликта: расхождение достигает более 30% между группами;

Зона открытого конфликта: расхождение от 30% до 50%.

Методы разрешения конфликтов.

Условиями продуктивного анализа конфликтов и их разрешения являются прежде всего своевременное вскрытие конфликтов и привлечение к их разрешению специалистов. Вскрытие конфликтов может быть гласным и негласным - это зависит от обстановки в коллективе и организации в целом. В противном случае конфликт, не получивший должного разрешения, продолжает существовать и дестабилизирует обстановку. В авторитарной обстановке с жесткой дисциплиной люди отличаются большей терпимостью к конфликтам, которые решаются обычно за закрытыми дверями.

1. Компромисс. Обе стороны идут на взаимные уступки. Компромисс возможен только в случае, если жизненные интересы и равенство сторон признается. Заключение сделки зависит от фактической власти каждой стороны, а также отсутствия у сторон цели уничтожить друг друга. Большое значение в урегулировании конфликтов отводится лидерам. Роль остальных участников должна сводится к поддержке элиты, а не к участию в конфликте.

2. Силовое разрешение:

а) увольнение лиц - источников конфликта;

б) запрещение легальной деятельности групп оппозиции;

в) ограничение доступа информации, способной вызвать конфликт;

г) расформирование конфликтной группы и т.д.

Забастовка как разновидность конфликта и механизм разрешения.

1. Создание конфликтной комиссии. Сопредседатели - имеющие вес 3 человека, представляющие власть, администрацию и рабочих. Комиссия выносит компромиссные решения.

2. Обращение к посредникам. Посредник - независимый эксперт. Посредник не позволяет сторонам оскорблять друг друга и помогает обеспечить спокойный диалог. Он выступает гарантом процесса поиска компромисса.

3. Участие государственных органов. Обычно к этому механизму прибегают, когда первые два не дают результатов.

Действие: требование возобновить переговоры при другом составе посредников и комиссии, иначе дело направляется в суд. Власть может объявить забастовку незаконной и потребовать ее прекращения.

Забастовка является крайним средством и ей обязательно предшествует процедура предварительного решения конфликта без остановки работы.

Законными считаются забастовки, если они объявлены после проведения тайного голосования большинством голосов. Законные забастовки обеспечивают защиту персонала от преследований администраций. Незаконные забастовки предусматривают экономическую, уголовную, административную ответственность.

ВОПРОС №47.
принципы и ТЕХНОЛОГИЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ.

НАСТАВЛЕНИЯ ПО ИСКУССТВУ ЭФФЕКТИВНО СЛУШАТЬ

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют создание разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать. Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений.

ВОПРОС №48.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ЛИЧНЫМ АППАРАТОМ.

Управление личным аппаратом (ЛА) осуществляется в процессе целенаправленных действий и предполагает выполнение следующих основных этапов и функций:

определение целей и основных направлений работы с ЛА;

постоянное совершенствование системы кадровой работы;

определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

организация работы по выполнению принятых решений;

координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

В систему управления входят:

а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров (расчет потребностей в кадрах: кто нужен и в каком количестве);

б) подсистема подбора, расстановки и оценки, непрерывного обучения ЛА;

в) подсистема рационального использования кадров.

Методы управления кадрами:

- экономические;

- организационно-распорядительные;

- социально-психологические:

а) социальные методы - воздействие на коллектив (социальное планирование);

б) психологические - воздействие на отдельных работников (психологический отбор, оценка кадров);

- педагогический (воспитание);

- правовой (трудовое законодательство);

- организационно-экономический (планирование численности и состава, материальное стимулирование, исп. рабочего времени.

Основным принципом работы с ЛА выступает принцип подбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам и предусматривает:

1) преемственность кадров на основе систематического подбора энергичных творческих работников;

2) обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров;

3) четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;

4) сочетание опытных работников с молодыми кадрами;

5) обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств;

6) сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;

7) интеграция стремлений и запросов работников с интересами организации;

8) использование методов материальной и моральной стимуляции сотрудников.

ВОПРОС №49.
РАБОЧЕЕ МЕСТО. ЕГО ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И РОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Основой любой организации является некоторое количество рабочих мест и операций, выполняемых сотрудниками.

Анализ рабочего места тесно связан с разработкой программ управления персоналом. Рабочее место далее именуется по терминологии - рабочий процесс.

Анализ рабочего процесса - характеристика рабочего процесса путем описания задач, режимов, присущих ему, а также указание уровня образования, обучения и ответственности, необходимых для успешного выполнения рабочего процесса, и описания данных необходимых требований к работникам.

При любом методе анализа вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс.

Анализ может быть ориентирован на рабочее место или на рабочий процесс.

Источником базовой информации для анализа могут быть анкеты типа «Информационный стандарт анализа рабочего места».

Система характеристик рабочего процесса - одна из разновидностей планирования рабочего процесса:

- психологические параметры работника: значимость рабочего процесса, ответственность и информация о результатах;

- спецификация рабочего места: черты характера и опыт;

- описание рабочего мечта: изложение сути процесса, обязанностей, сведения об условиях, мера ответственности;

- проект рабочего места: сведения о задачах и функциях в организации;

- оценка результативности труда для данного рабочего места;

- планирование карьеры и продвижение по службе: перспективы развития;

- оплата труда;

- безопасность труда: противопоказания, медицинские характеристики;

- популярность данного труда.

Существуют количественные параметры характеристики должности.

Измерения выполняются с помощью «Анкеты характеристики административных должностей». Такие анкеты служат для определения места работника на служебной лестнице и описания рабочей должности (208 пунктов). Вопросы, связанные с задачами и обязанностями менеджеров, разделены на 10 характеристик:

- общая информация;

- процесс принятия решений;

- планирование;

- контроль и проверка;

- консультации и введение перемен;

- наблюдение за ходом дел;

- общие оценки;

- ноу-хау;

- структура организации;

- контакты.

ВОПРОС №50.
ПРИНЦИПЫ СОСТАВЛЕНИЯ ДЕЛОВЫХ БУМАГ.

Документ - информация, фиксируемая на бумаге в определенной форме.

Документы: входящие, исходящие, внутренние, личные.

Основная проблема при работе с любыми документами: большое количество, сложность систематизации, труднодоступность впоследствии.

Все поступающие документы требуют систематизации и делятся на 3 категории:

а) разнообразные проекты, т.е. документация, связанная с разработкой каких-либо дел, проблем в ближайшее время;

б) документы), связанные со встречами, переговорами, беседами;

в) вся корреспонденция, т.е. письма и другие документы, требующие просмотра и принятия решения;

г) документы для чтения (докладные записки, внутренние документы).

Все документы должны иметь регистрационные номера. Внутри категорий документы лучше располагать в определенной последовательности. В каждом отделе лучше придерживаться определенного принципа.

Принципы распределения документов по систематизированным категориям:

1. предметный. Подбираются и подшиваются в зависимости о предмета;

2. алфавитный;

3. по датам поступления (удобен для корреспонденции);

4. по регистрационным номерам;

5. по цвету;

6. по частотности их использования.

Среди документов есть такие, с которыми нужно работать раньше, чем с другими. В таком случае их лучше сначала отложить, закончить сортировку документов, а затем работать. К документам лучше всего прикрепить памятку.

Документы делятся на:

1. собственно для вас, вы лично работаете с ними;

2. которые передаются исполнителю (должно быть указано: кто с ним работает, когда должен быть готов, необходимо ли ваше согласие перед отправкой).

3. корреспонденция, которая не подлежит обработке;

4. документы, которые необходимо сохранить (должна быть памятка - как долго хранить и для какой цели).

Задачи, которые ставятся при работе с документами:

1. Максимально возможное сокращение их количества;

2. наиболее быстрое попадание документа по назначению;

3. обязательная разработка классификационной системы, которая подчинялась бы определенным принципам;

4. периодический просмотр документов.

ВОПРОС №51.
Государственное управление как предмет научного исследования.

1. Понятие управления и государственного управления

1.1. Определения управления

1. 2. Понятие государственного управления.

2. Принципы государственного управления

3. Сущность и виды функций государственного управления

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 186; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!