Виды стратегий предприятия и особенности
Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определённую логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.
Пример формата описания стратегии компании рисунок 1.2.1:
- корпоративная стратегия;
- функциональная стратегия:
- продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
- операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
- управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
- ресурсная стратегия.
Рисунок 1.2.1 - Пример структуры стратегии компании
Стратегия компании – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Или иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Стоит учесть, что довольно часто на практике вместо термина «стратегия» используется термин «политика» компании.
Корпоративная стратегия – это документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задаёт набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании, как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как «чёрный ящик», из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот «чёрный ящик» во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.
|
|
|
Функциональные стратегии – это документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение «чёрного ящика», связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход». Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании представлен на рисунке 1.2.1
Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.
Рисунок 1.2.2 - Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании
|
|
|
Продуктовая стратегия компании – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем («выходом») и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке.
Операционная стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.
|
|
|
Управленческая стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учёт и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией.
Ресурсная стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании.
Основные задачи разработки корпоративной стратегии:
|
|
|
- построение и управление высокоэффективным набором бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности);
оценка возможных связей между бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
- определение приоритетов инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
- анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.
Основные задачи разработки функциональной стратегии:
- определение действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ компании;
- формирование ответных действий (реакций) на изменение внешних условий;
- объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
- определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
- определение действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;
- анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
- формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.
Стратегии предприятия представлены в следующих видах:
- стратегия роста;
- стратегия ограниченного роста;
- стратегия сокращения;
- стратегия ликвидации;
- смешанные стратегии;
- стратегия развития продукта;
- стратегия развития отрасли.
Однако, на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.
В более подробных вариантах выделяются и следующие стратегии:
- дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
- абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счёт минимизации затрат;
- фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.
Чаще всего предприятия, используют стратегических альтернатив:
1. стратегии роста, стратегии диверсификации, стратегии сокращения,
стратегии развития.
2. Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
3. Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
4. Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку, если даже предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако, ликвидация основанная на неверных прогнозных расчётах, значит чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
5. Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.
Это связано с большой динамикой рыночных условий и с невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз - это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями аналитиков и маркетологов можно сузить этот диапазон. Однако, даже точка - это тоже пространство.
Ко второй половине XX века,планирование прошло несколько этапов развития и стало носить стратегический характер.Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические долгосрочные среднесрочные краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование. Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако, в основном осуществляется на крупных российских предприятиях. Мелкие предприятия не всегда могут использовать стратегические планы в виду кратковременного использования прибывания на рынке.
Разработка стратегии развития предприятия или её структур - это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.
1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия - это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
3. Решаемые задачи. Задачи - это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:
- формировании образа компании в новых стратегических условиях;
- разработке карты целей и счетной карты показателей;
- разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
- разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.
4. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:
- описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
- оценка возможностей и угроз;
- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
- составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
- составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
- выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
- описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
- назначение ответственных исполнителей.
5. Работа экспертной группы по разработке стратегии.
На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.
Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.
Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.
Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия.
По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.
Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.
Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.
Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.
Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.
Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.
Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.
Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.
Дата добавления: 2019-02-26; просмотров: 351; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!