Реализация стратегии управления 9 страница
5-й вариант: возрастает абсолютный размер затрат овеществленного труда, но размер прироста перекрывается экономией на живом труде.
Каждый из выделенных вариантов имеет самостоятельное значение и является эффективным, поскольку позволяет снизить полные затраты. В этих условиях при постановке задачи повышения производительности труда важно оценить в качестве альтернативных все пути повышения производительности, которые реализуются при одном или нескольких соотношениях затрат. Обеспечение максимального роста производительности труда не обязательно предполагает поиск путей одновременного снижения живого и овеществленного труда. В определенных ситуациях предпочтительнее снизить только одни затраты либо одни снизить, а другие повысить.
В целях повышения производительности труда в организациях разрабатываются специальные программы управления производительностью труда, характеризующиеся высоким уровнем конкретной проработки и предусматривающие комплексное решение проблемы с выходом на эффективность деятельности организации. Указанные программы могут быть различны по объему, масштабам, целям, предусматривать внесение изменений во все или некоторые сферы организации: человеческие ресурсы, структуру, культуру, технологии производства.
Применительно к разработке программ управления производительностью труда можно выделить восемь последовательных этапов, перечень и содержание которых раскрываются в таблице 5.15.
|
|
|
Таблица 5.15
Основные этапы разработки программ управления
производительностью труда
| Этап | Решаемые вопросы |
| 1-й этап: внутренняя стратегическая оценка | Выявление и анализ внутренних факторов (сильные и слабые стороны, проблемы, возможности, наличие других программ и пр.), которые следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда |
| 2-й этап: внешняя стратегическая оценка | Выявление и анализ внешних факторов (экономические и политические тенденции, поставщики, конкуренты, другие организации, проблемы, ограничения, технологии и пр.), которые способны повлиять на проектирование, разработку и осуществление мероприятий в области управления производительностью труда |
Продолжение табл. 5.15
| Этап | Решаемые вопросы |
| 3-й этап: формирование предпосылок плана | Преобразование факторов, влияющих на проектирование, разработку и осуществление программы, полученных на предыдущих этапах, в конкретные предпосылки и (или) допущения, на которых будет основываться разработка программы; установление взаимосвязей между предпосылками; оценка их относительной важности и очередности |
| 4-й этап: стратегическое планирование | Обеспечение согласования целей и задач программы управления производительностью труда; формулировка стратегических (рассчитанных на 2-5 лет) целей и задач в области управления производительностью; выделение среди них «обязательных» (первоочередных) и «желательных»; ранжирование целей и задач |
| 5-й этап: разработка критериев результативности | Определение показателей, по которым в дальнейшем будут оцениваться мероприятия в области управления производительностью труда (измерителей, критериев, нормативов) |
| 6-й этап: планирование мероприятий | Разработка конкретных мероприятий, обеспечивающих начало реализации программы управления производительностью труда, их согласование и ранжирование |
| 7-й этап: планирование проектов | Детализация мероприятий в области управления производительностью труда; определение последовательности их выполнения; оценка затрат, определение функций и обязанностей исполнителей; анализ издержек и выгод |
| 8-й этап: рассмотрение и оценка программы | Продолжение и завершение работы, начатой на предыдущем этапе, сведение воедино результатов, полученных от разных групп разработчиков программы |
|
|
|
|
|
|
Реализация программы управления производительностью предполагает:
• измерение и оценку уровня производительности труда;
• планирование контроля и повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;
• осуществление конкретных мер по повышению производительности;
• измерение и оценку воздействия этих мер. Специалисты службы управления персоналом должны обладать практическими навыками расчетов и разработки программ управления производительностью труда, а также навыками проведения стратегического анализа в данной области.
В заключение приводится пример из практики планирования производительности труда на зарубежных фирмах.
1. Бригада из пяти человек произвела за месяц 500 единиц продукции, затратив 800 трудовых единиц, в данном случае часов (5 человек • 22 дня • 8 час. = 880 чел.-час. за месяц). На основании этого простого примера можно рассчитать несколько показателей производительности труда:
|
|
|
а) П1т1 = Объем продукции (единиц): Затраты труда (единиц) = 500 ед. продукции : 880 ед. труда = 0,57;
б) П1т2 = Объем продукции (единиц): Численность работников = 500 ед. продукции : 5 человек =100.
2. Предположим, что в следующем месяце продукция составила 600 единиц при затратах 800 трудовых единиц (5 человек • 20 дней • 8 час. = = 800 чел.-час. за месяц). Вновь можно рассчитать показатели производительности:
а) П2т1 = Объем продукции (единиц) : Затраты труда (единиц) = 600 ед. продукции : 800 ед. труда = 0,75;
б) П2т2 = Объем продукции (единиц): Численность работников = 600 ед. продукции : 5 человек = 120.
В обоих случаях производительность труда возросла (речь идет о статических коэффициентах производительности труда одного фактора). Индексы динамики производительности труда равны:
а) Iпт1 = 0,75/0,57 = 1,32;
б) Iпт2 = 120/100 = 1,20.
Лишь исследовав индексы динамики, мы можем получить представление о темпе роста производительности труда за этот период.
3. Предположим, что кроме труда для выпуска продукции использовались материалы (в табл. 5.16 представлены данные за месяцы 1 и 2). Хотя добавляется еще один вид затрат (материалы), расчет производительности не представляет сложности. Существенные проблемы возникают лишь при исчислении многофакторных коэффициентов и индексов. При наличии затрат либо продукции различных видов появляются трудности, связанные с объединением разнородных единиц. Чтобы решить указанную проблему, необходимо найти наименьший общий знаменатель для различных видов затрат и продукции. Для определенных видов могут использоваться физические общие знаменатели (например, в машиностроении, энергетике — условная единица мощности). В случаях когда общего физического знаменателя не существует, принято использовать финансовые измерители в неизменных ценах.
Таблица 5.16
Продукция и затраты бригады
|
| Месяц 1
| Месяц 2
| ||
| Количество | Индекс* | Количество | Индекс** | |
| 1. Продукция, единицы | 500 | - | 600 | 120,0 |
| 2. Затраты,человек | 5 | 5 | 100,0 | |
| 3. Затраты, | 880 | - | 800 | 90,0 |
| 4. Затраты, материалы | .1000 | - | 1250 | 125,0 |
| Коэффициенты производительности
| ||||
| 5. Продукция на 1 человека (стр.1: стр. 2) | 100 | - | 120 | 120,0 |
| 1 чел.-час. (стр.1: стр. 3) | 0,57 | 0,75 | 131,5 | |
| 7. Продукция на 1 единицу материальных затрат (стр.1: стр.4) | 0,50 | 0,48 | 96,0 | |
| Многофакторные коэффициенты производительности
| ||||
| стр. 1: стр. 2 или | 500 :5 или | - | 600: 5 или | - |
| стр. 3 + стр. 4 | 880+1000 | - | 800 + 1250 | - |
* Индекс для базового периода (месяц 1) не указывается или принимается равным 100.
** Для второго периода (месяц 2) индекс исчисляется путем деления величины показателя в этом месяце на величину показателя месяца 1 и умножения на 100.
4. Далее к каждому виду затрат и продукции добавим индекс цен. В табл. 5.17 представлены данные за оба месяца. Следует обратить внимание на то, что за исключением многофакторного варианта коэффициенты рассчитаны без учета сопоставимых цен и издержек в качестве весов. Сделано это потому, что не были выделены различные виды труда и материалов. Если бы имелось несколько видов трудовых затрат, тогда при исчислении коэффициентов для агрегированных трудовых затрат потребовалось бы взвешивание по издержкам.
Таблица 5.17
Продукция и затраты бригады
|
| Месяц t
| Месяц 2
| ||||
| Количество | Цена | Индекс | Количество | Цена | Индекс | |
| 1. Продукция, единицы | 500 | 1000 | 600 | 1000 | 120,0 | |
| 2. Затраты, человек | 5 | — | — | 5 | ~ | 100,0 |
| 3. Затраты, чел.-час. | 880 | 15 | — | 800 | 15 | 90,0 |
| 4. Затраты, материалы | 1000 | 150 | -- | 1250 | 150 | 125,0 |
| Коэффициенты производительности
| Индексы производительности
| |||||
| 5. Продукция 1 человека (стр.1: стр. 2) | 100 | 120 | 120,0 | |||
| 6. Продукция на 1 чел.-час. (стр.1: стр. 3) | 0,57 | 0,75 | 131,5 | |||
| 7. Продукция на 1 единицу материальных затрат (стр.1: стр. 4) | 0,50 | 0,48 | 96,0 | |||
| Многофакторные коэффициенты производительности
| ||||||
| (многофакторный взвешенный по ценам и затратам) | (500 • 1000):[(880 • 15) + (1000 • 150)] = =3,06
| (600 • 1000):[(800 • 15) + (1250 • 150)] = = 3,01
| ||||
Интерпретируя приведенные выше коэффициенты и индексы, можно сделать вывод, что рабочая группа в месяце 2 произвела продукции на 20% больше, чем в месяце I, затратив на нее примерно на 9% меньше оплаченных человеко-часов, но 25% больше материалов. Продукция в расчете на одного работника возросла на 20%, на один человеко-час — на 31,5%, на единицу затраты материалов — сократилась на 4%.
Таким образом, рабочие потребили в месяце 2 в расчете на единицу продукции на 4% больше материалов, чем в предыдущем месяце ((500 : 1000)/(600 : 1250)=0,96). Без процедуры взвешивания по издержкам и неизменным ценам нельзя интерпретировать многофакторный вариант позиции 3. Но относительно позиции 4 мы видим, что многофакторный коэффициент для месяца 1 равен 3,06, а для месяца 2 он равен 3,01. Не имея норматива для сравнения, нельзя судить о том, хорош или плох этот показатель. Однако при простом сопоставлении коэффициентов за оба месяца и исчислении индекса производительности, мы видим, что бригада функционировала в месяце 2 на 3% менее производительно, чем в предыдущем месяце.
Нормирование труда и расчет
Численности персонала
Научно обоснованное нормирование труда позволяет рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом. Оно в значительной мере предопределяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации. Расчеты численности потребуются уже на стадии заключения договоров на поставку, при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции. Без расчетов численности работающих невозможно правильно организовать само производство, определить производственные мощности подразделений, осуществить взаимоувязку в их работе.
Вместе с тем расчеты численности работающих имеют не только экономическое, но и важное социальное значение. Практика убедительно показала, что большинство конфликтов в организациях возникают именно из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования так называемых выгодных и невыгодных норм и расценок.
В условиях административно-командной системы и централизованного планирования предприятия старались заложить в нормы побольше резервов и тем самым обеспечить себе спокойную жизнь, гарантированное выполнение плана, получение премий и наград. Нормы труда выступали как одно из главных средств сокрытия резервов производства. Подобная практика получила свое отражение и теоретическую поддержку в экономической литературе, в справочниках, учебниках, где норма труда трактовалась как мера затрат труда на изготовление единицы продукции или выработка продукции в единицу времени, выполнение заданного объема работ или обслуживание средств производства в определенных организационно-технических условиях. Такая формулировка позволяла монополистам закладывать в расчеты при планировании выгодные для себя нормы, ссылаясь на свои особые организационно-технические условия. Поэтому не случайно численность работающих в отечественных организациях в несколько раз превышала численность работников в аналогичных организациях в развитых странах.
Рынок и конкуренция не приемлют любые нормы, складывающиеся в «определенных организационно-технических условиях», а признают только общественно необходимые затраты труда. В условиях рынка норма превращается из средства сокрытия резервов в инструмент выявления возможностей для сокращения затрат труда и численности персонала, для повышения конкурентоспособности организации. Коллективам организаций теперь нужно ориентироваться уже не на свои «организационно-технические условия», а сравнивать затраты труда с результатами, достигнутыми конкурентами.
В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности (рис. 5.9).
В практике работы организаций наиболее часто применяются нормы времени, так как рабочее время является всеобщим измерителем количества затраченного труда. Кроме того, затраты рабочего времени закладываются и в основу расчетов норм выработки, норм обслуживания и норм численности персонала.
Под нормой времени понимаются общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, называют нормой штучного времени. Величина штучной нормы времени складывается из затрат времени на работу машин и механизмов, действий рабочего и перерывов, без которых невозможно выполнить заданную работу.
В общем виде состав штучной нормы можно представить следующей формулой:
ТШ=ТО + ТВ + ТОБ + ТОТЛ + ТПТ, (5.31)
где ТО — основное время; ТВ — вспомогательное время; ТОБ — время обслуживания рабочего места; ТОТЛ — время на отдых и личные надобности; ТПТ — время неустранимых перерывов, установленных технологией и организацией производства.
Величина основного времени определяется расчетным путем с помощью соответствующих нормативов. При этом наивыгоднейшие режимы работы оборудования устанавливаются в процессе разработки технологического процесса и должны обеспечивать соблюдение технических требований к оборудованию, инструменту, изделию, оптимальные затраты времени и минимальную себестоимость обработки. Так, например, при нормировании станочных работ величину основного времени можно определить по формуле
где L — расчетная длина обработки; п — число оборотов шпинделя станка; S — подача за один оборот шпинделя; l — число проходов.
Величина вспомогательного времени, затрачиваемого рабочим на выполнение дополнительных действий, без которых невозможно осуществить основную задачу технологического процесса (установить деталь, закрепить деталь, включить, выключить оборудование, подвести инструмент в рабочую зону и т.п.), рассчитывается с помощью соответствующих нормативов времени либо на основании данных хронометражных наблюдений. В массовом производстве нормирование вспомогательного времени ведется детально — по отдельным приемам (установить деталь в приспособление, закрепить деталь, открепить деталь, снять деталь и т.п.). В серийном производстве расчет ведется с помощью укрупненных комплексов приемов (время на установку и снятие детали; время, затрачиваемое на переход; например, от одного устройства к другому, на изменение режимов работы оборудования и т.п.).
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 340; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!